早嶋です。
国内企業が成長戦略を掲げる場合、M&Aは必須の戦略の一手です。CFOの直下に専門部隊をおき、社内のM&Aのノウハウを蓄積することがポイントです。
日本は少子高齢化に伴い国内市場が縮小しています。多くの企業が成長戦略を掲げていますが企業の内部リソースでの成長（organic growth）だけでは難しい状況です。従って、業界の再編を進める、あるいは海外進出という選択肢は避けることが出来ません。この場合、自分以外のリソースでの成長（artificial growth）となります。この時に重要になるのがM&Aの知識やノウハウです。
トムソン・ロイターによれば、2015年上半期の日本企業のM&Aは過去最高のスピードで活発になっていることがわかります。「2015年上半期（1~6月期）のM&Aレビューレポートによると、同期間の全世界のM&Aは総額2兆2,402億ドルとなりました。前年同期比で約40%増、引き続き全世界的に企業買収や投資活動で活況を呈しています。また、日本企業による海外企業の買収・投資活動も前年同期比で9.2%増と益々活発化しています。」
参照：http://viewpoint.thomsonreutersjapan.jp/post/123517774629/2015年上半期ma概況日本企業による海外企業の買収投資活動は引き続き活況
業界再編の動きでは、食品や石油、IT業界で大型M&Aが多く起こっています。また、大企業に加えて中堅、中小企業がM&Aを戦略の一手として活用する事例も増加しています。
M&Aを積極的に活用している企業は、小さなM&Aで経験やノウハウを企業内部に蓄積しています。その際、成功事例だけではなく、企業の中で起こった失敗事例を積み重ねることが重要です。しかし実際は失敗したとたん、社内で最もM&Aがわかっていた方がその企業の中でまともに仕事が出来ない状態にするのが典型的な日本企業です。トップはM&Aに理解を示し、成功と失敗を踏まえて柔軟に理解を示す必要があります。
通常、M&Aの譲渡価格は企業価値分に加えてプレミアム分が30％から60％程度ついています。このことを考えるとM&Aを行った時点でマイナスからスタートしていることになります。従って、M&Aをすることで30％から60％以上のシナジーを出して初めて成功といえます。ということは、被買収企業の経営に対してダイナミックに変更を加える必要があります。例えば、購買部門や開発部門を統合するとか、被買収企業の経営人を入れ替えて買収企業の手法で経営の舵取りを行うなのです。
通常、このようなM&A後の活動をPMIと呼びますが、成功している企業の多くはこの活動に対しての準備をM&Aの交渉の途中から初めて、譲渡契約を締結して案件がクロージングして100日以内に実施しています。
このよな特徴から、M&Aに精通している企業は、M&Aの部隊をCFO直下におき専門組織を内製化しています。事業部毎にM&Aの部隊をおくと、事業部毎にノウハウが分散したり、買うことが目的になって契約締結時点で都合が悪い状態になるのを防ぐためです。専門部隊は、各事業部の個別案件の支援や外部アドバイザーの友好的な活用をしながら社内のM&Aをすすめているのです。
