この度、新しくビズナビ＆カンパニーと提携させていただきます株式会社grit代表の原田健です。
下記の通り、アニメーション動画を使った新しいスタイルの経営コンサルティング、マーケティングツール作成を行っています。
これまで中小企業診断士として、戦略、マーケティングをメインに経営コンサルティングを行っていました。
コロナ禍のなか、中小企業の皆様にお役に立てるサービスを提供します。ホームページをご覧ください。

<㈱gritサービス案内>
https://youtu.be/L1FicQ81DKY

<㈱grit ホームページ>
http://www.haraken-office.jp
今後ともよろしくお願いします。

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安藤です。

組織開発には主に2つのアプローチがあります。1つは、対話型組織開発そして、診断型組織開発です。対話型組織開発には、自分たちに起こっていること、自分たちの状態（思い・価値観・願いなど）を対話を通じて表面化していくことです。そして、その対話型組織開発にニーズとして「心理的安全性」が注目されるようになっています。その背景に考えられるのは、従業員の職場に対するエンゲージメントが日本は低く、個人が働きづらさや不安を抱えている人が増えていること、そして、イノベーションへの注目も紐づいているといわれています。そこで、組織を強くするためには、「心理的安全性」が必要であるという考え方もでてきています。

心理的安全性は、プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle ）2015で、パフォーマンスの高いチームの特徴で述べられています。それは、誰かがアイディア、質問、懸念、失敗について発言した時、チームが恥ずかしい思いをさせたり、拒否したり、制裁したりしない、むしろ発言が期待されている、という確信している感覚（場）があること。であり、決して、心理的安全性はぬるい環境をつくっているのではない。と言えます。

そこで、心理的安全性と仕事の要求水準について、下記のように表されています。
①心理的安全性（低）Ｘ要求水準（低）＝無気力チーム
②心理的安全性（低）Ｘ要求水準（高）＝殺伐としたチーム
③心理的安全性（高）Ｘ要求水準（低）＝ぬるいチーム
④心理的安全性（高）Ｘ要求水準（高）＝学習し、高いパフォーマンスを出すチーム
現在④（学習し、高いパフォーマンスを出すチーム）を創っていくために、「聴く」スキルが注目を浴びています。「聴く」は、肯定的な意図を前提としています。

組織開発に対話が重視されている中で、良い対話とは、良く「聴かれる」ことによって生まれるということです。
①聴かれることにより、相手に受け止められたと感じる
②聴かれることのより、思考、感情、価値観が言語化される
③聴かれることのより、聴く力が高まり連鎖する
④聴くことが心理的安全性の場を成立させる

そして、コラボレーション（共創）を加速するためには、心理的安全性は欠かせません。その基本になるものは、リスペクティング行動です。リスペクティング行動には3つの要素があります。①相手に関心をもつ　②良いところを見つける　③相手を尊重する（認める）ことです。このリスペクティング行動はお互いのエンゲージメントを高めます。心理的な面から言うと、リスペクティング行動には3つの承認欲求があります。①結果承認欲求　②行動（プロセス）承認欲求　③存在承認欲求です。そのことが、帰属意識・愛着・誇り・居場所（私はここにいてもいい）などが、一体感や仕事に対する主体性を芽生えさせ、主体的なコミュニケーションからコラボレーションが生まれやすい職場環境を創っていきます。

私毎で恐縮ですが、この度、国家資格キャリアコンサルタント1級技能士（国家資格キャリアコンサルタント
指導者レベル）を取得しました。企業内でのキャリアコンサルタント取得の方々・目指していらっしゃる方の
指導、資格に関わらずキャリアコンサルタント育成を検討されている場合は、お声かけ頂けたら幸いです。
人的資源開発, キャリアドッグ,ＥＡＰ,心理学を活用したコミュニケーション,ＥＱ,メンタルヘルス等に　　ご興味・ご関心がある方は気軽に弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

ネット上で商品を注文する。そしてその商品が届いて使用したタイミングでアンケートが届く。基本メールで行っているので一連の流れを機械的に行っているはずだ。しかしたまに、以下のような項目を入力する必要があり、せっかくアンケートに答えるというボタンをクリックしたにもかかわらず、アンケートの回答を以後断念する。

例えば、
・旅行に行った際の予約番号を入力（①）
・旅行に行った日時を選択（②）
・等々だ。

上記の①と②は全くもって理解ができない。ネット上のコンタクトポイントで商品を発送した、或いはサービスを提供した日時は確定しているであろう。であれば、上記の①や②を聞き出すのはナンセンスだ。特に②はまだしも、①に関してはわざわざ予約した際のメールなり確認書なりを見なければ番号なんてわからないからだ。

仮に個人情報を取っていませんよ。となればタイミングよくメールを出している時点でアウトだ。アンケートまでの設計をするのであれば注文時にアンケートに答えて頂くために、情報を活用する旨を確認すればよい話。

ではどうして上記のようなことが起こるのかいくつか整理してみた。まずは、個人情報等の取扱が原因。もしこれが原因であれば対象方法はいくらでもある。要はアンケートを実際に答える側が本質的な問に対しては別として、答えたのにもかかわらず途中離脱しないか否かまで考えれば良い話なのだ。

部門最適が原因。企業が大きくなれば、商品の開発設計、商品の販売、販売後のフォローやメンテナンスなどと言った仕事の流れ、いわゆるバリューチェーンごとに異なる組織が対応している。このこと自体は悪くない。それは方針であり戦略だからだ。しかし、やはり販売することに重きを置く文化は、「アンケートは取っとけ」程度しか思っていないのかもしれない。当然に、アンケートをどのように活用するのか？は開発や設計、或いは販売に対してフィードバックして、組織全体でのフィードバックの活用が前提である。が、おそらくそのような発想もなく、単にアンケートを作るという目的に満足しているのではないだろうか。

自分で体験したことが無い。そして意外かもしれないが、実際の一連のサービスを自分たちで体験していない可能性だ。通常は商品をリリースしたら、その購買前、実際の購買体験や使用体験、そして企業が関わるコンタクトポイントの一連の流れを体験して、製品やサービスの不備や過不足を第三者によって確認するものだ。すると提供側ではなく、購買側の普通の感覚でのフィードバックが返ってきて、「ってか、アンケートする際に①を入れるとした時点で手間じゃね？」というごく当たり前のフィードバックが返って来ただろうに。

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早嶋です。

「オードリー・タン デジタルとAIの未来を語る」の中に面白い記述が有りました。紹介します。

ーー
「私は寝る前に、仕事に必要な資料を全て読み込みます。ただ読み込むだけで何も判断しません。アタマで判断しようとすると眠れなくなってしまうからです。まずは情報のインプットだけを行い、インプットが終わる、「明日起きたらこの問題の回答を得なければならない」と思って眠りにつきます。すると、翌朝目が覚めたらアタマの中に回答が出来上がっています。眠っている間に脳がどのように働いたのか、私にはその仕組はわかりません。」
ーーー

コンサルの仕事で独立して15年程度経過しました。おそらく起業した当初、上記のようなニュアンスを先輩コンサルやベテラン経営者から多数教えて頂いた記憶があります。が、当時の私には到底理解できない内容でした。しかし、たしかに今は同じようなことを繰り返してアウトプットをしています。

コンサルの仕事の場合です。仕事の依頼を受けた後です。顧客手動ではなく自分手動で早めに成果の提出期限を決めます。例えば2週間後に顧客が希望している場合は、1週間を目処にアウトプットを作成します。そして一定の情報インプット期間を確保します。例えば3日間とか。そして、顧客のペインに対しての解や方向性を探ります。情報インプット期間は、上記の説明同様に「これだ！」と答えを決めるのではなく、可能性の1つとして様々な方向性を考える程度に留めます。そして期間が近づくと、ある程度の方向性や自分なりの解決策のアイデアを整理します。その際は意識的に出てくるのではなく、ふとした瞬間に浮かんでくる感覚です。多くは朝目覚めた瞬間に浮かび上がっています。そのため私の場合はその内容を忘れないようにメモに書き込み、出社してから1時間程度で情報を整理して成果物を完成、提出する。という流れです。

企業研修の場合です。やはりクライアントや営業担当から顧客のペインや社員に対して提供したい内容についてのブレストをした後、コンテンツと研修の前後の流れを考えます。企画を提出する際もやはり自分手動で時間軸を決めて早めに提出します。研修の場合、私は事前の資料作成と当日の研修の前後の設計と流れが固まれば、後は難なく行うことができます。そのため上記のアウトプットを整理することが最もクリエイティブな仕事になります。やはりいきなりアウトプットを作るのではなく、その関連の資料や分野の情報を一定期間集める時間を確保しています。繰り返し行っているトレーニングでも、状況が変わったり参加者の事情により理解度合いが異なるのでインプットの時間は結構大切にしています。しかし、その際は、1つ1つ整理することはせず、シャワーのように脳にインプットを入れ続けるようにしています。そしてやはり提出する日が近づいて来たとき、或いは企画を整理するスケジュールの前日頃に大きな流れやヒントがアタマの中に浮かんできます。そしてその内容をメモしてアウトプットを仕上げるのです。

と私のかってな2つの事例を考えて見ましたが、「なんかAIを設計する際の教師データに相当する作業が一定期間の入力になるのかな？」と考えてしまいます。その一定期間の教師データの入力に対して、あまりにもロジックを明確にしたり、方向性を明らかにした上での情報入力だと、当初あった答えの通り収集して解を出しますので、そのインプットをがあまり影響しません。したがって、入力する際は、「あまり何も考えずにガンガン入れていくイメージが良いのかな？」と思うのです。

そして期日を決めて、その日に整理するという意識が働いていれば、後は脳が柔軟に対応するという荒業を使えるようになると思います。ただこれは一定の訓練の賜物で、ある時期に数年くらい徹底的に入力と出力を繰り返し量稽古した結果の能力だと思いますので、何も修行をしていない場合は上記は役に立たない情報だと思います。

こう考えると、一定の経験を積むと余裕が出てくることに対してもうなずけますね。常に全力投球してもアウトプットレベルが高まるわけではなく、アタマを休息する、余裕が生まれているときにこそ創造的な何かが出てくるものなのでは無いでしょうか。そのために遊びと仕事をメリハリ持って取り組むことが人生の後半には大切になってくる。

思考をベースに商売をする人々は、思考を使わない無意識の世界に重きを置くことが今後のポイントになるのでは無いでしょうか。ちょっと強引ですかね。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は『紹介営業の極意をたった一言で言うなら』というテーマで、「トップセールスがやっている紹介営業の極意」研修から抜粋してお届けします。

紹介営業（最近はリファラル営業とも言います）は、既存のお客様から新規のお客様をご紹介いただく営業モデルの事です。
営業パーソンなら誰でもご紹介で仕事ができればいいなと思いますよね。紹介営業のうれしい点をいくつか挙げると、新規の顧客を探すコストも時間もかからず、事前にお客様の情報を得て、紹介者の影響力を使わせていただきながら、商談に臨むことができます。その結果、信用のバックアップを得て自信を持って、より効率よく多くのお客様にお会いすることができます。

私は前職の１５年間、ほぼご紹介だけで営業させていただきました。ひとえにお客様のおかげです。

紹介営業を「できる人」と「できない人」の差は何か、私なりに考えてみました。
結論を一言で言うなら、営業パーソンの『心構え』に尽きると思います。

「なんだ、精神論かよ」と思われた方もいらっしゃるでしょうが、その通りです。
いくらキャンペーンをしても、紹介カードなどツールを使っても、口先のトークを駆使しても、すべての土台に紹介をお願いする営業パーソンの心構えがないとホンモノは動きません。ホンモノとは本当に大事な人、良いお客様をご紹介いただくという意味です。

ということで、今回は紹介営業に関する心構えについて取り上げます。

一つ目は、「情熱」が必要ということです。
営業パーソンが自分の仕事に情熱をかけているかどうか、これは目の前の人に伝わります。ちょうど熱が伝導するように、営業パーソンの仕事に対する熱い思いがエネルギーとなって、目の前の人を動かし、わざわざご紹介をしてくださるのです。車を動かすのにガソリンが必要なのと同じです。
「ご紹介をください」と情熱をもってハッキリ頼まないと、真剣さや真意は通じません。

次に、人を動かす営業パーソンの「情熱」はどこから来るのでしょう？
「たくさん儲けたい」　「高い業績を出したい」　「競争に勝ちたい」
このような意欲は営業パーソンとして向上するために大切ですし、情熱の源泉になります。誰でも経験したことがあるでしょう。
しかし、同時にこのような「自分が」という利己的な意欲は、それを達成したとたんに目的を失いモチベーションが下がってしまうことも営業パーソンなら経験したことがあるのではないでしょうか。
また利己的な意欲は、１回目は既存のお客様も応援してくださるかもしれませんが、何度もお願いすると「なんであなたの利益のために協力しないといけないの」となります。

継続的に紹介営業で成果を出すためには、利己ではなく利他の考え方が必要です。自分のためではなく、他の人（まだ見ぬお客様のため）にこの仕事で役に立ちたいので、「あなたの大切な人（家族・兄弟・友人・同僚など）をぜひご紹介ください」とお願いした時に熱量が上がります。

営業パーソンが基本的に仕事をしっかりやっていれば、その「情熱」と「利他」の心構えに共感してくださる人はいらっしゃるはずです。そんな営業パーソンから紹介を依頼されたら、皆さんならどうしますか？

私だったら「それならば」と、大切な人を紹介します。

あとは、お客様がご紹介先を思い出していただきやすくするため、またスムーズに名前を出していただきやすくするためにタイミングやトーク、どのような方をご紹介していただきたいのかわかりやすく伝えるなど紹介入手のスキルを磨くだけです。
スキルに関しては７つピックアップしていますので、セミナーなどの機会にお伝えできればと思います。

『情熱なくして達成された偉業はない』　　ラルフ・ワルド・エマーソン（思想家）

今回は紹介入手について、「心構え」という観点からお伝えしました。いかがだったでしょうか？営業に携わっておられる方は、ご紹介をいただいて契約に至った成功体験を色々お持ちなのではないでしょうか。よろしければ返信いただき、皆様と共有したいと思います。

営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

企業研修を提供する事業を10年以上行っていますが、covit-19によって研修営業のシナリオが大きく変わっていくことを実感します。

従来の研修営業の流れは、営業が顧客（主には人事部）に出向き企業の方向性や社員に対しての期待、不足する能力等をヒアリングし研修体系に即してメニューや形態を提案することでした。それらを提案書として研修講師に共有し講師はテキストやアジェンダを作り当日ファシリテーションを実施する。そして終了後にFBを研修営業と行い、営業はその内容を顧客にフィードバックする。というものでした。

ですので初回の研修提供の場合は、営業の提案書が非常に重要で、顧客のニーズや考えを講師と共有できなければ、研修資料やカリキュラムの作成に多大な時間がかかっていました。一方で優れた営業とタッグを組むと、顧客の勘所や講師の癖を把握しているので講師のマッチング、講師への依頼の仕方等がスムーズで双方が気持ちよく仕事ができる状況を提供してくれます。

そして、そのような仕事は必ずリピートされ数年継続する中で講師は企業の特徴や社員の癖を理解するようになるため更にレベルの高い、かゆいところに手が届くメニューを提供できるようになります。

流れが変わったのはオンライン営業の導入です。要領が良い営業は、オンライン営業の活用の仕方も秀逸です。顧客の要望を確認して、その顧客が不安を持って居る場合でも講師の時間を資源と捉えている営業は簡単にオンラインでの打合せや議論の提案をせずに自分の力量で提案を整理します。つまり講師に取っては従来と変わりません。

一方で要領が悪い営業は、そもそも提案書が無茶苦茶だったのに加えて、顧客とあまりコミュニケーションが取れていないので更に提案が残念な状態になっています。そこで営業は講師と顧客をオンライン上でマッチングさせて直接話せる機会を増やしていきます。当然、顧客も直接講師に要望を伝えることができ、講師は直接確認することができます。さらに、営業が提案していた内容にずれがある場合は、さらなる提案などもその場で行うことができます。

が、本来これは営業が行うからこそ価値があった仕事です。ここをオンラインで丸投げするようになると営業そのものの役割はマッチングとスケジューリングになりますので、本来の提案や全体の設計に対しての価値はなくなります。

講師に取って効率の良い営業とタッグを組むことは、自分の得意な時間と内容に資源をフォーカスできるのでWin-Winなのですが、効率の悪い営業と組んだ場合は結果的に仕事の効率は悪くなるのでパフォーマンスの量をこなせなくなります。そのような意味で今後、研修営業の出来不出来によって営業が淘汰されるようになると思います。

デジタルの淘汰はあらゆるところで始まっている。一方で、その中で余った時間や金額は新たな事業を生み出す資源になるので、結果的にこれまで力を発揮できなかった方々は、当たらな新天地に行ける可能性もあるのです。

covit-19の良き面はようやく日本にもデジタルシフトを強制させてくれたことだと思います。人が行うべきことを人が行いやすくなり、人が行わなくて良い部分は効率を上げて時間を確保する。余った時間はみんなでシェアしてより豊かな時間を過ごす。これがハッピーなシナリオだと思います。

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早嶋です。

趣味の1つに旅館巡りがあります。そして旅館の良し悪しは泊まった本人が決めるものなのでそれが良いとか悪いとかは自分で判断することが正しいのです。それでも僕が考える基準はいくつかあります。

１）宿泊金額に幅が在る旅館は選ばない
例えば1泊20,000円〜30,000円の旅館はそれなりに統一感があって問題はない場合が多いです。しかし1泊18,000円〜50,000円とか幅がある旅館はだいたい難ありです。単価を取る目的で一部の部屋を無理くりリノベーションしているような旅館です。その他のハードは同じだし、旅館の醍醐味の料理も基本変わらない。単価を取るために食材を高いものを使用していますが、そもそも料理長の腕も高くは無い場合が多いです。

２）急速に展開している旅館は選ばない
新しい旅館って昔は泊まってみたいと思っていました。全てが新しくて、なんだかワクワクするからです。でも最近は、新しい旅館ほど価値を感じなません。新しい旅館でも、オーナーが変わり、基本的なハード、つまり建物は昔のまま、というパターンはまだOKです。しかし、急速に展開している旅館はハードも自前で作りはじめます。そうするとどうしてもコストを意識しますので、部品の共有化や内装素材の廉価化が進み、今は良いけど3年で駄目になるね。というようなひどい仕様になっています。しかも急速に成長している企業はそこそこのブランドイメージがついているのでリクルートも上手になります。若い社員を大量に雇用してサービスを受けたことも無い若い方々がマニュアル通りの手続きを提供することをサービスだと思ってしまいます。若い方にチャンスを与えるという意味では良いことなのですが、ハードもソフトも新品でピカピカ。値段だけは一流というのが増えていくのです。簡単に良さをコピペできないのでしょうね。

３）部屋数が少なく価格もそこそこで人気の宿
旅館の醍醐味は色々と在るでしょうが、お風呂、食事、スタッフの方々との会話、庭、器。つまり日常的な空間では無いところでしょうか。そう考えると今の僕は部屋数が少ない料理旅館で築年数も古く昔から続いている老舗が好きなのでしょうね。これは好きか嫌いかの話なので何の参考にもならないと思いますが、そのような旅館が少しでも長く継続していただけるように、せっせと暇を見つけては泊まりに行くことが大切だと思います。頑張ろう。

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本ページは、JR九州エンジニアリング様向けです。

SDGsのeラーニング研修を受講の皆様は、3本の動画を視聴して、視聴レポート及びSDGs取組みシートを作成してください。
動画のパスワード、レポート書式、SDGs取組みシートは別途事務局の指示に従ってください。

（動画視聴）
１）概説動画（視聴はこちらをクリックください）
SDGsのeラーニング研修の全体像や取組みについて7分程度で解説しています。まずはじめに視聴ください。

２）SDGsの概要（視聴はこちらをクリックください）
SDGsの基本的な知識を身に着けて頂く動画です。約30分の動画です。

３）共通目標と各部の方針（視聴はこちらをクリックください）
JR九州エンジニアリングのSDGsに対しての取組の目標と各部の取組に対しての方向性についての動画です。約20分の動画です。

動画視聴後、各自レポート作成とSDGs取組シートを完成させてください。
詳細は別途事務局の指示に従ってください。

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早嶋です。

パリス・ダコスタ・ハヤシマ（PDCH）。本ブログ読者の中で、どのくらいご存知の方がいらっしゃるでしょうか。PDCHは時計好きが集まり立ち上げたメゾンで腕時計の製造はスイス・ヌーシャテル州フルリエで行う独立系腕時計ブランドです。

長いブランド名は創業者3人のファミリーネームを連ねています。IT会社を中国で経営しているドイツ人のリチャード（パリス・リチャード）。医薬業界向けのコンサル会社を経営しているトム（トム・ダコスタ）、そして私の3人です。時計業界も宝飾品業界も高級ブランドの経験も無いただの時計ギークのオヤジ3人、好きが講じて起こした小さなメゾン。起ち上げたきっかけも誰もがする飲み屋の立ち話から。

10年位前、ロンドンでトムの結婚式がありました。同席していたリチャードとトムと話が盛り上がり、互いの趣味が腕時計だということがわかりました。それからリチャードが来日するタイミングに同じ話を繰り返しているうちに、我々が理想とする時計がありそうで無いことに気が付き、「だったらつくろう」というのがきっかけでした。博多の人は飲み屋で語り、次の人は「そんなこと言ったっけ・・・」と続かないのが常識ですが、そこは三国同盟有言実行。まぁ、すんなりいくものでもなく今でも多難の連続で、それ自体を遊びのように楽しんでいる状況です。

今回は腕時計の歴史について触れてみます。私達はブランドを構築する際に土地の力を信じています。同じ時計でもスイスやドイツやフランスと聞くと、その土地の匂いと同時にブランドがもつ特有の何かが浮かび、時計の表情やスタイルをイメージします。もちろん国産（日本）時計も同様です。理想の時計をつくる中で我々が考えたのは場所はスイス時計。しかもマニアックにヌーシャテル州フルリエ。これは国産の時計でもやっぱり岩手、そして雫石だね、という感覚にすごく近いでしょうか（このニュアンスが分かる方もこっちの世界に近い方々かな）。

スイスの時計産業はすでに4世紀以上の伝統と歴史があります。スイスは専門的な知見と高度な技術が集積しており、継続的に技術革新が行われ世界市場でもトップクラスの地位を維持しています。アイフォンやアップルウォッチがあれば時間を気にする必要は無い時代ですが、当時は時計を腕に巻くサイズにすることすら革新でした。今ではチープカシオなどの時計は1,000円くらいで購入できますが、クオーツ時計の技術も当時はセンセーショナルなものでした。当然、水につけても大丈夫という商品は無く防水機能を取り入れることも、スマートに腕に収めるために薄く小さなムーブメントを開発することも全てにおいて歴史と技術と試行錯誤の蓄積があってこその作品なのです。そして上記の技術は全てスイスからスタートしており、やがて世界に広まっていきました。スイス時計に雰囲気があるのはこのような400年以上の歴史があるからだと思います。

スイスにおける時計産業の歴史は14世紀頃から始まります。しかし当時の機械式時計の製造はイタリア、ドイツ、フランス、イギリス、オランダなどが盛んで時計自体は貴族の贅沢品か或いは船舶用の付属精密機械としての需要でした。当時のスイスは世界を席巻する存在ではありません。

16世紀半ばのジュネーブから本格的な歴史が始まります。当時よりスイス・ジュネーブでは宝飾細工が盛んで多くの職人を排出していました。しかしフランス出身の神学者であるジャン・カルヴァン（Jean Calvin）の宗教改革を皮切りに華美な装飾品の着用が禁止されます。1541年のことでした。結果、これまで金細工職人や宝石商などで活躍していた人たちは仕事がなくなります。

背景を説明します。当時のマジョリティであったカトリックは、極端な話、「聖書の解釈はローマ教皇と聖職者の役割だから一般人は教えを請い従いなさい」的な上から目線でした。カトリックの特徴の善行主義ももともとは自体はボランティアや恵まれない人に施しをすることを大切にしていたので問題はありませんでした。しかし徐々に、ローマ教皇に多額の寄付をすることも善行として認められたのです。その結果、「悪いことをした場合は、贖宥（しょくゆう）状を発行しますから多額の寄付をしなさい！」的な動きになり、聖職者が権力と富を握り汚職や不正が横行し始めたのです。

これに対してメスを入れたのがドイツの神学者、マルティン・ルターです。ルターは、「神と人が向き合うのが基本で、善行ではなく信仰そのものが大切だよね」と当時はおそらく命がけで宗教改革を起こしたと思います。同じ時期、コペルニクスは当時主流だった地球中心説（天動説）を覆す太陽中心説（地動説）に気がついていましたが最後まで正式な出版を行いませんでした。おそらく教皇に目をつけられるのを恐れたからだと思います。

ルターの宗教改革を進めたのが印刷技術の発達もあったと言われています。印刷技術が発達する以前はオリジナルの聖書を目にすることはそうそうなかったでしょう。そのため神やキリストが著者だったとしても、ローマ教皇や聖職者がマスコミのような動きをしていたので、実は都合が良い解釈を一般人に行っていたのかも知れません。しかし印刷技術の発達によってオリジナルの聖書がどんどん刷られ、いろいろな国々の言葉に翻訳されたので一般人も自分の目で直接聖書を読めるようになったのです。

この動きがスイスでも広がりゴージャスなカトリック、富と権力を集中する聖職者や教皇を批判して、カルヴァンは贅沢品を目の敵にしたのです。そして同じ頃、フランスではユグノー（カルヴァン派の新教徒であるプロテスタントのフランスでの呼び名）と体制派のカトリックの間で30年以上にわたるユグノー戦争が勃発していました。当初フランス王家（ヴァロア朝）はカトリックとユグノーの対立を利用してより自分たちの立場を強化しようと試みました。しかし、ユグノーの勢力が徐々に強まりユグノー率いるブルボン家のナヴァル王アンリが優勢になりフランス王となったのです。

このユグノー戦争が起きていた30年もの間、フランス国内で弾圧を受けていたユグノーがジュネーブやベルンなどのスイスの都市に亡命していきます。その結果、当時パリで盛んだった時計産業のノウハウもユグノーを通じてスイスに流入していったのです。カルヴァンの宗教革命で職を失ったスイスの金細工職人や宝石商はこれらをチャンスと捉えて時計産業に生き延びる道を見出したのです。そして時計と宝飾の技術がジュネーブを中心に融合してスイス時計産業が本格的にスタートしたのです。

1601年、ジュネーブで世界初の時計職人のギルトが設立されて、その後100年で多くの時計職人がジュネーブで技と経験を蓄積していきます。そして溢れかえった職人は、徐々に工房をジュネーブからジュラ山脈付近にまで広げていきました。ジュラという単語はジュラ紀のジュラです。恐竜好きでなくても聞いたことがある言葉でしょう。地質学における地質時代の1つでジュラシックなどもジュラ山脈が語源です。石灰岩を主とする堆積層の山脈でスイス高原を形成しています。古来からフランスとスイスとイタリアの堺にあり、地理的文化的な境界の1つとして機能している場所でした。

スイス時計を語る上で特徴的な人物にダニエル・ジャンリシャール（1665-1741）がいます。彼はエタブリサージュ（établissage）という分業方法を時計産業に導入した人物として知られます。それまでの時計師ギルトは1人の親方が雇える職人と徒弟は1人か2人までででした。更に、部品製作用の機械類の使用に関しても型押し、裁断、プレス、ばね用製造機械などを禁止するという考えを持ち合わせていました。一方でフランスから逃れて来た時計技師の一部は徐々に部分的な分業を進め高まる時計需要に応じるべきだという考えを持っていました。

やがて分業する動きも広がりジュネーブ市内の時計師は17世紀末頃から部品の製造はジュラ地方に移り住んだ専門職人に任せ、組立や仕上げなどの仕事に集中するようになります。経済的な見地から言えば全ての工程を一人で仕上げるよりも分業することでより効率的に、そして品質の向上も果たせることが分かっていたのです。ダニエル・ジャンリシャールは時計師でもありましたがそれ以上に金細工職人の天才と称されていました。組立や仕上げの際に金細工を施すことで仕事に集中するとともに、最終工程の仕上げと組立をジュネーブで行うことでジュネーブ製として高く販売できることも裏にはあったと考えます。

一方、歴史は面白いもので、当時のギルトは分業することでジュネーブ市街に大量に時計や半完成品の時計が溢れ価格が暴落することを恐れていました。そこでジュネーブで勝手に組み立てた時計や半完成品時計の持込を制限しルールを破った業者は罰金を課せるなどの管理を徹底したのです。後にも触れますが、日本は大量生産、大量放出することで価格破壊（クオーツショック）を起こしましたが、スイスは当初から伝統的な価値を維持しながら量産を両立する知恵を持っていたのです。

ムーブメントの歯車類を収める板部品であるエボーシュ、時計の歯車、機構の往復運動の精度を高めるテンプ、文字盤、針、リューズ、バックル等を専門の職人や工場から購入します。そして部品同士の調整や仕上げと組み立てを行う、日本語のニュアンスでは水平分業に近いでしょうか、エタブリサージュが確立されていきました。時計の設計や部品の手配、仕上げや組立、出荷から小売を手掛けるメーカーはエタブリスールと呼ばれ、まさに時計産業の中核をなしたのです。

ちなみにジャンリシャールが創業したメゾンは長いあいだ休眠状態でしたが、1994年にジラール・ペルゴを運営するソーウインドグループ（イタリア拠点）が彼の業績に敬意を評して復活させています。

エタブリサージュの効果は絶大だったと思います。当時の時計産業をイメージする数値に1790年の時点で、ジュネーブではすでに6万個以上の腕時計を輸出しているという記録が残っています。古い統計を見返すと、当時のフランスとベルギーの1800年時点での人口が300万人〜400万人程度なので、6万個の時計の製造と輸出は驚愕ですよね。

18世紀後半頃より時計製造は家内工業として地場産業と化していきます。ジュラ地方は現在のスイス・ヌーシャテル州、ジュラ州、ベルン州、ヴォー州にまたがる山岳部で、現在でもスイス時計産業の主要生産地です。ここまで読んでPDCHがスイス・ヌーシャテル州に拘ったことが理解いただけると思います。土地の力はまさにその土地の歴史そのものなのです。時計は時間を刻む道具です。我々はその時計を刻む瞬間を豊かに感じ、普段から身につけて、それを世代に継承することを理想に掲げています。時計をつくる人の歴史を重んじ、時計を使った人が世代を超えてその時を刻む。それらを体現するために土地の力を求めたのです。

ジュラ地方は雪深く、夏は放牧や農業を営み、長い冬の期間にきれいな水と器用な手先を活用して精密加工や機械加工、そしてレース編みなどで生計を立てていました。ジュネーブのような都市部と比較しても賃金水準が低く、分業を当初拒んだギルトも存在しなかったためフランスから追われた職人と共に徐々に時計製造の分業を家内労働の中心に置き換えたのです。当時の様子は、製造パートナーのヴォーシェが本社をおくフルリエの隣町、モンティエ（ボヴェBovetの本社がある街）にある時計博物館で見学することができます（現在、ヴォーシェが管理しているので広報に連絡すると開けてくれるでしょう）。

ジュラ地方では多くの農家が部品業者に転身して各々が技と経験とノウハウを蓄積していき各々が専門とする部品供給の役割を担います。そしてヴォーシェのように組立専門の企業が最終的な調整と組立と検査をして完成させる生産工程が確立されたのです。ブレゲ、ブランパン、ピアジェ、ヴァシュロン・コンスタンタン、ジャガー・ルクルト、パテック・フィリップといった有名ブランドが誕生しています。現在でも時計産業の集積地としてスイス全土に26あるカントン（州や準州）の内、ジュラ地方のヌーシャテル、ベルン、ジュネーブ、ジュラ、ヴォー、ゾルトゥルンの6つのカントンだけでスイス時計産業の9割以上の雇用と85%以上の企業が集積しています。

参考
– 「機械式時計の歴史２」ウオッチ製造の歴史　土屋建治氏
– スイス時計協会FH　公式サイト
– 「スイスの時計産業の歴史と発展」財務総合政策研究所　佐藤栄一郎
– FDFA, Presence Switzerland　公式サイト

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