2010年よりクライアントである総合電機メーカーの一事業部の戦略立案のファシリテーションを依頼頂いています。今年も2日間、事前に調査頂いたデータをもとに戦略グループ毎に今後の方針を確認する議論を行いました。弊社代表の早嶋がファシリテーターとなり、各マネジメント及びそのスタッフに適宜質問を投げながら議論の深掘り、視点の発散を繰り返しながら戦略の骨子を作成しました。

【過去から現在】
●各事業部の売上、利益、原価、販管費などの結果を15年分程度さかのぼり、どのような推移をしているのかを確認。
●ベンチマークしている企業の同事業相当の売上、利益、原価、販管費などの結果を上記と比較して変化を確認。
●各事業部の市場の推移を15年分程度比較して市場の推移を客員。
●上記変化から何が起きているか？を事業横断的に議論して、将来の方針に関与する課題を確認。

【現在から将来】
●PEST等のフレームワークを活用して、現在から数年先の事業環境、事業を取り巻く経営環境の大きな変化を把握。事業機会と事業脅威を事業横断的に議論して確認。
●直近の顧客データを分析して、使途毎、商品毎、地域毎、金額毎、規模毎など複数の切り口で分解して過去からの推移を確認。どのような顧客がなぜ購入しているのかを議論して確認。
●過去から現在にかけて主要な案件に対してロストしたものをランダムにピックアップ。なぜ、提案がとおらなかったのかの敗因を整理して議論。
●主要顧客の今後の方針や戦略を確認して、該当市場の顧客内シェアの推移を推定。
●主要顧客が比較購買している相手（競合）をリストアップして、各競合のサプライチェーン、及びバリューチェーンを分析。合わせてビジネスモデルの変化を確認。
●自社のサプライチェーン、及びバリューチェーンを分析して、このままのビジネスモデルで良いかの議論を事業部横断的に確認。

【方針の議論】
●上記議論結果を整理して、外部環境でプラスとマイナスの要素を抽出。加えて、内部環境のプラスとマイナスの要素を抽出。それらを綜合的に判断して、ゼロベースで戦略の方向性を整理。
●上記、戦略オプションに対して、実行した場合の簡易的なシュミレーションを行い、今後自社が取るべき戦略オプションを決定する。

●毎年、ローリングで3年間の事業計画の修正と追記（たたき台の作成）
●毎年、大きな戦略変更をした場合のシミュレーションの実施
※数年前に実施した戦略の方向性を一度0ベースで見直す

内部のキーパーソンだけでは、どうしても横断的な議論、枠を超えた議論が出来ず、小さな論点に入り込んでしまい全体が見えなくなります。毎回、同じような議論をお願いしていますが業界や業界外の最新の仮説を提示いただき、見損なっていた視点を盛り込んで頂きます。また、毎回、若いメンバや将来のマネジメント候補をリサーチスタッフとして会議体に参加させることで、将来の戦略チームを育てていく取り組みも様になって来ました。結果的にマネジメントチーム以上、主要な若手スタッフには全社の方向性や置かれている立ち位置などを共有でき、日常の行動に展開する際にブレが極めて少なくなりました。毎回、感謝です。（事業戦略数字責任者）