本ページはQTネット様向けのページです。

イノベーションワークショップ２日間に参加される受講者の方は、当日のワークショップを有意義にするために以下の動画を視聴して参加ください。なお、視聴する順番は１日目は１）から３）の順番で視聴ください。２日目は４）５）の順番で視聴ください。

（Day１の前までに視聴する動画）
１）新規事業の基礎（４０分）
本動画では、新規事業を立ち上げるまでの流れを確認頂きます。アイデア⇒ビジネスモデル⇒ビジネスプランの流れで説明しています。皆さんがゼロから新規事業を立ち上げるとしたら、「どのように活用するか？」と想定しながら視聴ください。既に流れを把握している人は２倍速でも大丈夫です。

２）戦略思考の基礎_５_環境分析（１８分）
本動画では、アイデアの厳選である自社の強みの分析や事業チャンスの分析の仕方を確認頂きます。新規事業の基礎で、アイデアは強み✕チャンスと解説しています。その強みや事業チャンスをどのように見つけるかについての補足的な説明です。解説している内容を御社に当てはめて視聴すると良いでしょう。

３）イノベーションの開発（２０分）
本動画では、そもそもアイデアをどのように創出するかについて解説しています。アイデアは異なる概念同士の組み合わせで出てきますが、その考え方を整理しています。実際に自社の強みを考えて、皆さんが想定する事業チャンスをイメージして視聴すると聞きやすくなると思います。

（Day２の前までに視聴する動画）
４）デザイン思考の基礎_概要（３０分）
初めての取り組みや、新しい事業に対しての取り組み方やマインドを理解するために視聴頂きます。観察、創発、試作の概念を繰り返しながら新記事業に仕上げるイメージを持って頂きます。

５）デザイン思考の基礎_観察（27分）
デザイン思考で重要な観察のフェーズについて詳細を説明します。新規事業のアイデアを出す際や、出したアイデアを実際にMVP等を活用して顧客に使っていただく際に観察の視点は非常に重宝します。

6）規模の推定（5０分）
本動画では、市場規模や想定する事業金額の算定の際に役に立つ考え方を理解すために視聴頂きます。ご自身が今持っているアイデアを実現した場合の市場のポテンシャルは「どの程度だろうか？」を意識しながら視聴ください。

Day1のワークショップはオンラインで実施します。事前動画の内容をベースに、QTネットの強みの抽出、事業チャンスとそのアイデアのブレスト、ピクト図の作成とビジネスモデルキャンパスの作成等を実際にグループディスカッション形式で取り組みます。

Day2 のワークショップは対面形式で実施します。事前動画とDay1の議論、及び事後課題をベースに、ビジネスモデルキャンパスのブラッシュアップ、観察の補足説明、試作とテストマーケティングの補足説明とワーク、上層部への提案等をグループディスカッション形式で取り組みます。

両日ともワークショップを始める前に、Q&Aの時間を確保していますので、動画を視聴していて不明な点等がありましたら当日、ご質問ください。では、実際のワークショップで議論することを楽しみにしています。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

さて、買い手の担当者としてどのような心構えを持つと良いのでしょうか。ここからの考えは、本来アドバイザーの会社を支援する立場からすると若干の矛盾を生むかもしれません。しかし、実際に11年以上活動を通じている中で、買い手、特に大手企業の場合は、やはり案件を自分たちで探すことを推奨します。

まずは買収ありきはNGです。自社の戦略や方向性を明確にした上で、経営陣トップが責任を持ってM&A部隊の意義を理解しておく必要があります。その上で自社の経営資源や時間を鑑み、M&Aを選択することを半年に1回程度はすり合わせをするべきです。そして、状況に応じてM&Aを活用するというのが正しいと思います。M&Aは戦略ではなく戦術であって、戦略が先にあって、それらを補うためのツールでしかないのです。

Ｍ＆Ａアドバイザーの会社は手続き業務は慣れています。百戦錬磨で毎回タフなＭ＆Ａの手続きを管理して成約まで導いているからです。しかし、実際の業務内容においては買い手が精通している場合もあります。むしろ買い手が良く分からないエリアに投資をする場合は、確実にその事業は上手くいかないでしょう。そういう意味で買い手は本来は事業の内容に対して理解を示せるエリアに投資をした方が良いのです。そのように考えるとM&Aの実務はアドバイザーの会社が行うのでなく、M&Aのことについてはアドバイザーに整理をしてもらい適宜自分たちで行う方が実は筋が通ると思うのです。

前回も指摘差し上げましたが、買収ありきでなければ業務提携から緩やかに関係を構築しても良いのです。実際に小さなプロジェクトを一緒に行い、双方の能力や関係性を確かめてから資本提携をするか否かの判断をしても良いのです。資本提携ありきで話を持ち込みので感情のもつれができあがり、変な方向になることだって考えられます。

我々が出している結論はまた時代の状況に応じて変わるでしょうが、一方で、買い手企業の大手は、自分たちで取り組む内容を増やすべきだ。という主張の中でもう一つメッセージがあります。それはトップやM&Aの実質的な意思決定をする役員は、最低でもM&Aの背景やメカニズム、一連の流れを知識としてインプットしておくことです。担当の部隊が理解を深めても、知識不足で大事な経営判断を誤る。あるいは理解できないことだってあるでしょう。それでは不適切です。

協会では、そのような立場の方々に対してのレクチャーもさせていただいています。そしてその重要性は今後も主張させて頂きたいと思っています。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

2回目まで読んで、一度買い手として整理をしてみましょう。年間に1500万円から2000万円を平均給与を支払える会社が本気になってもM&Aの成約件数は300件程度がマックスです。当然に、案件を様々な手法で集めていき、それらをセールスする手法は日々ブラッシュアップしています。ですから、事業会社の担当者が片手間で案件を探したところでまずは太刀打ちできないのです。

それでも私は、案件自体はその企業のトップが責任を持って探すことが効果的だと思っています。Ｍ＆Ａアドバイザーの会社から「あなたの会社に興味を持っている企業のリストを持っています。」とレターを毎月もらったところで、オーナー経営者としては理解をしないし、そのアドバイザーの会社にコンタクトしようとは思わないでしょう。

一方で、我々は〇〇という業界で△△の技術と経験のもと〇〇年以上の実績があります。今後、弊社では■■というビジョンのもと、経営資源を〇〇の分野にシフトして、拡大したいと思っています。その際に、△△のエリアを自前で行っても時間がかかることをシミュレーションしています。そこで御社と業務提携を結んで、〇〇の取組ができないかと考えています。というように、バイネームで取り組みたい内容と、一緒に行いたいことを真摯に伝えて、正面からアタックすることも可能だと思います。

実際に、複数社で並行的に上記の取組をしながら資本政策ありきではなく、戦略を達成するための手段としての業務提携などを視野にアプローチして現在進行形の企業がいくつかあります。

しかし実際は、20年程度の低迷した社会において、既存の事業がいよいよ終焉を迎える、或は数年先が見えなくなるなかで、イノベーションやら新規事業やらM&Aやらの抽象的な概念の言葉が社内で独り歩きして。いざ部隊が出来上がってもトップの方針が良く分からない。という状況を多々観察します。

もしそのような状態でM&Aの大手アドバイザリー会社に相談を持って行けば、かならず、待ってましたと言わんばかりに具体的な案件やいいお話をされること間違いなしでしょう。

しかし冷静に考えると極めておかしな話なのです。本来は、自社の合致した条件でなければ断るか、或は相手に譲歩頂くかが筋なのですから。また、市場価格よりも高く値段がついている状態で譲り受けること自体もおかしな話です。自社の戦略に合致していても、そのオプションを評価した時に、自社のルールから外れる場合は、明確に断ればよいでしょうが出来ないのです。

その理由は戦略の軸がないことだと思います。

もし、どうしても提案されている会社がが良ければ、相手と交渉をして、100%の譲渡ではなく、マイノリティから始めることだって良いのです。場合によっては、アドバイザリーは買い手に対してそのような提案を進めても良いでしょう。また、状況が不確定であればしばらく業務提携で互いの様子をみても良いのです。

しかし、このような提案は絶対にアドバイザーの会社は行わないでしょう。理由は明確で、アドバイザーの会社は売買金額に応じたインセンティブを成功報酬で受け取るからです。仮に100%の譲渡で30億の売買価格の場合、10%の譲渡だと3億程度になってしまいます。アドバイザーの会社としてはそれまで行ってきた苦労を考えると、やはり100%の契約を巻いてもらった方が自分たちの手取りも高くなります。こう考えると、本来の利害が一致していない関係であることが分かると思います。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

M&Aアドバイザーで大手は、社員の平均年収で1500万とか2000万円オーバーの会社がざらです。多くの人は経済紙を見ると定期的に年収の高い会社ランキングで上位にM&Aアドバイザーの会社が登場するので、その名前は聞いたことがあるでしょう。

高額の金額を払える理由は、多くの企業がＭ＆Ａで成長したい、或は自社のＰＰＭを変えたい中、そのようなアドバイザーの会社は売り物である企業の情報と案件を直接グリップしている、つまり持っているからでしょう。当然、売り物を持っていれば、買い手にアプローチして案件の成約数は増えますので、アドバイザリーとしての手数料収入が入ってくるというメカニズムです。

M&Aの場合は、売り手にとっては初めて或は、一生に一度あるか無いかの経験で売却を意思決定するでしょう。当然ノウハウは無いので、知人やコンサルに相談をするでしょう。しかし、あまりその手のネットワークを持っていなければ広告宣伝して露出している、そして一部上場している企業に問い合わせることでしょう。さらに、大きく露出している企業は日夜そのような可能性が高い企業にアプローチして、そのタイミングが来る前後で契約できる準備をしていることでしょう。大手アドバイザリーは常に案件、売り物を確保する努力を行っています。

一方、買い手にとっては一度M&Aを経験すると、その術を自前で行う場合と、資本を活用して行う場合を併用して進めるでしょうからノウハウや経験値を蓄積していることでしょう。そして慣れた企業は自社でM&Aの案件を探すでしょうが、実業がありますからそんなに活動できません。当然に、すぐに案件を探してくれる会社に依頼したくなるのも信条。

結果的に大手のM&Aアドバイザーの会社はますます忙しくなるのです。但し、ここには落とし穴もあるので要注意です。それはＭ＆Ａの希望に対して案件が圧倒的に少ないという理由です。

当然に、いけいけどんどんの会社は自社を売却する発想は無く、買い手に回りたいでしょう。一方で将来の出口戦略を考えていてはじめからハッピーリタイアメントを計画して、会社を育てて売却する経営者もまだ少ないと思います。どちらかといえば企業の売却理由は業績不振や後継者不足。たまに資本を大手に入れてもらい、大手のネットワークを活用して顧客や世の中のために更なる成長を手にしたい。なども考えれることは出来ますがやはり稀です。

となるとM&A アドバイザリーの会社は良い売り物を手にすれば事業は成功しますが、中々案件が無いという状況になります。売り物が少なくて、買い手が多ければ当然に売り物の価値は高まりますので、現在観察できるように市場価値が合理的についたとして大手は高く買わざる得ない状況になっているのです。

実際の数で考えてみましょう。例えば1年間にM&Aされた数は約4,000件程度です。そして実に50%はマイノリティー出資ですから、我々が想像する支配権を伴う移動のＭ＆Ａはその半数の2000件程度なのです。

その中で大手のＭ＆Ａアドバイザーの会社で、某者は年間に600件程度の成約をプレスリリースしています。但し、この会社は基本的に仲介形式が主なので、件数自体は300件程度です。となると他の案件は小さなブティックが取組んでいたとしてもそれでも合計2,000件程度しか成約が無いのです。日本には300万社の事業が存在するのにＭ＆Ａで毎年成約する件数はまさに誤差ですよね。

そう、そのくらい売り案件が少ないので、買い手企業に戦略が無くて、Ｍ＆Ａをすること自体が目的になれば、高掴みして、買った後に苦労する。というシナリオが見え隠れするのです。これはＭ＆Ａアドバイザーの会社が悪いのではなく、そのような状況を理解せずに行っている企業にも責任があると言えるです。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

一般財団法人日本M&Aアドバイザー協会は11年目を迎えます。これまで1,000名以上、130回以上にわたりＭ＆Ａアドバイザーの育成講座2日間を開催してる中でＭ＆Ａアドバイザーの考え方や実務がかなり変わってきています。11年前、国内においても中小企業が戦術としてＭ＆Ａを行うことが当たり前になり、かつその際のアドバイザーの不足を懸念して立ちあがたのが当協会のきっかけです。そのため11年間継続的にM&Aを行うFAの育成とその認知を行ってきました。

一方でここ数年、大企業のM&A担当者の参加が急激に増加しています。受講理由の多くは、「体系的なＭ＆Ａの流れを理解把握したい。」です。例えば他社が行っているＭ＆Ａの講座は、おおよそ次の通りです。Ｍ＆Ａの実務の流れに沿って、それぞれの担当者や業界の大御所がセミナー形式で話をする。定期的に同様のサービスを提供する組織の講座の研究をしていますが、大枠は同じように感じます。

例えばDDだとその専門家が話し、契約に対しては有名弁護士事務所の所長が話すという感じです。実務を今後行いたい、自分で会社を売却したい、企業の担当者でM&Aの実務をはじめる方にとってポイントの話は理解できる内容になっていますが、全体の流れや筋が分からないという不満が常に出ていることを当初から突き止めていました。我々の講座が受け入れられる理由でしょう。
 
アドバイザーの役割は全体の流れと勘所を抑え、ポイントポイントは適材適所で専門家と一緒に進め、M&Aの契約を滞りなくまとめることです。その流れと勘所を学んでいただきたい一心で講座を作っています。更に、実際に実務を行うと、話を耳で聞いただけではやはり対応できません。実際に行うと資料が集まらなかったり、思うような交渉ができなかったり、聞いたこともないような概念を言われたりと、常にケースがことなります。そのために会員制度を取りながら、毎月2回定例情報交換会とリアルタイムのケースについてのQAを続けています。あくまでも我々の協会の目的は実務を行う方々を増やすことにあります。

但し、大手企業やはじめてM&Aを行う方々にとって未知のせかいですし、M&Aと聞くだけで構えると思います。そこで多いのが、何となくそれっぽい会社に任せてしまい、言い方が悪い言葉を使えば、丸投げしてしまいます。当然、投げられた方は責任を持って解決するでしょうが、人材の事業と同じ。買いの相談が来た場合は、持っているたまやアクセスできそうな案件を紹介して売買を成立したいインセンティブが強くなるでしょう。売り手のアドバイザーに付いた場合は、売り手の心情をあまり把握せずに売り急ぐこともあるでしょう。しかし、売り手や買い手がある程度M&Aの一連の流れやメカニズムを理解できれば、そのようなことは簡単に防ぐことができるようになるでしょう。

協会の講座を受けて頂ければ、そのような考え方や勘所を抑えて頂くことが可能です。そして実務を迎えるタイミングでは、その勘所が指針となって役立つことでしょう。

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早嶋です。

去年の７月末にOnline Travel Agent（オンライン・トラベル・エージェント）で手配したホテルと飛行機（ベトナム）の返金が本日確定しました。

旅行のプランは2020年1月前半に行いうOTA経由で予約購入。飛行機はベトナム航空でホテルはホーチミンの伝統的なホテルでした。旅行を決めた当時、武漢での騒動が起きていましたが、正直問題ないだろうと思っていました。

しかし20年3月頃から始まる緊急事態宣言で7月は出国できないと判断しOTAにキャンセルを申し込みます。正直、今回のパンデミック相当は約款を見る限りなんとも言えない内容でした。しかし返金は問題ないと思っていましたが、実際はかなり強い態度でOTAに断られました。そこで6月に再度OTAに問い合わせます。というのも航空会社自体が日本への航路を中止していたからです。飛行機は流石に返金するということでしたが不服だったのがOTAは積極的に交渉をしなかったことです。6月時点で旅行業界はかなり悲惨な状況になっていたことは理解できますが、それを加味しても疑問が残りました。

ホテルに関しては半ば我々が交渉したようなものです。OTA経由で手配していましたがホテルに対してはキャンセルができないというのです。飛行機が飛んでいないのに宿泊に来てくれというのです。OTAもそれは違うだろうとホテルに言うかと思えば、なんとホテルの言いなりです。担当者を変えてもらい再度交渉した結果、予約日から向こう1年間の間に同じグレードの宿泊を提供する。ピークシーズンでも問題ないというオファーを出してきました。返金しない寄りはましで、時間をかせぐことになったので、ひとまず決着しました。20年8月頃でした。ただし当時の状況から見ても、向こう1年も海外に気軽に行く状況では無いだろうと思っていました。

飛行機の払い戻しは確定しましたが、航空会社マターなのか、OTAマターなのか。払い戻しは21年3月末でした。支払いが遅れた理由を尋ねることをきっかけに再度OTAに対してホテルの件で問い合わせを依頼。7月には今の日本の状況や各国の状況を鑑みて、家族4人で旅行は厳しい、権利を更に1年伸ばす交渉をしました。すると数日後に全額ホテルの予約代金の支払いが決まったのです。どんな方針か分かりませんが来月に入金があるようです。

OTAは確かに便利で若干のコストパフォーマンスがあります。しかしネットを使いリアル店舗を出していないだけで顧客対応に対しては力を入れている大手です。が、実際は厳しい対応でした。おそらく同様な感覚を持った方々が世界中にいることでしょう。

学びは、交渉を諦めないことでしょうか。不満が残る条件でも再び交渉できる余白を持つことも大切だと思いました。一連の体験は誰も悪くはないのです。全てはウィルスが因果ですから。しかし平時になってもそのOTAを選択することはないでしょう。なんとも歯切れの悪い感覚です。

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早嶋です。

新学期が始まる。長男と次男は同じ小学校に通う。先週の土曜に家庭訪問の通知が学校からあった。まさかと思ったが案の定そうだった。長男の学年と次男の学年での家庭訪問の通知フォーマットが異なるのだ。文言や時間を知らせる表の形式が明らかに違う。

今朝、子供たちの尿検査だった。トイレに行って紙コップに尿を取り容器に入れる。そして容器に名前を書いたシールをはる。ここでもそうだ。シールの大きさが容器と比較して明らかに多く、きれいに貼れない。何かの拍子ではがれることが予期される。そもそも混合しないための工夫でシールを付けているのではないか。

小学校のフォーマットは今に始まったことではない。紙の統一すらない。A4用紙とA5用紙が平気で混在している。統一や標準化の概念が無いと感じる。電子データで管理する発想の以前の問題だ。思考が完全に停止している。最も問題だと思うのは、上記の様子はおそらく私が小学校の時と同じ状況だということだ。

私が小学校の時、学校から配布されたプリントを集めてはフォルダに入れるのが好きだった。同じシリーズの学年便りが時にはA4用紙、時にはA5用紙とバラバラでファイルをするのが面倒だと思った記憶がよみがえる（おかげで対象におる、見開きやすいように折るなどの工夫ができた点は良かったが）。尿検査もそうだし、学校に返信する封筒のサイズが小さすぎて入らないなど頻発していた。

そして30年以上あまり何も変わっていない。そんな中、小学生は自宅でオンライン授業が行われるようにPCの配布が始まった。恐怖だ。基本的な考えることが21世紀重要だと言われるなか、当の職員たちの思考が一切働いていない。教育に熱心なことは良いが、自分たちの仕事の仕方や工夫の仕方を改善したり試行錯誤する取組はしないのだろいうか。

親としてはこの事実を受け止め、思考する機会や考え方は親から提供することを強く意識することが大切だ。学校に依頼する事項は生活の安全と学業の楽しさや興味を持つレベルにして、或はそれの半分くらいの期待で、他は期待をせず、自分たちがベースとなって提供することが大切だと思う。出なければ21世紀の大量失業を助長する。

余裕がある家庭は私立に行けばよいと思うが、小学校、中学校の私学で組織がクリエイティブに考え、動き、自発的に活動しているところは少ない。学費を高く取り、権威にしがみつき、顧客である親に頭を下げさせるようなトップが未だにごろごろいる。従業員に至っては、そもそもそのような組織に行く前にもっと都合が良い職場を見つけているだろうから、ポテンシャルが低いとおもう。失礼な話は承知で書いている。学校としては工夫して授業料を高額にして生徒を受け入れようとしてもブランドや伝統が無く、もし同じ金額であればスイスや海外の学校に通わせることになるだろう。経営的にも難しいのだ。

と考えると、子供たちが成人して仕事をする際には、今と同じ考えない、与えられても自分たちの権利のみ主張して楽を選び働かない、いわば使えない大人が大量生産されるのだ。加えてAIの進展によって本来人間がしなくても良い仕事はますますロボットに置き換えられるであろうから仕事の母数自体が減少する。賢者はクリエイティブな仕事が新たに生まれる可能性を指摘するが、この教育環境にどっぷりつかり10年を過ごせば、どんなにDNAが良くても芽が摘まれてしまう。そして卒業と共に大量に就職難民を抱えるようになるのだ。

外に避難を向けても仕方がない。基本な名最小ユニットである家族、親が親身に捉え、家庭から子供たちと色々な視点に興味や疑問を持ち、かんがえることをスタートする。そして続ける。答えは出さなくてよいから、そのようなマインドを持ちづけることを提供する。これが大切だと私は思う。

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早嶋です。

ビジネスアイデアの出し方の極論は、自社（自分）の強みと何らかのチャンスを掛け合わせてアイデアを抽出することでしょう。この考えの基となる概念はシュンペーターの頃なる概念を組み合わせて新しいイノベーションを生み出す話にもつながりますし、戦略の教科書でおなじみのSWOT分析からも分かります。

アイデアがある程度整理できたら、次はビジネスモデルとして成立することを考えます。基本的には価値を生み出す組織と価値に対して対価を払う組織、そしてそれらに付随する組織を整理して、価値と対価の流れを考えます。この概念を絵に表現する技法をピクト図などと称しますが、要するにお金と価値の交換のイメージを整理することで事業価値を提供する側と価値に対価を払う顧客、それからその利害関係をサポートする登場人物を明らかにすることができます。

これらが上手くいきそうであれば、次はビジネスモデルキャンパスなどを使って、価値を提供する側のメカニズムと価値に対価を払う側のメカニズムを整理します。提供する側のメカニズムは、その価値を再現的に生み出し提供できるかを考えます。一方で、対価を払う側のメカニズムは、その価値に対して対価を払う理由を明確にします。市場の規模や価値の合理性を対象顧客が理解することを明らかにするためです。これらの関係が商売として成立するためには、生み出した価値の費用と頂いた対価の差分に対して、提供側に利益が残ることが大切です。そのため、提供側は価値を生み出すための費用を明確にする必要があります。

費用は通常は何もしないでも出ていくであろう費用、価値の提供の回数や量に応じて比例して出ていくであろう費用に分かれます。いわゆる固定費と変動費です。加えて、その事業に新たな投資が必要でしたら別途投資についての議論を加えます。

一方、顧客が支払う対価は通常は提供される価値に対しての単価とその量の積によって売上が算出できます。複数の商品ラインナップがある場合も、ある程度の単価を平均的に捉え、その価値に対してある単位期間、例えば1カ月とか1年とかで区切ることで、単位期間の売上を想定することができます。そのために、ビジネスモデルで考えてた価値と対価の交換を1つのモデルと考え、それが複数回、ある期間に行われることによって売上が発生すると考えるとある程度のモデルを推定することができます。

例えば、コンサルタントとして独立したとしましょう。社員を1名雇い、そこそこの立地条件にオフィスを構えたとします。Webサイトや何かしらの広告宣伝費等なども加味して、月の固定費を50万円とします。話を簡単にするためにオフィスはシェアオフィスで家具等は全て揃っていることにしましょう。その人が1回のコンサル費として5万円の単価をつけたとして、その際の変動費に交通費やその他諸々を入れて20%の1万円かかるとしましょう。

すると一つのモデルで発生する単位当たりの変動費は1万円。単位当たりの単価は5万円。毎月かかる固定費は50万円となります。では、ビジネスモデルで考えた商売が成り立つためには、月に何回程度のコンサルを提供することが出来れば成り立つでしょうか。これはいわゆる損益分岐を探す考え方と同じですね。

例えば、売上は単位当たりの単価UP（Unit PriceでUPとしましょう）に提供した回数Q（QuantityでQとしましょう）の積（つまり掛け算）で求められます。

売上＝UP＊Q

一方、費用は変動費と固定費に分けられます。固定費はサービスを提供する回数Qに関係なく一定ですのでF（Fixed costでFとしましょう）、変動費は提供する回数Qに比例する費用ですので、単位当たりの変動費V（Variable cost）とすると、提供した回数Qの積VQと表現できます。

変動費＝F+VQ

これから上記のビジネスモデルが成り立つときの提供回数は、売上と変動費がトントンになる際のQになります。従って、

売上－費用＝0
UP＊Q－（F＋VQ）＝0
上記をQについて解くと

Q＝F　/　（UP-V）

ということで、実際の数字を当てはめてみます。損益分岐となる回数は、

Q　＝　50万円　/　（5万円－1万円）＝12.5回

つまり、月に5万円程度のコンサルを12、13回行うことが出来れば50万円の固定費は捻出できることが分かります。が、50万円から社員に給与やオフィスの支払いやその他経費を払ったら、自分の給与が無いですね。そこで固定費50万円に自分の給与100万円を追加しましょう。その場合に成り立たせる回数は、

Q　＝　50万円＋100万円　/　（5万円－1万円）　＝　37.5回

つまり、月に5万円程度のコンサルを38回程度実施できれば給与100万を安定てきにとっても問題ないことになります。もし、これらを実施しようとした場合、1カ月30日の内、実働を20日としたら1日に5万円のコンサルを2回安定的に提供できれば成り立ちますね。

或は月額5万円程度の顧問料を頂いてコンサルを40社程度持つことで対応できますね。ただ、40社を1人で相手するとなると結構大変ですのでアシスタントを1名増やして行うか、単価を上げるかと考えるはずです。

でも、ここでイメージできたように、実際のアイデア⇒ビジネスモデル⇒事業計画にする際に、自分たちが提供する価値を相応の単価を頂いて提供するために、どの程度の回数や数量をこなせばよいか？という数字がイメージできれば、その後のシミュレーションが行いやすくなると思います。

その意味で、はじめて事業をおこなう場合は、先ずは自分たちのビジネスモデルから単位当たりの売上と変動費を大まかに算出して、そこから回数や数量であるＱを推定することで、実際の市場規模とマッチするかとか、提供することが可能な数字かなどを議論することができるようになるのです。

是非、起業する際や、社内で新規事業を立ち上げる際に活用してみてはいかがでしょうか？

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早嶋です。

手柄の分配に対しては基本的には新規事業と既存事業とは別に設計する必要がある。というのが持論です。既存の場合は、ある程度その手柄を誰が行ったか？の特定は可能です。一方で新規事業の取組はその手柄を確定するのは非常に困難な場合があります。

そのため会社全体の手柄、チームの手柄、個人の手柄の３つに分ける必要があると思っています。
明確に成果が分けれる場合は、会社１：チーム２：個人７
明確に成果が分けにくい場合は、会社２：チーム６：個人２
などです。

加えて、既存の評価は単年度や四半期ごとの評価ですが、新規に関しての評価は３年から５年をさかのぼって評価すべきと私は思います。良くある事例が、新規事業や新市場の開発において起ち上げから３年経っても成果が出なかったマネジメント（A）が交代になり、４年目に入ってきたマネジメント（B）が途中から成果を出し始めた事例です。この場合、Bは評価の対象になりますが、Aは評価の対象にならず、むしろ評価が下がる場合があります。

可能性としてBが成果を出した因果はAの仕込みや試行錯誤があっての可能性が高いです。その場合、Aに対しての評価を分配するということが大切だと思います。

このようなことを鑑みていくとやはり既存と新規の取組に対しての評価は明確に分けて設計することが大切ですよね。上記のアイデアは１つの事例ですが、この視点を持って設計して実務を回してブラッシュアップすると数年でよりモデルが出来上がると思います。

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原です。

大手資本を中心に垂直的に組織されてきた下請関係は、グローバル化による企業の海外進出などにより揺らいでいます。
このような中、地域内では、優れた技術やノウハウをもちながらも取引先を失った下請け企業が多数残されることになります。地場産業の再構築を図るためには、これらの経営資源を活かし、新たなネットワークを結び直すことが必要となります。
地域の企業が相互にネットワークを組み、下請け関係ではなく「横受け関係」を創り出せば、相互取引の中で仕事と資金が回り雇用や税収効果も高まることになります。
この税収の増加を自治体が地域内に追加的に再投資すれば、地場企業の地域内経済力はさらに高まっていくことになります。

ここで、地域内経済力が高まる考え方の小さな取組事例を紹介します。
私は、都市と里山での2拠点暮らしにより原農園を兼業しています。
多くの知人からは、「原さん、原農園の農産物をお客さんに直接販売しないのですか？原農園の顧客コミュニティを作れば？」などのご意見を頂きます。当然、私も考えたことがあるアイデアです。
しかし、「私がお客様を囲い込むのは、お客様と原農園が喜ぶだけだな。微力ながらも地域経済にも貢献できないだろうか。地場企業にも貢献できないだろうか。どうせなら、お客様・地場企業さん・地域生産者（原農園含む）の三者にメリットがあると良いな。」と考えました。
だから、独自でお客様を囲い込み直販するのではなく、地場の農産加工会社と連携し、顧客調査、開発・加工・販売・アフターフォローに取り組む横受け関係を重視していくことを意思決定しました。
こうすれば、横受け関係の強みを活かし付加価値を高めることで遠方など多くのお客様にも喜んで頂ける。地元の農産加工会社も喜んで頂ける。私も人と自然に優しい農産物の栽培に集中でき健康で心豊な2拠点暮らしが継続できる。地域生産者や兼業農家が増えることで持続可能な地域社会の維持にもつながると考え、原農園の生産物は自給自足分以外は地場企業との横受け関係にしていく計画を立てました。そして、数年前から週末の兼業農家でも持続可能な70アール（約7,000㎡）の災害にも強い農園再開発に取り組み、2021年春には再開発を完了させることができています。

また、地場企業の商品は、地場市場の上に生まれ育つものです。
地域生産者の再投資が可能となるように、地場の加工業やサービス業が比較的高価格で買い取る仕組みが地域内産業関連を作る取り組みとなります。
私は長年、地域産品のブランド化にも取り組んできましたが、お客様や地場企業との信頼関係を築いた地域産品は、一時的な流行ではなく長期的かつ安定的に適正価格で購入して頂けるとても強い商品となることを体験しています。
さらに、マーケティングを都会で経験し、地域の食品加工会社や食品流通会社で働きたいという若者も増えています。この若者たちに事業承継の機会を増やし、失敗を恐れずに新しいビジネスを再創造していく人財育成も地域には必要です。
つまり、横受け関係のある地域内経済力とは、単独で全てを囲い込もうとせず、人と人との関係を意識的に創り出す地域形成の基本的な考え方なのです。

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