早嶋です。
事業部、もしくは大事業部制を取っている企業で良からぬ雰囲気になっている場合、事業部長同士のコミュニケーションが極めて悪くなる傾向があります。
これは、社長を５年、１０年かけてトレーニングし、最終的には誰がそのポジションになっても良い制度があるのではなく、現行の事業部長が最もそのポジションに近いという仕組みを作ったことが一番大きな背景になるとおもいます。
したがって、事業部で成功している部隊は主導権を持ち、最も社長のポジションに就きやすくなります。もし、そのような状況で何か悪いことが起きたり、その予兆となる出来事があれば、将来のポジションに影響があると考え、事業部感でもみつに連絡を取らなくなります。過去に、状況が悪い事業部は清算の対象、もしくは売却の対象となりグループを離れると刷り込まれたのがあるのかもしれません。
上記の物差しになるのが事業部長の会話に対して、部下が参加する頻度です。本来ならば直接コミュニケーションすると良いことでも、上記のような理由から間接的に話がなされます。
例えば、事業部長から部長、課長、グループリーダーと話が降りてきて、所属するチームで議論され他の所属のグループリーダー、課長、部長と話が昇り、最後に隣の事業部長にようやく話が通る。当然、時間がかかるし、内容が途中ですり替わっている、あるいはひどい場合は消えていくことも考えられます。
２０年前はコミュニケーション媒体が整っていなかったので、上記の伝言ゲームは有効だったかもしれないです。が今は、あいだの部長と課長とグループリーダーは不要で、直接のコミュニケーションが可能な時代。もし、その過程で現場の声が必要であれば同時に話を進めることも可能です。
成長期に出来上がった組織に甘んじ、組織が硬直して更に肝呂的な組織が出来上がった。そのような組織に大きう観察できる現象です。
