数年前から同社の幹部候補に対して計画と実行の考え方、及びその実務的なコンサルティングを提供していました。その企業が同じグループ企業と合併したため、新たにチームに加わった事業所長を交えてPMI(M&A後の統合作業）を加味した取組をして欲しいという依頼がありました。

◾ミッションと風土の共有
数回のワークショップを繰り返す中で合併会社のミッションと今後の方向性を確認する。特に、互いの企業の歩みや歴史、当時のミッションや風土の違いなどは、その当時を知る責任者に登壇頂き、その話をベースに様々なディスカッションをおこなる。

◾総務・経理・人事・企画
スタッフ部門の仕事内容の確認と進め方を双方の担当者レベルで共有。企業の方針を確認しながら、１）そのままにする業務、２）廃止する業務、３）統合する業務、４）改善する業務に分けて整理。

それぞれ特化する業務に関しては、直近不都合な業務の洗い出しと、将来的に実現したい項目を整理。後者の実現する項目には、優先順位を決めてスケジュールを整備。

◾予実管理手法の整理
合併会社のマネジメントの仕組みを確認して、現状の課題を整理。吸収した会社は、これまで予実管理の文化がなかったことから、3ヶ月の期間、OJTにて訓練をする。

◾営業部門の整理
互いに扱う商材の研究と意見交換をしたのち、方針に沿ってチームを編成。できたチームの中で短期目標と長期目標を設定して取り組む。はじめの半年間は毎月のミーティングで実行した行動に対して関係者でフィードバックを行う。

◾技術部隊の整理
双方の技術部隊を集めて、互いの強みや弱みの共有。また過去作成していた技術ポートフォリオを基に互いに保管できる技術の有無を確認。統合チームを形成して、今後の方針を議論。

基本合意を提携つした時期から、アドバイスを頂いていたにもかかわらず、実際の取組みは統合後数ヶ月経過してのスタートとなりました。両者の企業の特徴を当事者以上に理解頂きながら、今回の統合チームや現場の方々と蜜にコミュニケーションを取って頂きながら統合を進めて頂いています。初期のワークショップの頃と比較すると、既に1つの組織として動き出しています。引き続き、よろしくお願いします。