安藤です。

ここ数年、女性活躍推進ということで女性の管理者候補、社員の方へ研修を実施してきました。2019年5月29日に「女性活躍推進法」の一部改正する法律が成立し、同年6月5日に公布された「改正女性活躍推進法」により、これまで努力義務とされてきた常時雇用する労働者数が101人以上300人以下の事業主についても、一般事業主行動計画の策定・届出が義務化されます。

そもそも、「女性活用」がなぜ言われ始めたのか。理由としては大きく分けて2つあると考えられます。1つは、少子高齢化に伴う労働人口の減少、二つ目は、日本の経済的問題があります。従来日本では、「男は外、女は内」という封建的な考え方が強く浸透しており、あくまで労働の主体は男性でした。しかし、少子高齢化に伴う社会保障費の増加が深刻な問題として顕在化しました。そこで、国力維持のために女性の社会進出は喫緊の課題となり、男女雇用機会均等法(1986年施行)を始めとする男女平等をベースとした積極的な雇用政策を推し進めてきました。女性の社会進出は進んだものの、結婚後も管理職としてキャリアを築く女性はまだまだ少数派で、多くの女性は比較的時間の調整がつけやすい非正規雇用や非管理職に留まり、思うほどの成果を上げられませんでした。また、直近の労働力確保には成功したものの、その弊害として女性の晩婚化や非婚化が進んでおり合計特殊出生率は2020年1.34％といった現状があります。
このままの状況が続けば、更なる少子高齢化は避けられず、労働人口は減少の一途を辿ることが想定されます。そのためには女性が活躍しつつも、結婚・出産等のライフイベントが叶えられるよう国を挙げて推進していくことが急務となり今に至っています。
本日のテーマである、「なぜ女性活躍がうまくいかないのか、進まないのか」については、様々な要因が考えられます。①登用機会を提供しない管理者側の課題と②登用機会はあるが、辞退する女性の課題です。①に関しては、女性には無理、合わない等バイアス、女性部下を持った経験が少ない等の経験、部下管理職を増やすことの経営効果を知らない等の知識スキルがあります。②に関しては、マネジメントとは何かの理解がない、やりたいと思えない、自分にできるとは思えない、家庭と両立が難しい、時間が足りない他です。
そこで、女性活躍推進が企業にとってのメリットが何なのかを理解することで、女性活躍推進は経営戦略として取り組みが必要であることがわかります。５つ挙げられています。
1.優秀な女性を採用できる可能性（日本は高学歴の女性が多い）、2.生産性向上が見込める（女性管理職の割合が10％以上の企業は、女性管理職が10％未満の企業に比べて、ROA（総資産利率率が1.3％も高い）：日興ファイナンシャル・インテリジェンス、3.ダイバシティーマネジメント（企業文化の改革）4.企業のイメージアップ　5.公的機関からの優遇（えるぼし認定を受けた企業は公共調達や低金利融資において優遇：両立支援助(女性活躍加速化コース)、
なでしこ銘柄：https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/nadeshiko.html 、
ESG投資：https://www.gpif.go.jp/investment/esg/
そして、女性活躍推進で重要なのは組織の仕組みも変えることです。その仕組みを変えることは、経営効果の実現として、①生産性向上　②収益性向上　③優秀な人材確保　④ビジネスモデル変革に繋がっている組織も多数あります。優秀な女性を企業の戦力に変えたい、ダイバシティー（多様性を活用した）組織づくりを検討中の方は、ぜひ、参考までにご覧くださいませ。

厚生労働省サイトhttps://positiveryouritsu.mhlw.go.jp/positivedb/
＊国家資格キャリアコンサルタント1級技能士（国家資格キャリアコンサルタント指導者レベル）を取得しました。セルフ・キャリアドック、企業内でのキャリアコンサルタント取得の方々・目指していらっしゃる方の指導、また、資格に関わらずキャリアコンサルタント育成を検討されている場合は、お声かけ頂けたら幸いです。気軽に弊社にご相談くださいませ。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は『プレゼンテーションのゴールデンサークル３ステップ』というテーマでお届けします。

営業のプロセスはどの業種でも概ね次のようなものです。

アプローチ→ヒアリング→プレゼンテーション→クロージング

この中で今日はプレゼンテーションについてお伝えするわけですが、前提としてヒアリングでお客様が抱えておられる問題（不満・不安・不快・不足・不便）について、営業パーソンはもちろんお客様ご自身も分かっておられることが大事です。お客様から「頼むからその提案をしてほしい」とお願いされるぐらい(笑)お困りごと、ニーズを引き出さなければプレゼンテーションはしないということです。

Noニーズ、Noプレゼンテーション

そもそも営業とはモノ売りではなく、お客様の問題解決することですからニーズのないところにプレゼンテーションはありません。

ということで、営業におけるプレゼンテーションとは何をすることと言えるでしょうか？

「プレゼンテーションは商品説明ではありません。お客様の問題をいかに解決できるか示すのがプレゼンテーションです」

さて、プレゼンテーションには３つのステップがあります。私はこのステップをゴールデンサークルと言っています。

ちなみにご存じの方も多いでしょうが、ゴールデンサークルと言えば有名なサイモン・シネックのTEDでのプレゼン（大勢の前でする講演やスピーチの意味）です。このプレゼンでシネックは人を動かす極意をAppleやキング牧師を例にゴールデンサークルとして教えてくれます。このプレゼンはオススメです、よかったら一度ご覧ください。「TED　サイモン・シネック　ゴールデンサークル」で検索すると字幕付きの動画がいくつか見つかります。

営業のプレゼンテーションも人を動かすという点は全く同じです。お客様に契約や購入という行動をとっていただくためにプレゼンテーションするわけですから。

営業のプレゼンテーションの３ステップは　➀Why → ②How → ③What　です。順番に見ていきましょう。

➀Whyはニーズの復習・目的・願望です。お客様は「なぜ、この問題を解決したかったのか？」「解決できると、どんな好いことがあるのか？」「最終的にどうなりたいのか」をお客様に確認します。ヒアリングの内容をもう一度思い出していただくわけです。

➁How はWhyを達成する方法を説明します。「こうすれば、解決できます」「このようなやり方がいいです」と解決方法や解決できる根拠を説明するのです。

③Whatではじめて商品・サービスの説明です。「だから、当社のこの商品・サービスをご提案します」「価格は○○円です。仕様は△△です」How を行うために当社の商品・サービスが必要ですと伝えるのです。

この順番を逆にするとどうなるでしょう？
まずWhat自社の商品・サービスの説明から始まります。自社商品の優れた点をアピールするわけですが、お客様の心の中には「なぜこの商品が必要なんだっけ」「これで本当に問題が解決するのかな」「なんだか押し付けられているような気がする」「本当にこの商品じゃないとダメなのか？他社にも同じようなものがあるのでは」「比較してみよう」と次々、今買わない理由がわき上がってきます。だから「少し考えます」となって決まらないのです。これがモノ売りの営業です。

今回はプレゼンテーションの効果的な方法として、ゴールデンサークル３ステップをご紹介しました。皆さんは普段どのようなプレゼンテーションを行っておられるのでしょうか？

次回以降、さらにプレゼンテーションで役に立つスキルを紹介したいと思います。またこのような営業に関する実践的な研修や勉強会を行っていますので、ご興味のある方はお問い合わせください。

営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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◇サイドチェンジを増やすには？　〜オフト監督の鋭い洞察〜

原田です。

昔、WEBの記事で読んだ話です。元サッカー日本代表監督ハンス・オフト監督の発言にインパクトを受けました。記憶はおぼろげですが、下記のような内容だったと思います。

ある日、二人のコーチがグランドで熱心に話し合っていました。試合で、左右のサイドバック間のサイドチェンジを増やすにはどうすればいいか？という話です。そこへ、オフト監督がやってきて答えます。

オフト監督の答えは「左右のサイドバックを仲がいい選手にする」でした。

◇仲がいい選手であれば

この記事を読んでとても関心しました。確かに、仲がいい選手であれば、日頃からよく話をします。コミュニケーションの量が多いです。サイドチェンジという課題が出されれば、二人で考え、自主練習もするでしょう。練習以外の時間も、ご飯を食べたり、テレビをみたりしながら、話題になるでしょう。そうなれば、いろいろなディティールが話しあわれ、試合で実行されることになるでしょう。

仲が良ければ、試合でも思い切ってパスを出すことができます。多少、強引なパスをしても、あいつだったら大丈夫だろうという安心感があります。失敗しても、ドンマイと言ってもらえます。気持ちもすぐに切り替わります。

これがあまり仲がよくなければ、あるいはベテランと新人であれば、なんでそんなパスするんだよ、とか言われる心配をすることになります。そうなれば無意識のうちにパスを出すことに躊躇します。これでは、いくら練習しても実戦ではなかなか実行できません。

試合でチャレンジの回数が増えれば、経験値も積み重なり、成功する確率が高くなります。パスの精度も上がります。より効果的なサイドチェンジができるようになります。

ここで重要なことは仲がいいというインフォーマルな関係があることで情報の交換量が増えることです。そして、気心が知れているので、実戦で思い切ったパスを出せる、つまりチャレンジが増えることです。

◇Googleの提唱する心理的安全性

皆さまご存知のGoogleは、様々なプロジェクトをチーム単位で実行しています。世界中から頭の良い人たちが集まったGoogleのなかでも、すば抜けて生産性の高いチームがあります。

では、そのチームに共通する特徴は何か？その研究成果を、Googleは自社サイト「re:work」で発表しています。

https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/

Googleの結論は、下記の５つです。
①心理的安全性
　頼りなさ、恥ずかしさを感じることなくリスクをとれる。

②信頼性
　クオリティーの高い仕事のため、お互いを頼りにできる。
　
③構造と明瞭さ
　チームの、ゴール、役割、実施計画が明確である。

④仕事の意味
　チームの一人一人が、個人的に重要なことに取り組んでいる。

⑤仕事のインパクト
我々がやるべき仕事だと確信をもって取り組んでいる。

生産性の高いチームのメンバーは、この５つの特徴を持っています。そして、この５つのなかで、心理的安全性が全てのベースになっているということです。

◇どう実行すればいいか

心理的安全性が大事なのはわかります。では、どうやって実行すれば良いのでしょうか？この短い説明文だけではわかりません。他に記事を読んでも、抽象的な概念の説明だけで腑に落ちません。そう思っていたら、経済産業省の職員が、メルカリに出向し、体験した話の記事をWEBで読みました。この文章で、その要約を書きますが、とても良い記事なので、きちんと読んでみられることをお勧めします。

https://www.businessinsider.jp/post-195307

以下、要約です。

メルカリでは、チームのメンバーは、毎週一回は３０分の１対１のミーティングを上司と行います。３０分、１対１で何を話すのでしょうか？

そこで話されていることは、他愛もない話です。多分、この前新しくできたラーメン屋さんが美味しかったとか、この間観た映画が面白かったとか、本当に他愛もない話だと思います。

この他愛もない話をすることで、部下と上司の心理的な距離感が縮まります。お互い仕事の立場を離れ、一人の人間として接することができます。相手の人間像が広がりを持って見えるということです。そして、部下の上司に相談する心理的ハードルが下がります。心理的ハードルが下がれば、部下からの情報がいち早く上司へ入ります。アイデアが共有され、トラブルが防がれます。不完全な形でも情報は伝わります。組織の生産性が向上します。

「早くて柔らかい組織」が実現されるということです。

もちろんこの他にも、心理的安全性を担保するだけでなく、チームの生産性を上げるために、様々な工夫をされていると思います。当たり前ですが、心理的安全性だけではダメです。ただのぬるま湯になってしまいます。チームの目標と、他の４つの特徴が必要です。
　
この記事を読んだ時、それまでよくわからなかった心理的安全性の概念が、自分なりに理解できました。同時に記憶の片隅にあった、オフト監督のサイドバックの話を思い出しました。

◇雑談は重要
コロナ禍のなか、リモートワークや、オンラインミーティングが当たり前のことになってきました。しかし、このオンライン上で、ちょっとした「アイデア」や、現場での「気づき」などの情報が交わされるでしょうか？また、後に大きなトラブルになるような、ちょっとした「出来事」の報告があるでしょうか？流行りの「DX化」が解決してくれるのでしょうか？

組織の生産性を上げる要因は、人間の感情です。組織の風土です。一見無駄に思える雑談の時間は大切です。リアルで接する機会が減るからこそ、また新たなチャンスが生まれる時代だからこそ、なんでもないような雑談の時間を作ること、そして組織の心理的安全性を作ることが重要になっていきます。

以上、最後までご精読ありがとうございました。

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こちらのページはJA福岡中央会様向けのページです。チェンジリーダー要請講座受講の方は、ガイダンスに従い事前課題を当日までに準備して下さい。１）全体の解説と確認、２）事前動画、３）事前検討事項について以下記述しています。

１）全体の解説と確認
まずは、第二講の全体像と課題についてYoutubeに動画をアップしていますので確認下さい。
事前課題と今後の取組の説明動画２）事前動画
動画は①から④の順番で視聴下さい。パスワードは別途事務局から連絡があります。

①新規事業の基礎（ビジネスアイデア）　
17分の動画で、アイデアや発想のヒントを理解します。

②マネジメントの基礎（リーダーシップの発揮）
　19分の動画で、リーダーとしての自覚について理解します。

③マネジメントの基礎（不確実への対応）　
30分の動画で、イノベーションの必要性について理解します。

④マネジメントの基礎（行動の管理）　
25分の動画で、アクションプラン作成の考え方について理解します。

３）事前検討事項
以下について自分なりの考えを整理してきてください。

①JA組織において、自部門や組織を超えてやるべき課題を3つ選択し、その理由も合わせて整理して下さい。
②上記から１つテーマを絞り、その解決策を自分なりに整理して下さい。
※上記フォーマットは自由です。第二講は2日間あり、この①と②を中心に議論します。検討事項は各自印刷して準備ください。

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早嶋です。

オリンピックをベースに、高速道路等の渋滞緩和を目標に、料金を変動性にする取り組みが進みます。私的には賛成でドンドン普及して欲しいものです。

今後、国交省はオリンピックの実証実験をベースに段階的に大都市圏へと普及を検討し、やがて全国での取り組みを考えているようです。実証実験の前のテストでは、首都高速が混雑する時間帯の午後6時から午後10時に料金を2,000円上乗せし、午前0時から4時は半額にする取り組みでした。しかし昨今はコロナで移動が制限されているため1,000円の上乗せでテストをするようです。

最終的に料金の変動を自由に行うためには、ある程度課金の仕組みも柔軟に対応する必要があります。そうするとETCの議論も同時に行うべきだと思います。現在ETCの普及率は約93%でそれ以降の普及が進まない状況です。100%に至らない理由は、レンタカーや機器を設置したくない利用者の存在、クレジットカードを保有出来ない利用者の存在などがあります。しかし、今後はここに対してもメスを入れなければ、7%のマイノリティのために余計な費用を支払う必要が生じます。

日本においてETCの研究開発は1994年にスタートしています。1997年に小田原厚木道路や東京アクアラインで試用運転が行われ、基本的に全ての料金所にETCが整備されています。当時は、ETCを普及する目的で、ETC割引が導入され2002年の利用率1.6%から2007年には65%、2020年9月には93%程度まで上がりました。導入から20年以上経過しているのでそろそろ義務化しても良いと思います。

交通量が増えたら値段を高くする発想が問題無ければ、人手で支払いをする車両は明らかに交通混雑の原因を作ることになりますので、ETCを使用しない車両の料金はETC利用車両よりも高めると良いでしょう。もっぱら、国交省は2020年7月に将来的に有料道路の有人ブースを廃止する方向で検討を進めていますので心配は御無用です。しかし、そこが日本。有人ブースを無人ブースにしてETCを設置していない人は運転手が支払うなどの仕組みを導入して弱者を救う可能性も否めません。これだけは絶対避けて欲しいと思います。

いずれにせよ、オリンピックによって再度、日本の有料道路についての議論が盛り上がることは大歓迎です。

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早嶋です。

複数の経営者と話をしていて共通の話題がでました。経営者の多くは40代から50代。皆自分たちで起業し失敗を繰り返しながら今のポジションを構築しているヒト達です。

その共通の話題とは、最近の人材についてです。企業が成長し始めて人事を拡充し自社のミッションやビジョンに適した人材を採用するようになると優秀な人材を獲得できるようになるのですが、なんか馬力がある若者が採用できなくなったというのです。採用する人材は皆、賢く、スマートで、そつがない感じ。普通に考えて良い人材ですが、一線を超えた経営者からすると物足りないのでしょう。

そりゃそうでしょう、と私。経営者は自分の時間とエネルギーと命を削ってリスクを取りながら自分のやりたいことを実現する生き物です。またベンチャーとも言えない危機的な組織を勇んで選ぶ若者であれば、間違いなく同じような感覚で動くでしょうが、そのような若者は自分から起業しているでしょう。一方で学生のときはなんちゃってベンチャーサークルでそれっぽい事をして、いざ卒業すると名の通った企業から内定を取ることで自分の立ち位置に満足する方々、言葉は悪いですが、そのような方々は弁が立ち自分の価値を高く売る方法をしっています。ステレオタイプかも知れませんが、成長しながらも安定する企業を狙う新卒にそのようなポテンシャルや能力を求める事自体が間違っているのでは。という話になりました。

一方で、近年そのよなベンチャー企業や成長企業のオーナーが興味がある一定の共通した人種に、自分で事業を立ち上げて成長意欲がバリバリある若者が挙げられました。彼ら彼女らは、当時の自分を見ているようで、その馬力と行動力がやっぱり懐かしく、そのような方々と一緒に仕事をしたいという本音があるのです。

従来M&Aの目的は買い手によっては成長や不足する資源を補うための手段で、売り手からすると事業がピンチになる、或いは後継者が不足して今後の見通しがたたないなどの救済型のM&Aが顕著でした。一方で、成長欲を持つ若者は近年の資本政策と自分の能力を冷静に分析しており、自分は立ち上げは得意だが、その企業をさらに発展成長するのは苦手だという方々です。このような方々と少し資本力の大きいオーナー＆アントレー系社長であれば、ポジティブなM&Aは成立すると思うのです。

件数は少ないですが、相談ベースでそのような若手経営者から話は時々入るようになっています。私の役割は、そのような経営者と成長している先輩経営者のマッチングと建設的な交渉のお手伝いだと思っています。

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◇未曾有の好景気…だったかも

原田です。

もしコロナ禍がなければ…、今は未曾有の好景気だったかもしれません。理由は３つあります。それは、「AI-クラウド-５G」、「脱炭素化」、「東京オリンピック」です。

まず一つは、５Gの普及により、「AI-クラウド-５G」という次世代要素技術のトライアングルが完成したことです。あらゆる製品・サービスが、センサーを通じてクラウドとつながっていきます。そしてデータは蓄積され、製品・サービスはAIによって最適化されていきます。このことは世界的な半導体不足の原因の一つです。さらに新たな機能を持った半導体の開発、そして、半導体製造装置への投資がさらに加速しています。この動きはこれからも長く続くと思います。

次に、世界的な「脱炭素化」への動きと、それに伴うインフラ投資です。日本は、２０４０年までに、３０ギガワット〜４５ギガワットの風力発電を確保する目標を掲げました。あわあて日本国内で電力の広域運用を実現する配送電網の整備の構想を掲げました。取り扱いが難しい水素関連のインフラ投資も進んでいます。エネルギー関連のインフラ投資は設備だけでなく、システム、運輸、保守など関連する業界にも需要を作り出します。これは日本だけでなく世界的な動きです。さらに「脱炭素化」は前述の「AI-クラウド-５G」という要素技術の確立とも結びついています。一昔前のように、人が電力の需要を予測して、発電所の火力を調整するということはありません。AIがセンサーを通じてデータを集め、電力を最適に振り当てることができるということです。無限に近い組み合わせの中から一瞬で最適解を得ることができます。一昔前、太陽光発電が脚光を浴びたとき、再生エネルギーがメインになることについては懐疑的な声が多かったです。でも今はそのような声は聞きません。

最後に「東京オリンピック」です。何事もなく開催できていれば、上記の２つにあわさって、国内の景気は最高潮だったと思います。国内は日本人だけでなく、海外からの旅行客で賑わっていたでしょう。

◇将来のことはわからない

テレビのニュースを見ると、「コロナ」、「コロナ」で同じことを繰り返しているように感じます。実態がわからない数字の羅列と、政治家のパフォーマンスと、その批判がひたすら繰り返されているだけのように感じます。もう誰が、何を、どうしているのか、わけがわからない状態です。まあ、みんなそうなのだろうと思います。今の緊急事態宣言のなか、医療関係者や、影響を被っている事業者の方々は本当に大変だと思います。

コロナ禍でなくても、基本的に将来のことはわかりません。しかし、仮にコロナ禍が終着すればどうなるでしょうか？個人的な予測ですが、企業活動に関わる消費はもとには戻らないと思います。不必要な出張、会議、研修、接待などは減少すると思います。一方で、消費者関連の消費、特にレクリエーションに関することは、戻るだけなく、大きなリバウンド、そして新たな需要の出現があると思います。

◇これからのこと

コロナ禍の状況でも「AI-５G-クラウド」×「脱炭素化」という流れは進んでいます。テレビは危機感をあおるニュースばかりで、世の中は自粛ムードに包まれています。一方で経済活動のコアは大きく動いています。

さらにこのコロナ禍のなか、世界的な規模で人々の「認識の変化」が起こりました。これまで必要だと思っていたことが必要でなくなり、今まで必要でなかったものが、必要だと思うようになりました。新たな生活様式が生まれています。このような変化が世界的規模で、同時に、短時間で起こることは、歴史的にもかなりまれな出来事です。

「AI-５G-クラウド」×「脱炭素化」×「認識の変化」。この流れは世界的に大きな変化を、そして新たな需要、多くのイノベーションを生み出します。もしかしたら、これから未曾有の好景気を迎えるかもしれません。

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早嶋です。

2019年12月頃より武漢を震源地として発生したパンデミックは、2020年4月、2021年1月、そして2021年6月に3度の緊急事態宣言を起こしました。その期間、企業は2回の新入社員研修と従来の階層教育や選抜教育を実施しています。当然、各社試行錯誤で開催し、中には間引いたり、全ての研修をキャンセル企業もありました。

covit-19は幸か不幸か、研修のあり方をゼロベースで再考する機会をもたらしました。従来は研修会場に講師と参加者が集合する集合研修が中心の形態から、Webツールを活用したオンライン研修、動画を活用した研修、レポート提出などで研修を置き換えるなど様々な形態ができています。今回は忘備録として、今後の可能性について2021年6月14日時点での研修について整理します。

基本的に研修の提供形式は、集合研修とオンライン研修があります。

（集合研修）
講師と参加者が研修会場に集まり、研修期間中、リアルタイムでインプットやワークショップなどを行う形式。

（オンライン研修）
講師も参加者もネットワーク上に集まり、研修期間中、オンラインでインプットやワークショップなどを行う形式。

また、研修内容はインプット重視、アウトプット重視があります。

（インプット重視）
期初や期中の会社の経営状況の共有や全社員向けのガバナンストレーニング、SDGs研修等です。また、新入社員や階層教育なども一部インプット重視の研修に入るでしょう。

従来は従業員を20名〜30名単位で本社や該当する拠点の会議室に集めて集合研修形式で同じ講師がインプットしていました。この手の研修は通常は一方通行だったので、今後は動画に置き換わり提供されるでしょう。

もし、全社員に対してアウトプットが必要な場合は、１）レポート提出か、２）インプットを受けて理解を深めるためのワークショップをオンラインで行う形式にシフトするでしょう。

リッチな研修では、レポートに対して講師が赤ペン先生を行い受講者にフィードバックする。或いは、ワークショップで議論を深め、インプットを担当した講師、或いはワークショップ専用の講師がファシリテーションを行います。ワークショップの提供形式は受講者の移動と会場のを鑑みるとオンラインにシフトすると思います。

（アウトプット重視）
選抜研修や階層研修のうち役員研修や管理職研修、或いは将来のリーダー育成研修などが相当します。これらはインプットも行われますが、研修の比重はアウトプット重視の研修が多いです。但し、従来は参加者の知識レベルを揃える目的でリッチに講師を呼び、インプットを行った上で、会社の将来を議論したり、何らかのビジネスモデルを作成する等のワークが課せられていました。

ここに対しても、選抜者の能力やバックグラウンド、個々人が持つディグリーに応じて、基礎インプットが不足するヒトはオンデマンド等で事前に動画でインプットを済ませて置く。そして、集合研修の時までに知識を補っておく。という流れになると思います。

選抜トレーニングの場合は、集合研修形式で1箇所にリアルで集まりワークショップを行うことを主に研修の立て付けが決まって行くでしょう。但し、この手の研修は絶対に中止や延期がしにくいので、有事の際はWebツールでも議論ができるように予め設計しておきます。

上位グレードの階層教育や選抜トレーニングは、その方々の人事のタイミングとリンクして研修のタイミングを提供するため、研修が遅れたからと言って人事のタイミングをずらすなどをすると実際の仕事に大きく影響を与えることから基本的に中止や延期は考えられないのです。

次に研修のタイミングに対してです。基本、リアルタイムの場合とある一定期間に終了させたい研修、そして受講者のタイミングで好きなときに見れる研修です。

（リアルタイム）
旬がある研修やインプットです。例えば期初や期中や期末の社長の講話などはリアルタイムが重要なので今後はオンライン配信を活用して特段業務を止めることができるヒトはリアルタイムで聴講し、何らかの理由でその瞬間に共有できない人はなるべく早い時間に録画を視聴することになるでしょう。

（一定期間）
SDGsやガバナンスなど、全社員や一定の役割レベルに共有したいインプットは、旬はありますが、必ず同じ時間に聴講頂く必要はありません。この場合は一定期間の猶予があり、個人の仕事の都合に合わせて動画を視聴するような流れになるでしょう。

（オンデマンド）
過去の経営計画発表や技術ノウハウの共有や各種インプットは、常に動画を見られる状態にしておき、条件を有する従業員はいつでも自由に見れる状態になるでしょう。

異動で新たな業種についた社員は、研修期間内外を含めて、知識インプットや過去の取組事例等の動画を見てOJT以外に自分に不足する経験を知識で補うことができるようになります。

中途採用の社員は、直近数年の社長の講話を聞くことで会社の社風や大切にしている価値観や文化を確認することができます。もちろん、その方の役割について関連のある動画を検索して見ることでその会社にフィットした仕事がより行いやすくなるでしょう。

このように考えると、従来のリアル一辺倒の研修は、動画のみ、動画＋レポート、動画インプット＋レポート＋ワークショップなどと動画を活用したハイブリット研修が当たり前になるでしょう。

この際、課題となるのが動画の扱いです。各社Webツール等で録画する動画や研修で使用する動画の管理などに苦労していることと思います。Youtubeの限定公開などの活用はURLが漏洩される可能性がありますし、誰がいつみているのかなど、人事が管理目的で知りたい情報がとれません。当然、Googleが提供するプラットフォームなのでいつ使えなくなるかも不明です。

動画は他のドキュメントファイトよりも要領が重たく直ぐにハードディスクをいっぱいにしてしまいます。テレワークが進む中、そのような動画のやり取りや管理はIT専門の人間でも、取り扱いの得て不得手が別れます。

弊社では研修やの立場から動画を活用する経験が多かったことから、動画に強い企業と連携をしていち早く動画のソリューションを実装しています。こちらの商品は1年間テストマーケティングで複数の企業で実験しながら活用しました。その内容を踏まえて仕様をゼロから見直した新たな仕組みを8月頃より順次ローンチしていく予定です。

今回のブログを読んで、ピンと来た方は、１）企業研修を担当している方で実際に動画の扱いに困っていいる方、２）研修会社ですでに研修をハイブリット化しているがコンテンツの配信と顧客毎の管理で困っている方、３）個人で動画を活用して何らかのノウハウ提供をしている方、だろうと思います。

是非、上記の方は弊社までご連絡下さい。追って担当者から連絡させて頂きます。

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早嶋です。

ESGは、環境、社会、ガバナンスの英語の頭文字をとった造語で、昨今の企業の成長においてこの3点が必要だという考え方です。当初企業は、環境や社会を鑑みないで自社の成長を考えていましたが、社会をベースに取り組む以上、結果的に社会に優しい循環型の経済を構築することが、結果的に長期的な成長とリターンを及ぼすことを学習しました。

そのうえで昨今、ESGの視点が薄い企業は大きなリスクを抱えます。長期的な成長が出来ないことに加えて、SNS等で情報が自由に開示される中、ESGに反することで非買運動がおこる可能性すらあるからです。更に、投資家の観点からするとESGに反する企業は、結果的に消費者からパッシングを受け長期的なリターンを上げにくくなることから、対象から外される傾向が強まっています。

2000年代頃はCSRが標榜され始め、2015年頃から民間を中心にSDGsが活発になります。そして投資の世界でもSRI、社会的投資責任という考えが普及したのです。

ESGに対しては諸にESG投資という言葉もあります。当初は投資対象の1つのジャンルであえて強烈に社会的に影響を与える企業に対しての投資を指していました。しかし、昨今は上述の通り社会や環境を無視した事業モデルは継続しにくく、かつESGに貢献する企業は結果的に財務リターンが高く、投資リスクが小さいことを証明する研究が多数でてきました。それを受けて起業でも持続可能性、サステナビリティという言葉を連呼するようになったと思います。

先日、フィナンシャルタイムの記事で以下のような主張がありました。

– ネスレの食品や飲料の大半は、一般的に認識されている「健康」の定義に合致しない。
– 加工食品や飲料のうち、国際的な健康基準を満たすものは、わずか37％だった。

これが2000年頃だったらおそらく問題にならなかったでしょうが、先のＥＳＧ投資という概念を鑑みるとネスレのリスクが露呈されたことになります。記事では、幹部のプレゼンの中に、「我々の製品とカテゴリをいくら刷新しても健康的にならない」とあったとのことです。

そもそも健康とか環境に優しいという概念で製品を作ると、食品であれば添加物を加えること自体がNGでしょうし、そうしなければ賞味期限など恐ろしく短くなるでしょう。当然、今の世の中にフィットした物流システムをゼロベースで見直さなくてはならない可能性も出てきます。

また、人の味覚を錯覚させるためには、油と糖と塩を通常よりも多く使用することで実現できることを食品メーカーは知っています。当然、そのような食品を摂取し続けると、普段の人間が1日の摂取に必要な量をはるかに多く取ってしまうのです。

合理的に考えて、健康食品の対極が大手企業が大量に製造する食品なのです。勿論大手企業ですから、研究所などで味の特徴を変えずに塩分や糖分、油の仕様を工夫する取組を行っています。しかし未だに、そのような製品が世の中に上市しないことは、すなわち難しいのか、大量生産に乗せるコストに合わないのかのどちらかなのです。

ネスレは、このことをボード会議で取り上げ、メディアに報告しているくらいですからまだましな方だと思います。赤い炭酸を提供している企業や甘いチョコレート風のお菓子を提供している企業。そしてお湯を注いだら直ぐに食べられる便利さを提供している企業などは、この取り組みが飛び火しないことをただただおとなしく待っているのではないでしょうか。

しかしESG投資、そしてSNSでの情報が流れ始めることがきっかけに、無視することよりも正面から対応していると出る釘になった方が賢明だと思います。いずれにせよ食品業界の闇はしばらく明けないと思いますが。

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早嶋です。

視野狭窄。医学的な言葉の意味でしょうか、中心の視野が良好でも徐々に周辺視野が喪失される症状です。

コロナ元年に入社した新入社員、社会人経験の全てがオンラインを軸に生活した方々も多いことでしょう。そして半年から1年もすると、コロナ渦の生活が板に付き当たり前になることでしょう。

従来は出社する中で隣の部署や顧客の出入りを自然と目にすることがあり、会社の業態や全体のポートフォリオがどのようなことをしているのかのニュアンスをそれとなくイメージすることが出来たと思います。また、少なくとも通勤途中に他社の状況や同様の努めている方々を目にする中で少なくとももっと頑張ろうとか、あいつ若いのに良い格好しているなとか、何らかの無意識の刺激を外界から受けていたことでしょう。

しかし完全にデジタルの世界では、目の前のディスプレイに表示された情報が全てで、いつしかその周辺の付属する、或いは無限にも広がる世界の存在を無視し、ごく狭い世界で仕事をしている錯覚に陥ってしまっているのです。

企業研修業界で従来から視野が狭いことに対しての課題感は高まっていましたが、オンラインを主体とする社員に取ってその影響は更に大きくなると感じます。

若手が視野狭窄に陥らない打ち手はいくつもありますが、基本的に自分が見ている対象は全体の一部であり全てでは無いことを常に意識することでしょう。その上で、ヨコとタテを常に自分の中で考えることをお勧めします。

ヨコ。仕事で言えば、その流れです。今みなさんがこなしている仕事は、皆さんで始まり、皆さんで終わる仕事ではありません。2人以上の組織で仕事をしている以上、必ず仕事は繋がりの中に存在します。そのために常に、自分の仕事の上流工程と自分の仕事の下流工程がどのようになっているのかを考えて今の仕事に取り組むことが大切です。そのように意識することにより、ヒトから言われてこなす作業が、自分で全体を考えた仕事に切り替わります。ヨコに対して専門的に学びたい方はバリューチェーンや少し大きな視野でサプライチェーンを理解すると良いでしょう。

タテ。今目の前のヒトも完全に全てを把握して全ての権限を持ち仕事を動かしていることはありません。やはり組織で仕事をしている以上、そのヒトは上限のヒエラルキーの中で自分の役割を全うしています。更に、相当教育を受けた人間でも無い限り、本人も上司や部下を鑑みた仕事をしていません。そのため目の前のヒトの発言を正解と捉えずに全体の一部、その役割のみで考えると正解の可能性が高い。と認識することが大切です。やはりタテに対して理解を深めたい場合は組織論や意思決定のメカニズムについて学びを深めると良いでしょう。

何れにせよ、デジタルの世界はピンポイントの部分最適しか示されません。自分から情報を取りに行くことをしない限り、常に選択されたごく限られた情報しかディスプレイには表示されません。すると、仕事とはこんなものかとなりどんどん周辺の視野が狭くなることでしょう。

デジタルディラプションが起こる瞬間、部分の最適化された仕事は一瞬でAIやロボットに置き換わる可能性があることを意識して日々テレワークを行う。そして余った時間は自分の思考を深めるトレーニングを積むことをおすすめします。

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