高橋です

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は「お客様から求められる営業パーソン」というテーマでお届けします。

営業パーソンなら誰しもお客様から求められる存在になりたい！と思います。それが契約や売上など成果に繋がるから、だけではないでしょうが、実際、高業績の営業パーソンはお客様から求められる存在に違いないでしょう。
しかしどのような営業パーソンがお客様から求められているのでしょうか？今回は高橋浩一著「無敗営業」からの引用をもとに解説します。

お客様から「この営業担当は最高だな」と評価される営業パーソンは、まさに求められる営業パーソンと言えるでしょう。そんな営業パーソンはどのようなヒトでしょう？

マクロミルパネル利用のインターネット調査（2017年11月）TORiX調べ※自由回答を集計・編集（n=309）では、「あなたが過去に出会った中で、最高だと感じた営業担当者の特徴を、具体的に教えてください」というアンケート調査を実施しています。どのような結果が出ているのでしょうか。

一番多くの人があげた最高の営業マンの特徴は、「わかってくれる・意図を把握してくれる・的確・明確」という回答でした。

この結果よりお客様が営業パーソンに求めておられるのは、「私のことを分かってほしい」ということだと推察できそうです。つまり「お客様が言わんとする（しかし上手く口に出して伝えることができないモヤモヤとした悩みかもしれない）ことをくみ取ってくれる」営業パーソン、「お客様自身も気付いておられない問題を引き出すことができる」営業パーソン、「放置しておくと良くない問題をハッキリと指摘してくれる」営業パーソン、ということだと私は理解しています。

そのような営業パーソンとの出会いをお客様はお待ちなのです。

多くの営業パーソンが勘違いしていることは、商品知識や情報量で営業の成果が決まると考えていることです。成果を出すため、お客様の信頼を得るため、商品知識を十分勉強して、競合の弱点も研究して、お客様に説明し、こちらの意図するように説得しなければと思っている人がいます。

しかしアンケートの結果を見ると一目瞭然です。知識が豊富だからと言って最高の営業と評価されるわけではないのです。
昔はお客様と営業パーソンの間に情報格差がありました。例えば冷蔵庫を買うにしても、以前ならお客様はどのメーカーの商品が、省エネ性能が良くて、どんな特徴があるのか、いちいちお店に行って売り場の営業担当に尋ねなければなりませんでした。
しかし、今やネット検索すれば得られない情報はありません。しかも全国区で最安値のお店から購入できます。
このようにお客様と営業パーソンの間に情報格差がなく、お客様はあらかじめ全て調べた上でご購入される時代、営業パーソンが知識武装しているのは当たり前で、その上でお客様が求めていらっしゃるのは、さらにパーソナルな事、つまり「私の問題解決」なのです。

もう一つ調査結果を紹介します。マクロミルパネル利用のインターネット調査（2017年11月）TORiX調べ※自由回答を集計・編集（n=309）では、「新規の取引先を検討するならば、その営業担当者に求めることを３つまで選んでください」というアンケート調査を実施しました。

1位は「顧客のことを理解し、貢献しようとする姿勢がある」、2位は「自社サービスの押し付けではなく要件にあった提案をしてくれる」という結果でした。

ここでもやはりお客様のことを分かってくれる営業パーソン、問題を解決してくれる営業パーソンが求められていることが分かります。

お客様のご意向とズレない、「そういう解決策が欲しかったんだよね」とお客様に言っていただけるような的を射る提案ができることが重要です。

決して営業パーソンの独りよがりで、「これを売りたいから」とか、「これはきっとあなたの役に立つから」など勝手に決めつけないことです。役に立つか、買うか買わないかはお客様が決められることです。答えはいつも向こう側、お客様の側にあり営業サイドには決して在りません。

今回のまとめです。求められる営業パーソンとはお客様が抱えていらっしゃる問題・課題を引き出し、お客様と共有し、解決策を提案できるヒトと言えるでしょう。

営業プロセス、営業研修、経営戦略などにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

2020年12月7日現在、日経平均株価は26,547円です。一部アナリストの話では3万円台なるワードも飛び交っていますが、私は無いなーと思います。理由はいくつかあります。

まず、PERです。現在の日経平均株のPER（株価収益率）の平均値は25倍程度です。2019年12月末の数字が17.8倍から比較すると今の株価が既に異常に高いということが言えます。というのも2020年はご存知の通りcovit-19の影響で世界の経済は平均2割から3割ダウンしています。確かに一部の企業は突出した利益を出していますが日本全体を平均でみると伸びているというのは言えません。それなのに利益の25倍もの株価が平均とは言えついている事自体おかしな話ですね。

では何が起こっているのかといえば、一つは官製相場になっていることだと思います。政府が主導となり相場を牽引しているのです。政府の財政製作、中央銀行の金融政策、公的金融機関の大規模な取引が相場を牽引しているのです。特に年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）の資金運用が金融市場に大きな影響を与えていました。

GPIFは約170兆円を運用する世界最大規模の機関投資家で年金給付の原資を損なわずに増やすために、国内の債権、株式、海外の債権、株式の運用比率をそれぞれ25％程度と定めています。2014年10月に資産配分の見直しを行い、国債を減らしてその分日本株の比率を12％から25％まで引き上げています。今GPIFはクジラと称され日本株式を買い進め株価上昇の一役を担っていると言われます。今年の9月時点でその比率は24％です。

日経平均は11月に入っても上昇が続いていて11月25日に29年ぶりの高値を更新していますが、やはり官製相場としか言いようが無いと思います。一方でそろそれ25％の水準になるでしょうから、今後もGPIFが買い増しをすすめることは無いと思うので、市場の動きと反するような株高は起こりにくいと思おうのです。

先日、27日の日本経済新聞で「にユニコーン企業、2年で倍増」という記事がありました。ユニコーン企業とよぶ創業間もない企業で時価総額が1,000億円を超える企業が500社まで増えたという内容です。単純に起業する会社が増えたというよりは世界的な金余りの矛先に行ったとも考えることができるし、低金利によって高い利回りが見込める企業への投資が結果的に株価を押し上げている可能性もあります。

注目は500社の内訳です。米国が242社で最も多く、次に中国の119社です。日本はわずか4社のみで、ここから見ても日本企業が今後もイノベーションを起こして時価総額を挙げていく可能性は低いのかなと思います。

ということで、現在のPERは既に高いレベル感、そもそもが官製相場でGPIFの買い増しは国内の株式の25％をそろそろ上限に迎えるためそれ以上買い増しが続かない。よって、異常な株価はもう続く可能性が低い。加えて、将来的に日本企業のイノベーションも米国や中国と比較して遥かに規模が小さく、可能性が低い。という3点から日本の株価は上がらない。という考えです。

まぁ、実際は合理的に進まないので、基本的な投資のスタンスとしては積立、分散、長期を神様として短期的な株価の上げ下げは気にしないようにしています。

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2020年度次世代リーダー2回目のワークショップの事前課題です。1回目の論理思考で、曖昧なものを分けるという思想を持って、御社の財務諸表を実際に分析するための基本的な知識を身に着けて頂くことが目的です。

【2回目の事前課題】
2回目のWSは利益把握の必須条件「会計の基礎」です。会計の中でもBS（貸借対照表）、PL（損益計算書）、CF（キャッシュフロー計算書）の3つの計算書の意味や考え方、分析の仕方や読み方について理解を深めます。講座は①から④までの4回シリーズで約120分間の内容です。

①概要
ここでは、会計の役割について確認を行ったあとに、BS、PL、CFの3つの計算書がどのような役割でどのように関係しているかのイメージを捉えて頂きます。その後、それぞれの計算書を直感的に理解するために、小売業の事例を通して3つの資料の概要を理解します。約25分間の動画です。

②BS（貸借対照表）
ここでは、BSとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。冒頭にBSのイメージを直感的に理解するために個人の資産の内訳と法人の資産の内訳を例に解説します。次にBSを読むための視覚化の考え方や分析の仕方を理解していきます。約44分の動画です。

③PL（損益計算書）
ここでは、PLとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。はじめにPLに出てくる5つの利益について学び、BS同様に過去や同業他社と比較しながら読み解く方法を学びます。約27分の動画です。

④CF（キャッシュフロー計算書）
ここでは、CFとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。はじめにPLでの利益と実際の現金にズレが在ることを復習して、営業CF、投資CF、財務CFの3つを理解します。BS、PL同様に過去や同業他社と比較しながら読み解く方法を学びます。約21分の動画です。

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早嶋です。

働き方改革にCPVIT-19の影響も重なり、テレワークという自宅待機が定常化していますね。オフィスでの仕事と違って、何かの判断や手法に疑問を感じた際に「ちょっとこれいいですか？」的なフランクに人に相談できる術をWebツール上でもできる人は、そもそもリアルに仕事ができていた人です。一方、そもそもあまり仕事ができていなかった人からすると、バーチャルな環境でITをちょいと使いながらの質問とかそもそも難しいと思います。言語化できないので、テキストでのコミュニケーションが難しいのです。結果、積み重なる孤独やなんとも言えない悶々感を感じてしまい、仕事も進まず、気がついたら与えられる仕事も減り、不安ばかりが増加して、時間が余っている状況でしょうか。

そんな時、あまり真剣に捉えないで、釣りバカ日誌の浜ちゃんバリにラッキーと捉えたら良いのでしょうが、そうはいかないのが日本人。そんなこんなでテレワークの生産性は2極化しています。出来る人とできない人。結果、去年の生産性よりも平均では下がっている。これは出来る人が一部で、多くができないという事が露呈している証左だと思います。実際、複数の企業組織をみていても、その傾向を観察できます。

更に、成果を重視する。と言いながらも、実際に社員の成果を明確に言語化できる能力を持つマネジメントが不足しているため、現場は相変わらずタイムチャージに勤しみます。そのため未だに成果に関係なく”どんだけ時間を使ったか”で給料が乱高下する摩訶不思議な仕組みが当たり前のままなのです。そこに時短というわけの分からない言葉がやってくると、普通に仕事ができない人は、仕事が終わらないまま権利を主張して、帰ります！なんてことになっているようです。本来、できないことは時間関係なく努力して取り組む中で要領を得てブラッシュアップされるものですが、そのようなロジックや正論を吐こうものなら”ハラスメント炎上”になってしまいそうで迂闊に口に出せないのです。いやー、実に狂った社会になっていると思います。

多くの日本企業が求める創造的な仕事の成果は集中して取り組んだ時間に出るものではなく、1日のふとした瞬間に出たものを確かめる過程や家族との会話の中からひらめいて、それを後で整理する時など。決して、その仕事をしている時に成果がでるものでは無いと思います。それなのに社員という”カタ”にはめられた多くの人達は、そこに気が付かず、無意味な時間との格闘を続けているようです。

日本でもようやくジョブ型の雇用が注目をあつめています。基本的に欧米で当たり前のように取り決められたやり方です。欧米では現場を切り盛りするマネジメント、つまり部長や統括マネジメントに相当する人が、自分たちの仕事の成果を上げるためには、どんな能力を持つ人材が必要かを先に定義しています。そして、その人材スペックを持つ人や経験を有する人を探します。探す方法も、基本的には自分で応募をかけます。そして信用のある人達からの推薦を受けて、その紹介状を持ってきた人たちから優先的に面接や評価を行います。その歳、実際に自分の求める能力を持っているのか、経験を有してきたのかを推薦した人達から話を聞きながら裏を取りをします。

日本の採用と違い、採用する前から仕事があり、そこに必要なジョブのスペックがはじめからあるのです。当然に、仕事をしていて、その能力がなければ契約を打ち切るという流れになります。ただ、日本と違って雇用に関するルールも異なり、クビになっても、同じような業界で同様のジョブスペックを求める企業があるので転職もそこまで大変ではありません。日本で完全に欧米のジョブ型雇用を求めることは少しむずかしいですが、人事部が一括で”優秀そうな”人材を大量に採用して、それっぽく配属する仕組みでは、この先の変化の激しい時期に対応するのは、かなりギャップがありますよね。ここは、すでに多くの企業が感じているところでしょう。

本来、雇用の形態がリアルからテレワークになれば、テレワークで成果を出せる人のスペックはことなるのでしょうから、教育も十分にしないまま、環境も十分に提供しないまま仕事を切り替えるのはやはり無理があるのです。スローガン的に柔軟で多様な働き方を提供していると言いながらも、相当有名企業でも内部はまだまだアップアップの状況でしょう。

IT環境の使いこなしからすると20代は優位でしょう。生まれたときからスマフォセントリックな環境にいて、学生のときも自由にこなしていたのですから、そんなに難しさは無いでしょう。一方で、30代後半から40以上は意識的に使いこなすことをしてこないと、急には使えないでしょう。50代に至っては仕事の経験はあるものの、体力や思考の衰えがあり、やはり不安な感情を持つことは在るでしょう。

世阿弥は風姿花伝の中で時分の花について整理しています。人の能力を花に捉えて、ほんのひと時だけ誠の花が咲くと。若いときの花は誠の花ではなく、若さ故の見た目の美しさで、そのために20代は謙虚に、真面目に取り組み、もがき苦しみながら努力を続けることが寛容だと。30代後半は経験と知識がみについてきて、人生の勝負をかける時がくる。そこに本気で取り組み自分の花を咲かせてみせる。40代半ばになれば年齢と共に体力や知力が衰え始めるので自分が活躍するのではなく、若い人や他の資源を使ってフォローする立場になっていく。自分のことを理解しながら自分にふさわしい花を咲かせていく。そのような取り組みをする中で50代半ばにようやく自分の誠の花が咲くと。

10年に1度の環境変化が起き、たまたま適応している人は、そこに甘んじず、次の10年やその先の自分を創造しながら謙虚に能力をブラッシュアップしていく。今、たまたまできない人は、過去の行動を振り返り、単に努力をしていなかったことを受け止め、またゼロから学び始める覚悟を持つ。その覚悟を持つことで、人は少しづつですが、環境に適応して、気がついたら半年とか1年では、その環境にもなれて適応できるようになるのです。ただ、今後は言われたことを待つ姿勢ではなく、自分で考えて動くことに重きを置かなければ、難しさの連続でしょう。自分で全てをコントロールすることは不可能だとしても、自分のことくらいはコントロールできれば、随分と楽になると思います。

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戦略戦術研修・戦略編の事前課題のご案内です。事前課題は１）動画視聴と２）事前課題検討の2種類あります。

１）動画視聴
戦略戦術研修・戦略編の事前インプット動画です。戦術であるマーケティングの一連の流れを説明しています。

①マーケティングの流れ
マーケティングのイメージやワクワク感を持って頂くために、これまでの変遷や定義についてインプットします。また、マーケティングには一定の型（R-STP-４P-CRM）があるので、その整理と理解を行います。こちらのインプット講座は、早嶋が熱を入れて語りかけています。マーケティングのスイッチが入ることでしょう。

②顧客価値
顧客の価値を理解するために、ニーズとウォンツの整理。価値についても機能、感情、社会の視点を取り入れます。それから顧客視点で物事を考えることが結果的に事業の成功につながるかを整理してマーケティングの取り組み自体が顧客価値の追求であることを理解します。前回同様、早嶋の熱量たっぷりの動画です。

③顧客のゴール（R）
マーケティングと想像すると調査や分析と答える方が一定数います。こちらではマーケティングにおける環境分析やリサーチの目的や考え方について整理しています。

④顧客の決定（ST）
市場を定義するセグメンテーションと顧客ターゲットを選択するターゲティングについての説明です。従来は人口属性などをベースにセグメント分けしていますが、4つの属性グループを意識的に組み合わせたセグメンテーションが効果的です。

⑤提供価値の決定（P）
商品独自のドメインを決定して、独自の提供価値を決めるポジショニングについての説明です。ポジショニングは、マーケティング活動を行う中でも非常にワクワクする取り組みの一つです。

⑥実行策の構築（４P）
これまでのR-STPを踏まえて、商品や価格、そして流通やプロモーションについての大きな方針を立てることについて説明しています。４Pのフレームワークは非常に重要ですが、ポジションを意識しながら前太鳳の４Pの整合性をつくることがマーケターの醍醐味です。

⑦顧客のマネジメント（CRM）
成熟市場では新規顧客の開拓よりも既存顧客と関係性を深めて、生涯にわたって顧客のあったらいいなを解決することが大切です。そのために顧客を管理してマネジメントする考え方について整理しています。

２）事前検討
●1回目のワークショップで検討した内容を踏まえて、沖縄電力の電力事業のSWOT分析を行ってください。
●事務局から示された企業の中から1社企業を選択して、電力販売のマーケティング案を考えてください。
ヒント！
１）ST：どのような市場に対して、どのような顧客セグメントを狙いますか？
２）P：沖縄電力との違いをどのように表現しますか？
３）４P：実際にどのように商品、価格、流通、販促を行いますか？
４）CRM：継続的に契約を頂くために何をしますか？

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早嶋です。

戦略という言葉や議論は普段はあまりなされないと思います。従業員の人数が５００名以上いる企業では戦略会議や経営会議の中で戦略の見直しだの、戦略の理解が無いのか？など聞こえてきそうですが、小さな会社の中ではあまり使われない言葉でしょうか。しかし、戦略はなにかをする際の大きな方針で、それを守りながらブラッシュアップして組織を動かした時に結果が伴ってくるので、実は非常に大切な概念だと思います。

例えば、店舗展開しているレストランがあったとします。そしてその店舗の伝統的な料理のレシピが有りました。そのレシピは通常作るやり方と若干違い、食べた人によっては好き嫌いが明確に別れます。そしてそのレストランはそのレシピを武器に店舗展開を行ってきました。当然、店舗にいる店長は客の声を聞きながらレシピを手直しすることはできます。しかし戦略は正しいか否かではなく、企業として決めた方針を貫き通すことが大切です。

もし、店舗毎にその伝統的なレシピのアレンジをすることが戦略であれば、店舗毎に違った味を楽しめることを良しとします。もし、もっとそのレシピを美味しく、つまり万人受けする味にするならその味を追求します。しかし、上述の店舗は”あえて”特定の人が好む味にしているのです。その場合、大切になってくるのがその方針を理解して現場が守り通せるか、になります。

つまり戦略を理解した店長が、その”あえて”のレシピをそのまま再現して顧客に提供することが大切になります。しかし、多くの場合、なぜその戦略を決めたのか？つまり、なんで敢えてそのレシピにこだわるのか？の背景を理解していなくて、売上や利益が独り歩きする結果になります。そのため現場ではレシピが勝手に改良されていくのです。当然、現場は顧客のニーズを聞きながら良かれと思って改良しているので罪の意識はありませんん。

戦略を議論する界隈では、大きな方針をSPと言っています。Strategic Positioningの略称で戦略的な立ち位置と約する事ができるでしょう。上述ではどんなレシピに”あえて”するか、です。自社が進むべき方向を明確にすることが戦略そのものの意図です。一方で、そのような意思がなく、店舗がそれぞれ一生懸命に頑張る取り組みを日本では多数観察できます。戦略界隈の用語では、このことをOEと言っています。Operational Effectivenessの略称で、要は”がんばる！”と言ったニュアンスです。勿論飲食店や個人事業主や中小企業で実質的に社長＝トップ営業＝製造等の技を持っている等で、数人から数十人の売上を稼ぐ企業はこれで良いでしょうが、組織の規模が100人から300人を超え始めるととても”がんばる”一本勝負では持ちません。

当然に創業者や社長は在る種の特殊な人物で特殊な能力を持つ人達なので、この人達のように組織でも頑張りな晴れでは、規模が大きくなるどころか、俺もできるのだったら辞めて社長になろうってことになりますよね。そこで規模を拡大しながら従業員を増やして行く場合は、やはりその店舗や企業のルールや方針が必要になって行きますよね。それがSPであり戦略になるのです。

因みに、SPを明確にしてOEはしても良いのですが、その範囲をやはりSPを基に”がんばる”組織にしなければバラバラの活動になってしまい統率が取れません。そこで戦略を議論する中でとても重要になるのがOCという概念です。Organizational Capabilityの略称です。上述の事例では、本部が決めた”あえて”のレシピを店舗のシェフが忠実に守り再現することそのものです。以下にレシピが秀逸でも、そのレシピを理解した上で再現できる組織が非常に大切になります。

コンサル業をしていて、優れたSP、つまり戦略を定時できても価値はありません。その戦略を組織で実現できて成果を出して初めて価値が得られます。そしてそれらを実現するのは企業側であり、本来コンサルはその方針を浸透させて組織の中で実現できるようにすることまで行えば結果が出てくるでしょうが、そうなると費用がやはり高いものになります。そのため理解している企業は、コンサルをある程度常駐させてOCを徹底するところまで行っています。一方で成果を出せない企業の多くはSPはあるものの、OCに力を入れないという感じです。

とある企業の話です。その企業は50店舗を有する店舗型の事業です。とある商品を店舗を通じてエリア毎に販売しています。そして商品の顧客を3つの階層に分けて提供することを決めました。1,000万円以下、1,000万円〜1億、1億以上の3つのレイヤーです。入念な分析の基、戦略立案を行った結果、その企業は1,000万円〜1億に資本を集中させそれ以外のレイヤーは徐々に手を引いていくという方針でした。

いざ実行していく段階で、50店舗の各店長は急に1,000万円以下の顧客を諦めることはできないので、少しづつ離れていこうとしながらも、結果的に従来通りの営業を行っていました。また、1億以上の顧客にフォーカスしていた店長は、やはりその顧客からの契約を獲得した経験が忘れられなくて、本部の戦略とは違う行動をとってしまうのです。

戦略を立てている本部も、昔は店長の経験があり、急にそのような方針を打ち出しても、浸透しないだろうな？と内心思いながらも、一方ではその戦略を試してみたいという気持ちがあり、実に宙ぶらりんな感じで組織での運用がはじまるのです。そこで、最終的には成績を上げればよいだろうとなり、また数字（売上や利益や獲得件数）などにゴール設定がされて、結果的に数年経っても最も中止する1,000万円〜1億のボリュームが変化していなかったのです。

このケースでは複数の議論のポイントがあります。
・SPに関して明確であったが、どこかでOEを推奨する声があり、方針を浸透しきれていない。
・そもそもSPを実行するためのOCにフォーカスしていない
・そのためSPは明確だが現場で実行されるための策や行動を行っていない
・戦略を実行するためのKPIがSPと関連していなく従来の数字ありきになっている
・SPを掲げれば店舗毎の店長が理解して動くと勘違いしていた、教育などがかけていた

と上げればキリが無いのですが、結局はSPを掲示してもOCまでフォローしていかなれば現場では日本人ゆえ、OEを目指してしまうのです。

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●論理思考
論理思考の基本的な概念として重要な３つの視点、ゼロベース、モレなくダブり無く考える、仮説の考え方を学びます。講座は①から⑤までの5回シリーズ（各回15分〜25分程度）です。

①論理思考の活用
②問題解決思考
③ゼロベースで考える
④モレなくダブリなく考える
⑤仮説を立てて考える

●問題解決の基礎
問題解決の基本的な流れである「問題、課題、解決策、計画と実行」そして、プレゼンや企画にまとめるための解決策の整理の仕方まで、考え方と実践ポイントをコンパクトに学びます。講座は①から⑥までの6回シリーズ（各回10分から20分程度）です。

①問題解決の流れ
②問題の定義
③課題の発見
④解決策の立案
⑤計画と実行
⑥問題解決の整理

●タイムマネジメント
タイムマネジメントのエッセンスを凝縮した２０分間の動画で学ぶ、新社会人や若手社員にぴったりの内容です。

タイムマネジメントの基礎
What：そもそもタイムマネジメントとはなにか？
Why：なぜタイムマネジメントが必要なのか？
How：タイムマネジメントの実際の進め方

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