早嶋です。
新規事業に関わるかな、比較的規模が大きい組織の中でよく見る景色がある。
・新規事業の方向性を示さない
・新規事業は飛び地を意識している
・新規事業は若手に任せている
・新規事業の担当者が既存事業のことを知らない
・M&Aで新規事業をなんとかできると思っている
（新規事業の方向性を示さない）
経営者の仕事は、事業ポートフォリオをどうするかだと思う。企業が掲げるミッションを達成するために自社のビジョンを示すが、その実現には既存、あるいは将来の事業ポートフォリオをどうしたいかの意志が極めて重要だ。そしてこれらを議論して意思決定することそのものが企業戦略になる。しかし、企業全体として新規事業を進める分野を絞り、資本をどのくらい投下すべきかの議論をせずに、新規事業に取り組む組織を多数観察している。
（新規事業は飛び地を意識している）
アンゾフのマトリクスがある。顧客や市場と、商品（製品・サービス）や技術を2軸に取り、既存と新規で軸の広がりを表現することで4つの領域ができる。新規事業とした場合、新規顧客✕新規商品のイメージ、いわゆる飛び地の事業を立ち上げる認識をなんとなく持ち取り組む企業が多い。が、うまくいく確率が極めて低い。城跡としては、既存顧客や市場に対して、ちょいと新しい商品や技術を提供することで商品や技術の領域を増やし、次のその取組をちょいと新しい顧客や市場に提案して売上を作るのだ。この行動を継続的に繰り返す中で、一定の時間軸が経過した場合、結果的に新規顧客✕新規商品の飛び地の事業ができているのだ。いきなり飛び地を目指すのではなく、プロセスをクリアにしていくことが大切だ。
（新規事業は若手に任せている）
新規事業だから若い社員の発送に任せたいという気持ちは分かる。しかし実際は、年齢を取った社員はアイデアや発想がなくて諦めている、若手よろしくね。的な丸投げにも聞こえる。しかしもし若手が新規事業を行うような要件を持っているとしたら、そもそもあなたの会社にはいらないだろう。と思うのだ。大きな組織で仕事をするのではなく、自分でベンチャーを始めるか、そのような組織にはじめから入り、能力を発揮しているはずだからだ。
（新規事業の担当者が既存事業のことを知らない）
若手を交えたチームを組むことが多いことにも関係するが、自社の他の事業がどのようなメカニズムで収益を挙げているのかを理解していないチームがあまりにも多い。従い、自社が有する資源を考えないで、まっさらのアイデアを出しまくる。一見よさそうだが、資源を有効活用しても難しい取り組みが、更にハードルが高くなっていることに気がついていない。活用する、しないは別にして、自社の資源や特徴や強みを徹底的に理解することが大切なのだ。
（M&Aで新規事業をなんとかできると思っている）
残念ながらM&Aは、これ以上収益を上げることが出来ないから、出口戦略の一手として売却を考えるのが売り手の発想だ。一部、成長過程において、安定株主のもと資本を入れてもらい成長を加速したいと考える売りては確かにいる。が、そのような企業は成長期の事業をバリバリ行っていて、普段からベンチャーや様々な資本家とやり取りをしている企業だ。それ以外の普通の事業会社がM&Aで新規事業を仮に変えたとしても、とても高い金額になるし、買ったあとのマネジメントができないので、M&A後、企業価値を落とし負ののれんの償却をする始末になるのだ。
新規事業を始めるためには、少なくとも自社のポートフォリオをどうするかを明確にして、新規事業の領域を企業として戦略的に決めることが最低限必要だ。その上で、自社で行う部隊、提携や資本提携を進める部隊、そしてM&Aを進める部隊の3つの手法を連携しながら進めていくのがポイントだ、。どれがあたるか分からないので、新規の立ち上げに対してもポートフォリオを組むのだ。そして、一定の期間で使える予算を確保して、丹念で使うのではなく期間で使えるような柔軟な資本を準備する。加えて、新規事業に携わる人財の評価を既存と分ける。一定期間の関与度合いに応じて、新規の評価を行うことがポイントだ。単年度や四半期で成果がでないからだ。
（過去の記事）
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