経営者QA　リーダーシップ　育成

2024年6月12日水曜日

早嶋です。
リーダーシップについての考えと人材育成の取り組みについてのQAです。

Q：あなたに取ってのリーダーシップは？
（吉野家の安部社長）
言行一致。私はバイトから社長になった。嫌な上司は多数いた。「あの人のために」と思って仕事ができる人がいた。それは他の人のための貢献で、他の人の成果を喜べる人だった。これは単純に自分の幸福にもつながる。

相手のために尽くし、喜び、チームの成果を上げることが結果的に信頼とチームのエネルギーになる。マネジメントになれば、常に部下を介して成果を出さなければならない。組織は皆が100点ではなく、80点の社員もいれば60点、40点だっている。低い点数の社員を平均レベルに上げ、その方々が成果を出す支援をすることで、チームの底上げができる。

同時に、組織はリーダーを超えて取り組むことはできない。そのために部下の成長を促すと同時に、リーダーは常に成長する必要がある。早く自分の職責を見つけて取り組むこと。

（ジャパネット高田社長）
父はトップダウン。自分は異なる。ある時、姉が「静かなるリーダーシップ」をくれた。世の中を動かすのは、目立たなくて、地道に動かしている人。周囲の評価を期にしないで、地道にマルチタスクを行う人。常に15事業部の責任者と壁打ちしながら方向性を議論している。

Q：チームのチャレンジを引き出す方法は？

（ジャパネット高田社長）
日本は弱みを指摘するが米国は強みを強調する。リーダーは部下の強みを活用する仕組みをつくる。全員を一律引き上げることは考えないで、伸びる人に焦点をあてる。伸びる人には環境を与えて、頑張る人にはひたすら応える。意思のある人にフォーカスする。

何かを人に伝えるためには10伝えたければ、自分は常に50とか100くらいの理解を持たなければいけない。何か話をするときは、自分の言葉で伝える。メモをみても良いが、読むのは良くない。魂が抜けてしまう。自分の言葉で、相手の目をみて伝えることが大切。自分の頭で考えて、その瞬間の対話で生まれた言葉を発する。

組織は一定の２：６：２に従う。トップの２を徹底的にフォローして時間などのリソースを割く。しかし下の２には気にすること無く、特に攻めることもしない。

（吉野家の安部社長）
育成はおこがましいこと。書道などは一定の訓練を継続することで一定のレベルまでに確実に達する。チャレンジもにたところがあるが、ある段階からは、本人が気づいて取り組まなければ伸びない。そのために場を提供する。しかし強制はしない。自分の役割を与え、少し上の仕事に挑戦してもらう。

現場、現地、現物は大切。成長欲が強い人でも、次のステージにいくには今の能力では不足がある。評価する際は、良い点も伝えるが、伸び代や不足する能力も合わせて伝える。

上司と部下はすれ違うもの。見ている視点が異なる。互いになん？と言ってもしかたない。上司は、テーマや優先順位や方向性を明らかに示す。そこにコミュニケーションを介在させる。部下は優先順位の確認を行うようにしつける。上司の役割は部下の疑問を解消することに徹する。

やる気のスイッチを自分で押して貰う工夫を考える。環境は常に提供する。仕事に対しての制約要件を見つけてあげ、その要因や障害をなくす手助けをする。