高橋です

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回「営業標準プロセスの価値とは？（後編）」では、「科学的な営業」をテーマに解説いたします。

「科学的な営業」とは、再現性があるということです。つまり同じことを、同じ順番で、同じようにすると、毎回同じ結果になる、ということです。「科学的な営業」は営業標準プロセスがあることによって可能になります。

ということは、望ましい結果にならなかった場合、どの営業プロセスに問題があったのか、明確に分かるということでもあります。失敗した箇所が分かれば、そこだけ練習して修正すればいい。上司もそこだけ指導すればよいということになります。

私が保険の営業をしている時も、そのような仕組みが会社にありました。保険を販売する営業プロセスが明確に標準化されており、皆同じように営業活動をしました。そして毎週、営業プロセスごとの移行率を数値で提出していました。移行率というのは、前工程から後工程に何割が進むことができたかということです。

例えば、お客様とはじめてお会いするプロセス「アプローチ」が上手くいくと、次のプロセス「ヒアリング」に進みます。この時、アプローチしたお客様のうち何割ヒアリングできたかという数値を毎回提出するのです。営業プロセスは5段になっていて、最後は「契約」のプロセスになるのですが、次々プロセスを経るごとに数が減っていくわけです。
その減り具合をデータ化すると、私はどの営業プロセスでお客様の減り具合が大きいか、ハッキリ数値で表されます。つまりそこが私の苦手な箇所というわけです。

このようにデータで苦手なプロセスがわかるので、そこを強化した場合、その後の数字がどのように向上するかも予測が立ちます。つまり契約がどれだけ上がるか、かなりの確率で読めますので、売上計画も立てやすくなります。営業マンはもちろんですが、経営者にとっても売上の見通しが立つというのは、とても心強いことです。

それもこれも、すべて営業プロセスを標準化し、見える化した成果です。もしこれがなかったら、「行き当たりばったりの営業」、「感覚に頼る営業」になることでしょう。
良い時はいいですが、悪い時は何が悪かったのか？どこを修正すればいいのか？上司も何をサポートすればよいのか？誰もさっぱりわかりません。

このように営業標準プロセスを数値で表すことにより、個々の営業マンの弱点を強化し、営業組織全体のパフォーマンスを向上することが可能になります。

契約や売上はあくまで結果、過去のモノです。結果をどうこうしようとしても、もはや手遅れです。にもかかわらず、結果が思わしくなかった営業マンを叱責しても何も変わりません。
それより、営業プロセスに注目しどこを強化したらよい結果になるのか、考える方が合理的です。

営業標準プロセスが無い企業は、自社のオリジナルを作ってみられることをお勧めします。

営業プロセス、営業研修、経営戦略などにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

Tweet

安藤です。

ここ数年耳にする言葉で「マウンティング女性・男性、承認欲求女性・男性、クラッシャー上司等」会社の困った人についてのご相談が増えています。
困った人からどう身を守るのか、快適なワークスペースにしていくためにどうしていったらいいのか、
心理学的な視点からお話をさせていただきます。

会社は働く場所であり、“人が集まる場所”でもあります。色んな人が集まるので、支え合える人もいれば
不快感を与え合ったりする人もいます。悪影響を及ぼす人がいる場合、メンタル不調または離職に繋がることも多々あります。

今回は、よく相談されるケース「マウンティング」から取りあげました。
“マウンティング”は、自分のポジションを守ろうとする防衛本能です。特に、自分より下の立場だと思っていた人からポジションを脅かされそうになったときに強く発動されます。やっかいなのは、相手を潰さない程度の苦痛を与えることで、「逆らうと痛い思いをするよ～」と有利なポジションを誇示して相手を支配しようとします。

やり方はいくつかあります。1つは、優位に立ちたい割には自信がない上司タイプ　2つめは、スターでありたいお局タイプ　3つ目は、数の暴力タイプです。
1つ目は、自分に自信がない人は、地位、人脈、財力など、今持っている立場や権限を武器にします。２は、
若い時にちやほやされた思いをひきづりそのまま中年になった女性社員のタイプです。「あなた何もわかっていないわね」と見下す。このタイプは、仕事がよくわかっている強みをほめ称えてほしいと常に思っています。しかし、誰もスター扱いしてくれないとう常に不満を持ち、その腹いせに若手に対してマウンティングをします。3つめは、立場や実力には大差がない時のマウンティングです。同じ意見を持つ人と組んで圧力や嫌がらせをします。直接的ないじめではなく、間接的に悪口が耳に入るようにしたり、集団で無視して疎外感を与えたりすることで、苦痛を与えます。パワーハラスメントにも繋がりかねません。

対策には、3つあります。まずは、「逃げる・負けておく・身を隠す」です。
被害を受けないように逃げるのが一番、動物の本能ですね。しかし、社内ではなかなか逃げられない場面もあります。その場合は、自分はライバルではないというアピール方法があります。相手に、自分は蹴落とす相手ではないよ～と思わせることも一つです。上記の３である陰湿で厄介な間接マウンティングを回避するためには、日頃から悪口や陰口の多い人に対して、自分の優位な情報を隠しておくのがよいでしょう。反撃に出たい場合は、やはり「数の論理」です。同じ被害者同士で逆にマウンティングを仕掛けるという方法です。チームで挑む！。「やられたら倍返し」ですね！

キャリアドッグ,ＥＡＰ,心理学を活用したコミュニケーション研修,ＥＱ研修,メンタルヘルス研修ご興味・ ご関心がある方は気軽に弊社にご相談くださいませ

Tweet

早嶋です。

””デジタルは、重複をさけることで効率をあげる。しかし従来の取り組みは無駄があったからこそ新たな発見が生み出されていた。””

ある種の仮説ですが、私は無理無駄を排除することが適切な活動を作り上げると理解していました。しかし、昨今の状況下において、無理無駄がある程度大切だと考えるようになりました。一定の無駄無理があることで、その個人やその組織は新たな取組のスタートになり、新たな発想が生まれる源泉になっていると考えているからです。

この無理無駄というワードは、なんとなくネガティブな感じを受けるので、ここでは「冗長性」と表記します。

◾デジタルコミュニケーション
デジタルのコミュニケーションが当たり前になり、２０２０年1月頃から本格的にスタートした非接触の生活。日常の会議では参加していれば一定の存在は示すことができましたが、デジタルの特徴は主張しない、発言しない、書き込まない、レスを示さないはすなわち存在しないかのように扱われます。従来のミーティングは反応が無いことに対して何ら疑問を持たなかった方々が、デジタルになった瞬間に相手の反応を気にするようになりました。Web上の会議のリストには存在していても、うなずくとかアイコンタクトをするとか、表情を動かすなどの変化が読み取りにくい理由もあるのでしょう。

新人。入社して半年程度が立ちますが、基本はデジタルで非接触のトレーニングでした。従来の手厚い新入社員教育が無いため、入社してからの不安は続いています。去年までは誰でも声をかけ、新人は先輩の背中を見ていましたが、デジタル上ではWeb会議が終了した瞬間に部屋の中にひとりぼっちになります。

例年、先輩や上司に相談していいのかタイミングが難しいと新人の悩みはあります。しかし、今年はそもそも誰が先輩で自分以外の社員の他に誰がいるのかも全く把握できていません。階段や廊下やエレベーターで声をかけられることも皆無です。しかし、彼ら彼女らが自ら発信しない限り、デジタルですから先輩や上司も全く問題が無いものとして扱います。去年と今年でコミュニケーションの冗長性が激変した結果、今年の新入社員は去年までと違って様々な苦労をされていると推察できます。

上司。これまで何気なくマネジメントとして仕事をしていた人の多くは恐怖を感じていると思います。デジタルになった瞬間にどのようなプロセスで具体的な成果を上げているのか？とプロセスとコンテンツ（結果）の両方に対して、どのように仕事をしているのかをを上級管理者に示さなくてはならなくなりました。

上級管理職も口では成果を出せばプロセスはどうでも良いといいながらも、多くのマネジメントの動きが気になります。そのため、1週間の仕事の内容を教えてと気軽に聞いたら、ミドルマネジメントの応えに絶句します。「午前中会議で午後はメールチェック」と、小学生以下の返事が年収うん百万円のマネジメント層から平然とかえってくるからです。皆が、「こいつら大丈夫か？と焦ったことでしょう。

しかし、アナログの世界では、その中で成果を出せていたので、ある程度放置していればよかったのです。そこそこ大人の社会ですから適応していました。

デジタルの世界に全てをなじませることをしなくても良いのでは無いかと思います。膝前的に生産性は向上して、10人で行っていた仕事は1人でも回るようになるでしょう。幾度もチェックしていた確認もデジタル化することでアルゴリズムが正しく回り始めたら、チェックをする必要性がなくなるでしょう。

それでもある程度昔のように冗長性をもたせた方が良いのです。無駄と思っていた時間や資源の中から考える余裕や枠組みがうまれるのです。

コロナで非接触を矯正されたからと言って人間の機能を全てデジタル化する必要はないのです。

しかし実際はそうはいきません。急激な変化に対して強制的に０と１の世界を取り入れようとしています。そしてその結果、従来のマネジメントのスタイルをむりやり変えたためマイナスの結果も多数うまれています。急激に厳しくしたり、あまり意味のない取り組みを矢継ぎ早に切り捨てた結果、見た目の効率は高まっているように見えますが、皆が疲弊し始めているのも事実です。

デジタルかアナログかはツールの話であって、本質的に多くのマネジメントがそもそも能力不足だったという仮説も正当化されています。冗長的なマネジメントをしている結果、１０人の仲の複数が実は１０人以上の管理をしていた。が、その管理者の責任が明確になったことで、効率的な人は仕事の量が減るけれども、非効率な人は仕事ができないまま。結果的に全体としては仕事ができない状態になっている。のでは無いかと考えざるを得ない状況なのです。

◾アイデアの創造
アイデアに対して色々な手法や考え方がありますが、共通する多くのことが偶然や組み合わせなるキーワードです。

そもそも創造する主体に対して新しいとする概念は、これまで認識していなかった、あるいは考えていなかったエリアに対して突如と出てきた概念を組み合わせたり適応させた結果の産物だと思います。従いその組織からするとたまたま新しいという概念になっただけで、実はその概念は他のエリアでは昔からあったというのも珍しくありません。

常々新しいアイデアは既存の延長にはなく、既存の概念の外側にあると考えて良いと思います。

もし、現在の合理性が進み、全てにおいて0と1の間で物事を考えるようになれば、メザニン的な中間的などちらにも属するような概念は都合が悪くデジタルの記述が難しくなるため無理くり排除されることでしょう。

その結果的、概念の冗長性が極めて小さくなります。するとどうでしょう。既存の枠組みが更に小さくなり、結果的に新しい取り組みは全くうまれなくなるのではないでしょうか。

近年リベラルアーツが大切だと言われている理由はここにあると思います。アイデアが既存と何かの組み合わせであれば、全く関係がない、よりその概念と遠い概念を組み合わせたほうが結果的に新しいアイデアが出てくる。そのために関係の無いことを学び視野を広げることに意味が出てくるのです。しかしデジタルになればなる程、明確な区分ができて、そもそも異質の組み合わせはありえなくなるのです。

ホモサピエンスが弱いにもかかわらず、ネアンデルタール人を結果的に排除できたのは、組織で過ごしたからで、組織の個人が発明した取り組みを誰かが模倣して時間の経過とともに組織の文化や文明へと昇華させていったからです。

力が弱い種族だった結果、皆で徒党を組み皆で考えベストプラクティスを更新しながら結果的に皆で守った。その中には当然に全く異なる個性が集まりはじめ、別の知的な行動や思考が偶然に重なり試行錯誤される。そしてそのような事が繰り返し行われた結果、時間の経過とともに良い仕組みができあがったのではないでしょうか。

宗教の芽生えも同じようなもので、たくさんの人が集まり、食べ物を管理し、いつでも暮らせるようにした結果、今では否定されることもある中央集権的な権力者が全体の食べ物を集め弱いものに分配するという仕組みができました。

強い権力者はその地位を維持したくなり、これまで存在しなかった組織のマネジメントを発明します。原始的な宗教も場合によっては人をコントロールする手段としてうまれたのではとも思えるほど宗教は人を組織化する手法としては上手くまとまっていると思います。

人が集まり、それが2,000とか3,000人の集落を作ると、頂点に立つ存在が組織を束ねていきます。当然別のエリアでも同じような取り組みが起こり、やがて食べ物を調達する時に互いに奪い合うという動きがはじまり、同じ種族の人族同士が喧嘩するという活動がうまれました。戦争への発展、そしてそれらから守るため、あるいは積極的に戦うために文明がまた発達していった。当時としては、全て新しい発想だったでしょうし、確実にこれらがきっかけで文明が一気に高まったといえるでしょう。

ネアンデルタール人のように完璧な種族が最高の筋肉と頭脳で少人数で合理的に暮らしていただけだったら、今のホモ属の反映はなかったのです。冗長性が人を今のように進化させていたのです。

◾役割のギャップ
デジタル化を強制的に進めるきっかけを与えたコロナ。アナログ全盛期の世界では頭角を現していた人が、デジタルベースでは急に行動が抑制され、従来の成果を出せなくなるという現象がたびたび観察されたことでしょう。

一方で、これまで何もできないと思っていた若者が、急に会社にデジタルインフラを整備しはじめ、率先して仕組みをつくり、積極的に提案を実現し頭角を表します。このような事例も度々別の組織で観察されています。

どちらも交わることがなかったアナログ的な人種とデジタル的な人種。今回の強制リセットによって交わらざるを得なかった人たちが、結果的にうまい組み合わせになり顧客に価値を提供するようになる。

きっとその組織はこれまでの枠組みが狭すぎただけで、評価されなかった人は、その枠組では特徴を発揮できなかっただけ。でもそのような人材が偶然にもそこにいたからこそ、急激にルールの変更や枠組みの変更があっても組織としては結果的に柔軟に対応できるようになったのです。

アナログ人間の良かったことは、そのようなデジタル人間の能力を認め、結果的に自由に権限を渡し取り組みをさせたことです。

タラレバですが、ここに対して冗長な人材がいなかったら、そのような組織は急に滅びるしかなかったのかなと思うのです。

仮に、全ての人材がデジタル人間だったとしたら、アナログ人間の感情的なギャップや取り組みに対しての不安などが理解できずに、機能的な提案のみで終わってしまい、結果的に今の柔軟な取り組みやシフトができなかったかもしれません。デジタルとアナログの両極が偶然に存在していたから上手く適応できな可能性が一定はあるとおもうのです。冗長性の成せる成果だったのではないでしょうか。

◾性別
世の中平等だという話が進んでいて私は違和感を持つ部分が多々あります。妻ともよく話をしますが、絶対に僕らができない取り組みを、妻は簡単に、時間もかけないで取り組みます。もし僕が挑戦しようとしたら到底時間をかけても同じクオリティでできないことを毎日提供してくれます。妻からすると、僕が行うことに対しても同じような感じる部分がある（と信じています）と思います。

しかし当たり前なのだと思います。互いが同じで、役割も同じで、できることが同じであれば、そこからは何も生まれず拡張もなくなります。

生物における平等の違和感は体力、知力、興味、経験、健康、センス等々、全てを同じにするこではなく、その違いを認めた上で、受け入れた上で公平に取り組むことだと思います。そう考えると結果的に性別が違っているだけで公平に捉えて物事を考え進めることが大切だとおもいます。

互いが同じだと考えるのではなく、性別の違いだけではなく、男性同士でも異なる部分があり、それらの違いを互いが受け入れた上で公平に接することで何か新しい概念がうまれるのでは無いでしょうか。これは女性同士でも同じで、結果的にそのように公平に振る舞える組織は冗長性が高くなり、新たな概念が生まれやすくなると思うのです。

◾で結局？
だとすると、令和２年１月をコロナ元年とした場合、現在で8ヶ月と少しが経過しています。これまで冗長性たっぷりのアナログから、冗長性を排除した０と１の活動が今後は全てに置いて本質的な非効率をうみだすのでは無いでしょうか。

随分と若い頃に、
・85%の人が無意識に行動する
・世界は非合理的にできている
というような本をたくさん読んだのを思い出します。

合理的というのは、定性と定量のようなもので、実は定性の中に定量があるだけであり、数の定義は人が後付した概念です。そのような発想で捉えてみると、非合理の中にたまたま規則性が瞬間的に見いだされただけであって、実はその集合知は非合理なのではという考えがあっても良いのかもしれないと考えます。

真実は定かでは無いですが、合理的に捉えた方が確率では高い。しかし、繰り返し事象を行っていく上で、非合理に捉えた方が良いような場合も出てくる。その際は、自分の合理性をリセットしてバージョンアップする思考や態度の柔軟さがあっても良いのでは無いかと思います。

そのためこれまでデジタルで捉えていた組織はアナログの冗長性を受け入れ、アナログで捉えていた組織はデジタルの良い側面を受け入れることで実は新たな組織に変化していくのではないか？と考えます。そうなると今年１年苦しんだ取り組みが、結果的に来年以降の組織に上手く反映していくのかもしれませんね。

Tweet

原です。

今回は、SWOT分析の強み（Strong）についてコメントします。
経営戦略や経営計画を立案する時に、SWOT分析を活用することがあります。
また、国内企業のSWOT分析への認知度は、ある程度は浸透していると思います。
しかし、「SWOT分析ぐらい誰でも知っているよ」と言う人もいるかもしれませんが、
どこまで具体的に知っているでしょうか。

そもそも、「強み」とは何か。特に、「強み」と「良い点」を混同してはいけません。
「強み」とは、同業他社と比較して有利にはたらく、重要な取引条件になっていること。
自己満足の強みではないことがベースです。
だから、社風や職場環境（ベテラン社員がいる、社員が若い、挨拶が良い、事務所や店舗が新しいなど）の良い点をいくら挙げても、顧客ニーズにあった外向けの「強み」でなければ、具体的な業績にはつながりません。
また、顧客が褒めてくれることでも、それが売上や利益につながっていない場合は「強み」ではなく「良い点」というレベルになります。顧客の中には、商品を買ったり利用したりせずに便宜上に褒めるだけの人もいます。

「本来の強み」とは、「機会（チャンス、事業機会）」に少しでも活かせる企業や組織の優位性を極大化させることができることです。
顧客にとっては直接に関係ないことでも、「老舗企業としてこだわっていること。絶対に譲れない商品や思い。」などを活かして、売上や利益の向上など定量的に貢献することができること。それが「強み」と言えるのです。

では「強み」を引き出すには、どうすれば良いでしょうか。
「強み」と一口に言っても、人、モノ、カネ、コトがあります。重要なのは、今後の機会（市場のカタマリやカテゴリー）に使える「具体的な強み」を引き出すことです。
「具体的な強み」を引き出すには、自社内メンバーだけでなく既存客や関係者に直接インタビューして本音を聞き出していくことをお勧めします。

●強みの例文
・主要顧客の信頼が高く、リピート率が競合企業より高い。

・専門知識をもった人材が豊富のため、案件依頼数が競合企業より多い。

・低コスト製造によるコスト競争力が高い。

●私の強み（原の例）
・研修講師：思考系（問題解決思考、論理的思考、創造的思考、デザイン思考、未来思考）をテーマにした研修依頼が多く安定している。

・コンサルティング：グループインタビューにより顧客の本音を引き出すファシリテーション役の依頼が増えている。

・原農園経営：自然生態系を活用した希少な独自農業技術により、高価格でも自社商品を買っていただける熱烈な顧客ファンが増えている。

Tweet

安藤です。

今回は、「対人関係並びに集団における人の意識及び行動についての心の過程」です。

個人内過程に関する理論の代表として、『認知的不協和理論』が挙げられます。認知要素の矛盾がある場合、その矛盾から逃れるために認知を変容させるという、フェスティンガーの理論があります。例えば、「過酷な労働環境で給料が安い」という矛盾した状況にある場合、「現在の労働に、お金では買えない価値がある」と認知を変えることで、矛盾から逃れようとします。

集団過程そのものに注目する理論としては「傍観者効果」や「集団思考」が挙げられます。

集団内過程の例として、集団の意思決定が極端な意見になりやすいという集団極性化の理論が挙げられます。結果として集団内で生じやすい浅はかで短縮的な結論を集団思考といいます。

集団思考の特性として、①同調圧の高い集団は、集団思考の症状は出やすくなる。②集団意思決定の質は個人による意思決定に比べて劣っている。③思考や発言が抑制されやすいのは、集団構成員間の親密性が高いときつまり集団的儀集性が高いときであるとあります。

キャリアドッグ,ＥＡＰ,心理学を活用したコミュニケーション研修,ＥＱ研修,メンタルヘルス研修ご興味・ ご関心がある方は気軽に弊社にご相談くださいませ。

Tweet

高橋です

先月から私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は「営業標準プロセスの価値とは？（中編）」をテーマに解説いたします。

マクドナルドのポテトは日本全国どこで食べても同じ味、のはずです。なぜ同じ味ができるかと言うと、マニュアル化されているからですよね。経験のないパートさんでも学生アルバイトでも、その日からポテトが調理できる仕組みが整えられています。

営業マンも同じです。新入社員や中途入社の社員にはなるべく早く仕事を覚えてもらい即戦力になってもらいたい。そのために教育するわけですが、教える人によって内容がバラバラだったり、先輩にくっついて現場で仕事を覚えろ、では効果的とは言えません。付いた先輩との相性が合わないとか、人によってやり方が違うとかでは新人は混乱してしまいます。

そこで共通の営業標準プロセスがあれば、教える方も教わる方もわかりやすいですよね。何をすればいいのか、何を身に付ければいいのかが明確だと目標設定もしやすいです。自ら学ぶこともできるので、効果的に短期間で習得することができるでしょう。

これが営業標準プロセスを作成する二つ目の価値です。短期間に標準的なレベルの営業マンを育成することができます。

私は前職で外資系の保険会社で働いていました。その会社は新卒を一切採用せず、中途社員ばかり、しかも保険業経験者は採用しません。普通で考えれば経験者を採用した方が即戦略になると思うところですが、そこがこの会社の戦略です。
この会社には営業プロセスとその教育システムが確立しているので、まったく白地の人を採用し、自社独自の考え方や営業プロセスを1ヵ月間徹底的に教え込みます。よって1か月後にはすべての社員がまるで金太郎あめのようにまったく同じことをできるようになります。
私も1ヵ月後いきなりお客様との商談に臨みましたが、習った通りに話すと、教わった通りにお客様が反応してくださり驚きました。保険のお申し込みをお預かりできた時は、感動したことを覚えています。
ここで私が体験したことは、個々人の能力には差がある前提で、「最も契約できる方法」を、「とても効率よく教える」ことで、「全体で最大の成果」に結びつける仕組みが存在するということでした。

ちなみに、ある講演会で、アメリカ企業の日本法人で営業をしていた方の話しを聴きましたが、やはり営業プロセスがきっちり出来上がっており個人のキャラややり方に頼ることをしない、と言われていて、同じだと思いました。

優秀なトップ営業マンに対して、「彼は特別なんだ、だから売れるんだ」ではなく、
その営業マンの優秀なポイントを明確にすることで、真似れば誰もが売れるようになる。営業とは属人的なモノではなく、売れるプロセス『型』を必ず作ることができます。
柔道に受け身や投げの型が有り、ゴルフにスウィングフォームのセオリーがあるのと同じです。習えば誰でもできるようになります。
その上で、個人の長所・特性を伸ばしていけばいいのです。けっして画一的でロボットのようにつまらない集団にはなりません。次回はその辺を解説します。

営業プロセス、営業研修、経営戦略などにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

Tweet

早嶋です。

日本国内のM&Aの件数は、2019年ベースで約4,000件です。そして、その半数は実は支配権の移動を伴わないM&Aです。皆さんのイメージでは、M&Aと聴くと買収のイメージが強いのでは無いでしょうか？

ーー
企業買収：ある会社が他の会社を支配する目的で、発行済株式を過半数買い取る意味で使われる。
ーー

しかし去年1年間の4,000件の内5割近くが、支配権の移動を伴わないM&Aでした。つまり少数出資であったり、第三者割合出資であったり、追加増資です。実際に、支配権の移動を伴うM&Aは約1/3で事業所とは10%でした。

この背景は何を意味すると思いますか？実際に一つ一つの案件を負うことはできませんが、買い手としてもM&Aに対してのリスクがかなり高いことを考えると、一部出資をしながら様子を見る。という考えが推定されると思います。私も買い手とM&Aをすすめる時は、M&Aありきではなく、買い手の戦略の整理からはいります。その場合、目的を達成することができれば、一部出資や場合によって業務提携で終わる場合もあるのです。

Tweet

早嶋です。

久々に九州に近づいた台風。気象庁の呼びかけにより、数日前から各々に台風に備えたのでは無いでしょうか。私もベランダの整理と植木鉢などの屋内への待機、非常食や何かあった場合の連絡先やルートの確認。停電になったことを想定した電気と水のアクセスに対してのシミュレーションを行いました。日頃から準備することの大切さを改めて考えました。

その中で、ジョブ理論のリトルハイアにフォーカスした情報提供があれば、その企業は認知度と販売後の顧客との関係を更に深めることができるのではとも感じた次第です。例えば。・・・。

◾トイレ
トイレメーカーは片手の数も有りませんが、「台風　トイレ」等のキーワードを入れても何ら対策など、ユーザー（消費者）が（多分）知りたいであろう情報を提供している企業はありません。あったとしても、その情報までリーチさせる工夫がほぼ無いよう思えました。

●停電になった場合のトイレはどうなるのか？
●その際に、何を準備しておけばよいのか？
●何かトラブルがあった場合、どこに連絡するのか？
等々です。

おそらく各社のサイトを調べると、どこかリンクが深い場所に情報があるのでしょうが、今は親指で検索して出てこなければ、存在していないかのごとく扱われると思います。

しかし、もしトイレメーカーが堂々とYoutubeやスマフォのサイトで情報を提供していれば、そのページのアクセスはかなり向上するでしょう。そして、それが購買後のケアに対しての満足度を向上することでしょう。

◾窓
窓ガラスや扉やドアに対しても同様のことが言えると思います。皆、ニュースを見ると養生テープを貼って、ダンボールをせっせと外の窓に貼っています。果たし目的は？とも思う風景です。

●窓ガラスはそもそも風で割れるのか？
●自分の家のガラスはどうか？
●参考までに調べる方法はあるか？
●対策を施すとしたら何をすると良いか？
●もし、窓ガラスが割れたら、どうすると良いか？
等々です。

窓ガラスに対しては、「台風　窓ガラス」などとぐぐると、メーカーのサイトが出てきて、PCでもスマフォでも対応しています。基本的な予防や注意点などがわかりやすく、かんたんに調べることができて、消費者は安心したのでは無いでしょうか。

現在、消費者が何かを調べる際は、圧倒的にスマフォです。20代から40代にかけては8割がスマフォをベースに情報を検索するとありますので、WEｂページはPC用ではなく、スマフォで情報にアクセスすることを前提に作ると良いと思います。

ただ、ノートPCを使って調べる割合も一定数あります。特に60代以降はスマフォとノートPCを同じ割当で利用していますので、高齢者向けの情報はノートPCに誘導するか、普段からフマフォなどの活用を促す取り組みをするか、色々と企業として取り組めることが見えてきますね。

◾住宅メーカー
住宅メーカーや家や中古マンションを販売する代理店は、実は家のスペックを最も知っている企業です。台風の前に対して、現在、あなたの家の窓は○○の仕様なので、今回の台風によって、最悪○○のケースが考えられます。すでに、取り替えるなどはできないので、最低、○○のような準備をされてはいかがでしょうか？などと連絡するだけで、その企業の信頼度はぐっと上がることでしょう。そして。もし台風等の災害で何かあれば、当然にその企業に再びコンタクトがあるので、消費者にとっても安心ですし、企業にとっても次の事業につながるチャンスです。

◾車メーカー
これは車メーカーも然りです。数百万から1,000万近くする車を販売している企業は、少なくともユーザーがどのような場所に車を普段駐めているかを把握しておくべきだと思います。そして、何か災害があるような場合は、そのユーザーに連絡をしていて、そのエリアは○○の可能性があるので、最悪○○の被害がでますよ。その対象として、お客さんだったら○○するといいですよ。的な連絡を入れることです。

もちろん、全ては自分で行うことが当たり前の世の中ではありますが、個人がスマフォを持ち、必要なタイミングでコミュニケーションが取れる時代です。そのようなピシャリのタイミングで連絡がくると、顧客の脳裏にははっきりと記憶が残ると思います。もちろん、そのようなコミュニケーションもある程度機械じかけでできますので、消費者のことを慮る気持ちが少しあればできることです。

災害の時に、災害を意識した商品があれば、それを消費者の記憶にとどめてもらう。CMで何か流すよりも、目的意識がある時の情報提供がはるかに効果があると思います。ただ、トイレも、窓ガラスも直接メーカーが消費者に販売するわけではないので、最終的に顧客とのコミュニケーションが取れないものだと思っているのかも知れません。

情報化社会になれば、企業は中間業者の存在があっても、エンドユーザーと直接つながることは容易です。その工夫は、やはりメーカーがもっと考えて、リトルハイアにフォーカスした事業モデルにかえることが大切な方針だと私は思います。

Tweet

原です。

コロナ禍の2020年5月時点の完全失業者が約197万人、休業者が約423万人というデータがあります。今後も感染の第２波や３波も懸念されるなど数年前に比べ、さらに将来予測が不確実な時代となっています。

最近では、テレワーク導入によりオフィスを半減、またはオフィスを無くす企業。従業員を削減する企業。そもそも仕事がなくなり事業廃止や倒産する企業も増えてきています。これからの未来は、現在とは違う方向に進んでいくことも考えられます。

例えば、以下のようなビジネス環境の変化をイメージしてみました。
・私の経営コンサルタント業界では、オンラインやAIの導入により、既存のスタイルによる研修講師やコンサルティングでは以前のように稼ぐことができなくなる。
・教育業界では、集合教育は減少しオンライン教育が成長する。
・飲食業界では、イートインや飲み会は減少し、ウーバーイーツなどを活用したテイクアウトや自宅での料理による食事が増えていく。
・販売、営業、事務部門がICTやAI導入により、部門のスリム化とスタッフが減少する。
・今まで安定していた企業の社員さんや組織の職員さんも終身雇用は崩壊する。
・新しいことにチャレンジし続けるイノベーターが生き残る。
・一部のモノはお金で買えば何でも手に入るから、自分で作らなければ手に入りにくくなる。
・既存のスキルや理論の習得により「稼ぐ力」を身につけたビジネスパーソンも、さらに「生き抜く力」が必要になる。

コロナ感染２波懸念による自粛など不安な生活が続く現在、自宅でテレワークや巣ごもり対応するだけでなく、第２の人生を切り開くための新たな計画を考えてみることも必要ではないでしょうか。
「３密を守りながらの働き方や生き方とは。何ができるのか。どうすればできるのか。」を考えたのなら、続いて、そのための準備を開始し、試験的に取り組んでいき、少しずつ副業または本業と言えるようにステップアップしていくことが必要です。

誰も守ってくれない、守れなくなる時代。コロナ禍とその後の時代を生き抜く力とは何か。
「テクノロジーで生き抜くのか。グローバルに生き抜くのか。自給自足で生き抜くのか。その他、どのように生き抜くのか。」どんなスタイルであれ、生き抜くために変化する力がなければ今までのように生きていけない時代が、未来から現代に少し早めにタイムスリップしてきたような気がします。

Tweet