数年前から弊社の部課長クラスを対象に、ビズナビさんにお世話になっていました。去年、社長（本人）と一部の経営陣と組織のバイアウトを済ませ、私達が考えている戦略を実現するスタート地点にたどり着きました。この考えも、研修やコンサルティングをさせていただきながら明確になった部分です。今回はPMIも兼ねて、新しい経営陣を迎え、自社の戦略の方向性を再確認する議論を行いながら、チームビルディングを行いたいと思い依頼しました。

◾目的
現経営陣を対象に、近々の2018年度の各部門の予算必達のために「具体的に何をどのように進めていくのか？」について、課題解決の切り口から現状と市場を整理・分析し具体的な行動のシナリオを構築していくことを目的とします。また、合わせて数年後のビジョンをみなで議論してバイアウト1年目のキックオフとします。

◾進め方
課題解決の切り口で自ら作成した部門の予算資料を基に進めてまいります（課題：「2018年度の予算達成」）。

◾ゴール
①経営陣の役割・責務について再認識する。
②3年後ビジョンの達成のための、今年度（2018年）の予算達成のための具体的な解決策（計画・シナリオ等）を見出す。
③次年度以降の予算達成のため経営陣のマインドと魂を磨く。

◆オリエンテーション
０．数年先の我々の姿、そもそものチームのミッションを議論共有
１．2018年度目標必達のための課題解決
1）組織の中での経営陣としての役割を考える
2）課題解決の考え方を理解する
3）課題解決のプロセスを理解する

２．各部門（４部門）の現状把握と課題解決（講義・演習）
1）我が部の現状を把握する
2）目標とのギャップ（問題）を明確にする
3）ギャップ（問題）を課題として整理する
4）各部門の解決策を議論する

３．各部門（４部門）の具体的な取り組み（計画）を作成する（演習）
1）各部門で具体的な行動計画（シナリオ等）を策定する
2）部門毎に計画の発表と講評

統合後も、以前の組織構造を保っていましたが、やはり開発・保守事業部とソリューション事業部、そしてサービス事業部の３部門に組織を統合することが重要だという結論を再確認できました。また、各リーダーが仕事の工数の管理と見積を独自に行なってきた故、何が正しいのか？予算を確実に把握して管理することができていないという課題に対しての方針も整理できました。更に、開発が保守の仕事を担うため、本来開発で利益を出せる部分を犠牲にしていることも筒抜けにしていただきました。バイアウトしたあとも、基本的な組織は変わらないで行うつもりでしたが、今回のビジョンを達成するためには、このコンサルで議論した筋道を実験することがスタートだと心得、早速行動したいと思います。次のフィードバックの日に変化を報告することを楽しみにしています。（経営者）