早嶋です。

（なぜ、リスキングやリカレント教育）
リカレント教育という言葉が紙面やニュースに出るようになり、最近はリスキングといワードも目にするようになりました。リカレント教育は、キャリアを中断して大学などに入り直して自分のスキルや能力を向上することを指しますが、リスキングは仕事を継続しながらスキルを継続的に高めていく概念を指しています。

近年、学び直しが話題になる社会的な背景はデジタルトランスフォーメーション（DX）の影響でしょう。2020年1月の世界経済フォーラム（WEF）では人工知能等の技術革新と普及による第4次産業革命への対応策として仕事をしながら能力をアップデートする重要性が提言されました。その追い風のように一連のcpvit-19。これまでテレワークなどに対して及び腰だった企業はその必要性に迫まれ、社内のIT脆弱性を再認識している昨今でしょう。

日本の教育は、早い人はお受験が幼稚園からはじまりますが、多くは親心で、良い幼稚園に行けばストレートで大学までと、微妙な勘違いがきっかけになっています。そして中学校や高校の受験が続き、メインディッシュは大学受験です。そのためか大学になった当人は、何らかのプレッシャーから開放されて、自ら進んで学習することを忘れ、一番需要な時期に骨抜き状態になり遊び呆ける始末。そして就活という踊らされた言葉にのっかり、就職することをゴールにこれまた必死に活動を続けます。

そして社会に出ると、日本企業の多くは新入社員教育から入社3年目、5年目教育などと企業が力を入れているOFF-JTと現場で実務をこなしながら仕事の内容を覚えていくOJTを習熟に、本来最も大切な自分から将来のキャリアをイメージして学ぶ自己啓発がほとんどなされなくなります。なんのためにじっとこらえて受験勉強を続けているのでしょうね。

日本は国内総生産（GDP）に対する企業の人材育成投資の比率が主要国では最低です。入社時が浅いときは社員教育に熱心なのですが、肝心なキャリアを積む過程での教育制度は大手企業でも微妙と言わざるを得ない状況です。それも、日本企業の多くが伝統的に入社して、その人の能力を見極めた後に、役割を与えるという仕組みが背景にあると思います。欧米では、先に仕事や役割が有るため、その基準があれば年齢関係なく仕事とポストを与えられます。そのため必然的にその役割に就くために自分から積極的に啓発するしかないのです。

高度成長期のように、一つの技術を習得して10年単位で食える時代は良かったのでしょうが、今のように、技術のサイクルが目まぐるしく変化するときは、ベテランこそ常に技術をアップデートし続ける必要があるのです。そこにDXの波というのがリカレント教育やリスキングなどの教育関連の言葉が闊歩して言る背景にあるのでしょうね。

（各国の状況）
主用な大手企業は国内外を問わずリスキングに投資しています。covit-19があけて次の時代が来るタイミングで特にデジタル関連の人材を大量に保有したいと考えているのです。日本経済新聞社の試算では一連の経済の押し上げ効果を700兆円と期待しています。

逆を言えば、DXがシフトした世の中のことを考えた場合、今の仕事がなくなっている可能性は皆に一様になるのだから、給与をもらって仕事をしている殆どの人がリスキングの必要性があることの証左です。先のWEFは2025年までにデジタル加速で事務職等の職種、約8500万人分の雇用が失われる代わりに、AI専門家等の職種に約9700万人の雇用が生まれると予測するのです。となると急激に、新たな人手が生まれるわけではないので、おおくの場合今の人がバージョンアップせざるを得ないのでしょうね。

一応、現時点のところでは主要国は次のような策を打ち出しています。英国、成人に対して無償で職業訓練を開始し25億ポンドを拠出する。米国、製造や環境関連分野において労働力開発に1,000億ドル投じる計画あり。韓国、スタートアップと連携し若年層のデジタル教育過程を開発。デンマーク、職業訓練受講者の失業給付の引き上げ。

その中でシンガポールは各国のモデルになっていると言われます。従来から外国人労働者の受け入れを拡大する同国は、失業者が増えるなどの国民の不満は強かったと思います。2010年頃、新たなスキルを学んでもらう生産性を向上する政策を導入。2万5千もの訓練コースや25歳以上の全国民に4万円程度の訓練費を支給する制度を行っています。関連する政策には国内主用企業や大学が関与して、2020年には40代から60歳に支給する訓練費を増額しています。このように国家的に国民一人あたりの生産性を向上する取組を進めているのです。

そして、日本。公共職業訓練の受講者を増員とあるだけで、具体的な動きは見えません。大手企業がリカレント教育やリスキングに関して動きはあるものの、毎年言葉を変えてIT人材を●千人増やします！と言っているだけで実質的な効果は出せていない状況です。

公共で見ると、上述している通り、公的支援のGDP比率は主要国の中で最低です。17年比較では0.01％で米国の3割、独の6％程度の数値で極めて低い水準です。国は、コロナ対策で観察した通り、休業手当を補助する雇用調整助成金に4兆円を投じていますが、それを受ける条件として一定のDX関連の教育を半年受けることなどの将来を見据えて策はほぼありません。常に雇用政策の力点は過去を見ており失業にフォーカスしているのです。

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早嶋です。

ガソリンスタンドを数十以上経営する企業は、業態をガソリン販売中心からカーケア商品と言われる、洗車、オイル、タイア、バッテリー等のグッツ販売、そして車検や車販やカーリースへの提供に業態をシフトしています。この変化は文字で書くと「そうなの？」程度でしょうが、ジョブ理論でいるところのビックハイアへのフォーカスからリトルハイアへのフォーカスといい意味で大きな戦略転換になります。

■自動車販売台数
国内の自動車販売台数のピークは1990年頃でおよそ年間780万台。そして徐々に減少し1996年に若干の盛り返しがありましたが、それ以降は下り坂。現在2021年時点ではざっと500万台まで落ち込んでいます。

■ガソリンスタンドの店舗数
ガソリンスタンド（SS）の店舗数のピークは1995年頃で6万件です。そこから減少が続き、2003年頃に5万件、2009年頃に4万件、2018年頃に3万件と現在は3万件を下回ります。

■自動車の燃費
乗用車の燃費は1993年頃は1㍑あたり11キロ程度でしたが、2006年頃に14キロ程度まで向上します。国内では1997年にトヨタがハイブリットカーを発売したのを皮切りに燃費効率が良くなります。2009年頃には16キロ程度まで向上し、現在では乗用車の1㍑あたりの平均燃費は20キロから22キロ程度と1993年頃の2倍くらいまで伸びています。

■車の保有台数
現在、国内の自動車の保有台数は7,500万台から8,000万台です。この中には、バスやトラックや特殊用途の自動車も含まれます。ざっとここ10年の間で乗用車が4,000万台、軽自動車が3,000万台を下回る数で推移しています。

■試算（SS減少のシミュレーション）
SSによって月間に販売する油量は異なります。少ないところでは60kl/月前後で大型のスタンドでは300kl/月を超えます。仮にSS1店舗の平均油量販売が100kl/月だとします。SS店舗のデータを様々に見ると月に2回程度の給油来店があり、1回あたりの給油量は20㍑程度です。したがって、月間に販売される油量は以下のように推計できます。

・SS店舗数　約3万件
・SS店舗　平均販売油量　約100kl/月
SS月間販売総量＝3万件✕100kl/月＝30億㍑/月

ここから逆算して、SSを利用する乗用車等の台数を推定してみます。

・乗用車等　月2回給油、1回あたり20㍑
乗用車等の総台数＝30億㍑／（2✕20㍑）＝7,500万台

かなりざっくりとした計算ですが、大まかな辻褄は合いそうですね。

■リトルハイアにフォーカスした際のSSの粗利
従来通り、SSが油量の販売にフォーカスして商売を行ったとします。その際の毎月の粗利を予測します。現在、1㍑あたりのマージン（口銭）は10円から20円です。ここは間をとって15円と考えます。

SS１店舗あたりの油量の粗利＝100kl/月✕15円＝150万円

店長1名（40万円）、社員1名（30万円）、パート・アルバイト2名（30万円）として100万円。人件費比率50％としても費用は200万円程度はかかるでしょう。と考えると150万円の粗利では利益が出ませんよね。確かに苦しいイメージがわきますね。

そのためSSの経営の主体を給油メインの商売から付加価値商品に準じる、車のケア商品、洗車、オイル、タイア等、その延長の車検や車販やカーリースに触手を伸ばす理由が見えてきます。

■SS減少のシミュレーション
これまでの議論だと、なんとなく車の販売台数の減少と低燃費化の影響によりSSの経営環境が悪化したと考えることができます。そこで、車の販売台数を時を100（780万台）とした場合、現在は500万台程度なので64になります。車販ピーク時の平均燃費（1990年）は1㍑あたり11キロ程度。現在は、22キロ。このように考えると車の販売台数の影響0.64と燃費の影響が半分なので全体を１とした場合、0.32（＝1✕0.64✕0.5）程度になるのでピーク6万件のSSが1.92万件（＝6万✕0.32）になってもおかしくない数字です。

ただし実際は、車の保有台数で見ると、1990年は乗用車約2500万台、軽自動車約1500万台で合計で約4000万台でした。現在は、乗用車約4,000万台、軽自動車約3,000万台の合計約7,000万台です。そこで1990年の自動車保有台数約4000万台を100とすると現在は175（＝7,000/4,000）です。

上記と同じ理屈で計算します。燃費の影響は0.5なので175✕0.5＝87.5。従ってピーク時6万件の87.5％程度の数字、つまり約52,500件程度がSSの妥当な店舗数と推計できます。

ありゃりゃ、実際よりも減少しているぞ！ってことが言えます。とすると実は燃費の影響によってSSが減少したというのは全てを説明する要因ではないと言えます。

■SS減少の他の理由①
SS業界において1996年4月に「特定石油製品輸入暫定措置法」が廃止されます。これは特石法と称されIEA（国際エネルギー機関）の石油製品（ガソリン、とうっ湯、軽油）の輸入自由化要求に対して国内の石油業者を保護する目的で1985年12月に公布された法律です。特石法の施行によって石油製品の輸入については、貯油能力、製品の品質調整能力、製品の輸入量の変動に対応できる国内代替生産能力の3条件を満たす業者のみが輸入登録資格者として対応できる。という事実上、輸入業者を精製元売事業者に限定した内容でした。この規制緩和が廃止され輸入事業者に対して備蓄要件以外の制約が外れ競争が激しくなったのです。そのためSSのピークが1995年頃になっているのです。

■SS減少の他の理由②
更に、2010年6月「危険物の規制に関する規則」が改正されます。これによって2013年1月末までに給油所の地下タンクを改修することが必要となり、消防法の許可を得られない給油所が多数出てくることになります。地下タンクの改修交換は1,000万円から2,000万円の費用がかかると言われ、ただでさえ競争が激化して採算が取りにくくなったSSは継続が困難になったのです。

■SS減少の理由とポテンシャル
SS減少の理由は、車の保有台数こそ増加しているものの、１）燃費効率がピーク時の2倍程度まで高まり高効率の車が出てきた、２）特石法の影響で石油業界の規制がオープンになり競争が激化した、３）「危険物の規制に関する規則」によって地下の改修を出来ないSSが一定数いた。という複合的な理由であることがわかります。

一方で、SSスタンドは長らく規制に守られており、設備産業としての計画的メンテナンスを実は考慮していなかった地場の店主が2013年頃に市場から一気に追いやられた。という厳しい見方もできます。そして今SS店舗を展開している企業は、そのような状況にも耐えうる企業ということも考えられます。

車を取り巻く環境変化として、今後、電気自動車や可能性によっては一部水素を燃料とするモビリティが増えてきます。しかし一方ではガソリン車の販売が禁止になる2035年頃から急激にガソリン車がなくなることは無いでしょうが、燃料主体でのSSは確実に収益に陰りがあることが予見できます。

そのため従来の要領で立地戦略と規制に守られた商売を行ってきた企業文化があれば、今後の対応は厳しいこと間違いありません。

しかしながら、燃料がガソリンから電気や水素になっても、車の洗車やタイアの交換、可動部のオイルの調整等のメンテナンスは発生します。また、電気自動車になり車の自動運転が急速に進み保有から共有（シェア）になった場合は、同じ車体を複数の他人が使い回すことになります。当然に車内の清掃ニーズが高まります。しばらくの間は、人間型のロボットが開発されて普及するということも無いでしょう。自動運転をベースにシェアをすることを

現在のSSの立地条件は住宅地、商業地、工業エリア、そして幹線道路沿いです。つまりガソリン車が自動運転の電気自動車になっても上記のメンテナンスを委託して行う場所としては最適なのです。

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早嶋です。

人の評価を行う際は、何かを成し遂げる際の過程（プロセス）を見るか、何かを成し遂げた後の成果を見るかに分かれると思います。

例えば、中学や高校などでは頻繁にテストが行われていました。毎学期や学期の中間などです。これらはプロセスと成果を同時に図るテストとも解釈できます。しかし、それぞれの成果は限られた単元を範囲とした確認テストですので、全体の能力を評価できたかと言えば謎です。当然にその目的は、勉強した範囲を生徒が理解しているかを確認するための目的が主だった思います。

また、生徒を評価する際の基軸も基本は勉強の成績のみ。その学校がどのような人材を育成するのかについて深い議論が行われているか否かが不明ですので、実際に成果を評価することは難しいと思います。

本来、義務教育であれば小学校と中学校でどのような人材を創出したいかが先にあり、そのためのカリキュラムが定期的に改善され、そしてそこから生み出された人材をその後も定点観測をする必要があると思います。しかし、この手の義務教育はその最中のみの評価しか行っていなく、更に理想とする人材像は学校によってバラバラなので、なんのための義務教育かが不明です。

私だったら、義務教育の過程において、正しい日本人としてどこに行っても正しい行動ができ、人に対して本来の優しさを発揮できる。あるいは、最低仕事をする上でも、生きる上でも必要な知識を身に着けている。などと定義を示すと思います。このような目的があれば、例えば、今の義務教育には戦後に無理くり改定された歴史認識などを見直す。算数の延長に税金の計算や基本的な財務諸表を読む訓練を入れる。国語の延長に民法や商法などの基本と日本と他国の憲法の枠組みなどを理解する内容を入れる。理科にはITやAIなどを活用した場合の倫理的な考えやテクノロジーと法制度の遅延などの議論を入れる。等、目的に応じて教える方法、教師、教材を適切に変えると思います。

と個々まで書いて気づくことは、人を評価する際は、先に基準が有るべきだということです。それは目的であって、評価する以前になぜ、評価すべきなのか？の目的が大切だということです。しかし世の中、全てHowやWhatが先行して一人歩きしています。何かに悩んだ際は、まずはWhyに注視し、歩みを止めてでも目的を確認することが先だと思うのです。

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原です。

地域とゆるくつながる考え方として、最近注目を集めている考え方が関係人口です。今までは、地域と人の関わりとして、定住人口、交流人口というキーワードが注目されてきました。
最初の「定住人口」については、人口減少による限界集落や自治体の消滅危機が叫ばれているので、定住人口が注目されるのは当然のことです。少しでも人口を増やしたいという観点から、UIJターンによる移住を最優先の政策として自治体で優劣が競われることになります。実際、UIJターンの希望者は増えています。
続いて「交流人口」については、すぐに思い浮かぶのが観光です。特徴あるイベントや地域の特産品づくり、コト体験などをうまく組み合わせると観光客増につながり、地域おこしの打ち手になることも多いのです。

しかし、地域についての選択肢が定住人口、交流人口しかないと考えると関わり方が限定されてしまいます。定住・移住は良いことではあります。ただ、定住・移住して、その地域に深く関わるのでなければ、その地域について意見が言えない。よそものにいろいろと言われたくないという考えにつながるのであれば、地域と柔軟にゆるくつながることができなくなってしまいます。
さらに、多くの自治体が競って定住・移住政策を打ち出したとしても、限られたパイ（人口）の奪い合いとなり、どこかの地域の定住人口が増えその他の地域の定住人口が減るというゼロサムゲームとしての限界があることも事実です。また観光をきっかけにその地域に関心を持ち、定住・移住することもあるでしょう。ただ、関わり方というのは観光だけではないはずです。ミレニアル世代などの若者世代では、社会貢献の意識が高まっており、地域へも何らかの貢献をしてみたいとの希望があります。そこで、観光以外の選択肢が望まれるわけです。

このような社会の変化の兆しを反映して、総務省の研究報告書では関係人口という考え方が提唱されました。報告書で関係人口は長期的な定住人口でも短期的な交流人口でもない。地域や地域の人々と多様に関わる者と定義されています。そして具体的な関係人口の種類としては、近居の者、遠居の者、何らかの関わりがある者が例示されています。
関係人口の関わり方の具体例として、特産品購入、寄付（ふるさと納税など）、頻繁な訪問、ボランティア活動、2拠点暮らし、多拠点暮らしを挙げています。
多様な関わり方を自由に選択し、定住・移住でもなく、交流・観光でもなく、地域の仲間として貢献したいという気持ちに沿って行動している人も増えています。
従来は、複数の地域に同時に関わることには否定的なイメージがあったかもしれません。１つの地域に住みその地域に尽くすのでなければ、居住の意味がない。そうでなければ、いい加減だという批判的な考え方です。しかし、2拠点暮らしや多拠点暮らしのように、複数の地域のファンになり、複数の地域に貢献しても、本来、何ら問題はないはずです。これは、社員の兼業・副業を嫌い、１つの企業だけに忠誠を尽くすべきとする従来の考え方と似ています。
また、多拠点暮らしをする人にとっては定住・移住が最終ゴールではないというイメージも分かりやすく伝わります。多様な選択肢があってもいいけれど、やはり最終的に必ず定住・移住してほしいとなれば、真の意味で選択肢が増えたとは言えないでしょう。定住・移住をゴールとせず、探究人としてさまざまな地域を訪れ、それぞれに貢献していく。その生き方にも価値があると肯定されれば、安心してゆるく地域とつながることができる柔軟な社会が創造できるのではないでいょうか。

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安藤です。

企業で導入されている「１ON１コーチング」は, 効果をだしているか？または, 効果をだしていくためにはどうしていったらよいのか？ また,「1on1コーチング」が主体性のある組織に活用できるのかについて整理してみました。

「1on1コーチング」を導入されている管理者の方々にヒアリングしてみました。基本、1か月に1回30分の時間を割いて実施しているとのことでした。効果としては、部下との関係性を築いていくことはできている,部下の近況を把握することで, 業務上の問題を発見できるなど, メリットがありました。もし、このようなメリットを感じていらっしゃらない場合は、「1on1コーチング」の在り方に問題があるかもしれません。

では、違った視点で考えてみます。「主体性のない組織」ってどんな組織なのでしょうか。考えられるのは、　　
① 与えられた仕事だけ行う指示待ち人間だらけになる。②部下が“余計な事”をしないように管理型マネージメントが行われているなどがあります。
次に、「主体性が発揮されると組織にどんな影響が現れるか」について考えてみると,③ポジション関係なく自律的に行動できるようになる, ④共通の目的に向かってチームワークが生まれるなど, 生産性につながる企業風土が生まれます。

③④の効果を得る主体性のある組織になるために, 1on1コーチングを活用するには, 部下との信頼関係を構築することは基本とし, 組織変革に向けた対話をするためには, 下記の視点が必要です。

1．どちらが“上か下か”,“正しいか間違っているか,“知っているか知らないか”という二極点から解放する
2．“あなたと私”ではなく,“私たち”というスタンスをとる。
3．“質問”するのではなく, “問い”を間に置く。“問い”に対して“対等”という立場をとる。一緒に考えるスタンス。
4．相手の“コンテクスト”に興味を持ち, 相手の　”解釈”を聞く。相手を“リスペクト”する。
5．思ったことを正直に伝える。相手にも正直に話してもらえるような場にする。
6．自分が話しをしている間は、相手を洞察し, コミュニケーションをとっていく。
7．“目的”と”ビジョン”に常に立ち返る。

コーチングのゴールは,「①組織群の視点を変え, 変革意欲を高める。②組織群や管理職が周囲の人との視点を変える対話ができるようになる。③対話の文化を醸成し,変革が起きやすい組織を実現する」といわれています。
ぜひ、1on1コーチングを「主体性のある組織」へ且つ人材育成に活用できることを願っています。

＊国家資格キャリアコンサルタント1級技能士（国家資格キャリアコンサルタント指導者レベル）を取得しました。セルフ・キャリアドック,企業内でのキャリアコンサルタント取得の方々・目指していらっしゃる方の　指導・資格に関わらずキャリアコンサルタント育成,EAP活用（メンタル不調の従業員プログラム）などお声　かけ頂けたら幸いです。気軽に弊社にご相談くださいませ。

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こちらの動画は、2021年度QTネット様インターンシップ向けページです。

「10億ビジネスを生み出せ！」インターンシップ・ビジネスモデルデザイン体験ワークコース

明日の企業のカタチをデザインしビジネスモデルを生み出すワークショップです。インターンシップ生が、他学生やQTnetグループ社員と、チームで共創し、アイデアをカタチにするための方法論を学び、イノベーションをリアルに体験することができます。ワークショップに参加して、様々な体験を通じ、新たなビジネスモデルの本質における深い洞察力、思考する面白さを体験します。全体のワークショップに参加することでQTnetの取組が更に良く理解できるでしょう。

ワークショップに参加する学生の皆様は、以下の動画を視聴して、事前に配布しているワークシートを自分なりに埋めて、Day1とDay2のワークショップに望んでください。分からない部分や不明瞭な部分は当日のワークショップで徐々に明らかにして学びを深めます。できる範囲で結構ですので各自取り組んでください。

【事前学習動画】
１）新規事業の基礎知識
２）10億ビジネスの創造

※パスワードは別途事務局から連絡があります。

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◇スーツの歴史


原田です。

スーツの歴史をかなり適当に語ります。
 
以下の話は複雑なスーツの歴史をベースに、原田健が勝手に創作した話だととらえてください。まあ、歴史小説も、そんな感じですし。いいではありませんか。
 
◇スーツの３点セット

ビジネスマンの服のセットは、上下のスーツ、ワイシャツ、ネクタイで構成されます。そのセットの生地は、スーツはウール（羊の毛）、ワイシャツはコットン（植物）、ネクタイはシルク（昆虫の繭）です。
 
 ※ポリエステル（化学繊維）も多いです。
 
◇スーツの前に来ていたもの

昔のヨーロッパ、１９世紀ビクトリア朝時代（１８３７年～１９０１年）、貴族の正装はシルク（昆虫の繭）の服でした。遠くの地、アジアで取れたシルクが贅沢品でした。シルクは発色が良く、柔らかくオシャレにはうってつけでした。アジアからヨーロッパまで、貴族の見栄を満たすべく、商人たちはせっせとシルクを運んでいました。これがシルクロードというものですね。
 
ちなみに１９世紀ビクトリア朝時代は、みんなで無理してお上品に振舞っていた時代です。テーブルの脚がむきだしで下品だというので、布のカバーをしていたそうです。
 
そんな時代、貴族たちは仕立て屋で服を作っていました。上着は上着で、ズボンはズボンで、チョッキはチョッキで、服を作っていました。シルクの服で着飾ってパーティをしていました。いっぱい飾りがついて、体をぎゅうぎゅうに締め付けて、動きにくい服です。
 
◇スーツの原型


長いパーティの間、ずっとシルクの服だときついので、男性たちは、途中で楽な服装に着替えて、別の部屋でくつろいでいました。この別の部屋がダイニングルームです。
  
このダイニングルームで着ていた楽な服が、ウール（羊の毛）で上下お揃い（同じ仕立て屋）で作った服、つまりスーツ（suit・一揃いの）です。スーツは元々はジャージのような服でした。
 
まあ、だんだんと形が崩れて、もうスーツが正装でいいんじゃないか、となったのでしょう。少し正確に述べると、この頃、ヨーロッパでは英国の力が強く、英国流のダンディズムが広まったということです。


※諸説あります。
 
あと、ブリテン諸島にはその辺にごろごろ羊が歩いています（行ったことはないけど）。苦労して昆虫を育てるよりも、その辺を歩いている羊の毛を刈ったほうが早いです。羊なんて毛を、刈っても、刈っても、メェーとしか言いません。羊の毛なんてどんどん生えてきます。放って置けば草まで食べてくれます。とてもエコです。
 
◇ネクタイの起源とダンディズム


さて、その英国流ダンディズムですが、その原型は、ビクトリア朝よりちょっと前の時代にできました。英国にボウ・ブランメル（１７７８年～１８４０年）というおしゃれのカリスマがいました。どいう立場だったのかよくわかりません。軍隊の要職に就いていたようです。まあ、英国上流社会のおしゃれ番長だと思ってください。そのおしゃれ番長が、ウールでできた軍服に、シルクをまとうことを発案しました。これが今のネクタイになります。


※諸説あります。
 
ボウ・フランメルの提唱したダンディズムをもとに、羊の毛で作った上下一揃いの服と、ネクタイが定番になりました。ちなみにボウ・フランメルの教えとは、「身だしなみが完璧であるためには、俗眼の注意を惹いてはならぬ。」です。とても厳しいのです。
 
まあ、ここまで大きな流れはざっくり、貴族→紳士、シルク→ウール、装飾美→簡素美だということです。
 
◇おまけのボタン


スーツの袖にボタンが付いています。これはロシアの女王エカテリーナ２世（１７２９年～１７９６年）のエピソードに由来します。ある日、女王は、自国の兵隊が、服の袖で鼻水を拭いているのみたそうです。それが汚らしいので、袖にボタンを付けたということです。この女王のせいで、袖にボタンが付いているのです。
 
◇社会の理不尽な選択に耐えるということ


夏がきて、みんなクールビズになります。その度に、ネクタイだけでなく、もうスーツ自体を止めませんかと思います。もう羊の毛を着るのはやめましょうということです。高温多湿の日本に羊は住んでいません。でも羊の毛を着た人、羊男は沢山います。メェーとも言えず、社会の理不尽な選択に耐えています。僕もその一人です。

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早嶋です。

経営者と従業員という2つのククリに分けて後継者問題を考えます。かなり限定した領域を絞ったお話です。

経営者は全ての事象を自分毎として受け入れる人達です。何かあれば率先して動き、自分で判断をし、行動に責任を持ちます。そして従業員はその逆で、全てを組織のせいにして他人事として捉え、できればサボりたい、帰りたい、遊びたいです。自分から夢中に成ることはありません。

中小零細企業の典型でFC事業の後継者問題で、次のような構図をたまにみかけます。例えばガソリンスタンドです。店主は70代以上の高齢で、息子はいなく、代わりに娘夫婦がスタンドで事業を手伝っています。将来的に後継者は婿になるのですが、これが全くやる気なし。本人に話を聞くと、娘さんとたまたま結婚して、家業を手伝ってほしいとのことで、会社を辞めてガソリンスタンドの仕事をはじめています。当時こそはやるきまんまんで色々と研究をして経営者（義理の父）に提言するも100%拒否され続けてきました。今はそこそこ収入はあるので、なんとなく過ごしている状況です。しかし気がつけば婿殿も40代から50代で、典型的なFC事業であるガソリンスタンドの商売は右肩さがり。しかし、自分から動くこともなく、経営者である義理の父も継承するタイミングが分からずにズルズルです。

上記の事例の悪は経営者でしょうね。自分が10年年取ったときのことを創造出来なかったので、婿殿の提言をアタマから否定した結果、the従業員婿殿に成り果てたのですから。

別の事例もあります。そこそこ安定した企業でやはり息子はいなく、娘さんが会社を継げばよいのですが、その能力はなく婿殿にフォーカスがいきます。ただ、婿殿もあまり経営に興味がなく、なんとなく経営陣という居心地の良いテーブルに座っています。経営者である父親は娘の機嫌がよいので特に問題視していませんでしたが、急な病が襲いかかります。そこで娘さんが経営を引き継ごうとしますが10年以上ぽけーっとしていましたので何らわかりません。同様に婿殿もです。

経営者が優秀でも自分が行ってきた取組を言語化して標準化している事例は皆無です。特に中小企業においては。自分の企業の状況も分からないのでM&Aで売却する際にも条件をつけることができない。あるいは、そのようなナレッジや視点も無いのでそもそもどうにもならないという状況です。

この事例の悪は経営者と従業員の両方になりそうですが、やはり私は経営者だと思います。やはり何かあったときの想像力が不足していて準備が出来ていないのですから責任は経営者でしょうね。

これが息子であれば、当然に息子は小さい頃から一定の意識が父の経営に向いています。一度は親元を離れてサラリーマンか別事業を始めますが、そこそこの企業規模であればしばらく社会経験を積んで家業を継ぎ切り盛りをはじめます。息子の場合は経営者というニュアンスが強く、婿の場合は従業員というニュアンスで仕事を始めているのです。

もし、息子さんがいなくて、娘さんになんとなく将来の経営を任せようと思っている。でも直接そのような話を過去10年以上行っていない場合は、明日は我が身です。是非、経緯状況を理解できるパートナーや相談相手を見つけて、自社の出口対策を早めに検討することをお勧めます。清算、親族内承継、従業員にM&A（バイアウト）、社外にM&Aの4つしか選択肢は無いのです。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は『なぜクロージングが必要なのか？』というテーマでお届けします。

営業のプロセスはどの業種でも概ね次のようなものです。

アプローチ→ヒアリング→プレゼンテーション→クロージング

クロージングはプレゼンテーションと成約の間のプロセスです、私は「お客様に決断を促す行為」と定義しています。

「クロージングが苦手です」、「クロージングするとお客様に嫌われるようでやりにくい」、「クロージングは押し売りしているみたいでしたくない」という声を聞きます。皆さんはいかがでしょうか？

クロージングをしない営業パーソンというのは、「私は商品説明をしました。あとはお客様がどうされるか決めてください」という態度です。いっけんお客様を尊重しているようですが、私からすれば無責任に感じます。

もし「お客様にはこれが必要です」と確信して自社の商品・サービスを勧めているのなら、最後まで熱意をもってお勧めするのが営業パーソンの責任です。
クロージングにおいては「ぜひ決めてください。あとは私が責任をもってフォローいたします」という心構えが大切です。

さて今回のテーマですが、そもそも、なぜクロージングというプロセスが必要なのでしょうか？

それは、人には誰も『人間の基本的な弱さ』があるからです。基本的な弱さとは物事を先延ばしして決断しないということです。
どなたにも思い当たることがありませんか？

私だったら、仕事に役立つ講座があって申し込もうかなと考えている、けど受講料もかかるしなぁ、さんざん考えた挙句、いったん保留してしまう。これまで考えた時間が無駄になってしまいました。必要だし先延ばししても何も状況は変わらないのに、です。

このように人は特に根拠なく、『人間の基本的な弱さ』から反射的に決断を避け先延ばししてしまいます。
だから営業パーソンはしっかりクロージングして、お客様のために決断を促して差し上げないといけないのです。そうでないと、そのお客様にとって本当に必要なモノを手に入れる機会を損なってしまうことになりますからね。

商談で「考えておきます」「検討します」と言われて、「ではまたご連絡させていただきます」なんて言って帰ってくる営業パーソンがいますが、それはただの先延ばしの反射を真に受けているだけです。それでは成約になる確率が低いはずです。

クロージングでは沈黙の力を使います。
「これでいかかですか？」とお客様にお尋ねし黙ります。営業パーソンは沈黙に耐えます。

するとお客様は決断を促されることになります。そして『人間の基本的な弱さ』から先延ばしの断り文句がとっさに口に出るというわけです。

その断り文句（反論）に対し、またプレゼンテーションをし、クロージングと繰り返すわけです。何回か繰り返すうち、お客様のほうで断る理由がなくなります。ご納得いただいた瞬間です。
ご納得いただいたお客様は喜んであなたからご契約されることでしょう。

このようにクロージングは決してお客様に無理を強いることでも営業側の都合でもないのです。お客様が人間の基本的な弱さに打ち勝つためのサポートなのです。

営業にたずさわる方には、お客様のためを思って熱心にクロージングに臨んでいただきたいものです。

私の講座ではこのような営業に関する実践的な研修や勉強会を行っていますので、ご興味のある方はお問い合わせください。

営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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◇人材育成プログラムの前に…

コロナ禍の中、オンラインでの人材育成が盛んです。各社が競い合って様々なプログラムを作成しています。わざわざ東京まで行かなくても、著明な講師のレクチャーを受けることができます。その魅力的なプログラムを受けると、社員の能力が高まりそうな気がします。しかし、中小企業の現実はどうかというと、そのようなプログラムを受ける前の段階で大きな壁があります。

現実の中小企業の人材育成には大きく３つの壁があります。以下の文章は、多少、言葉遣いが悪いですが、ご了承ください。

◇ ①興味がない

そもそもビジネスに興味がない。これは、中小企業だけでなく、大企業にも言えることです。

まず、中小企業の社員の多くは、入りたくて入った会社ではありません。当然、自社のビジネス、業界には全く興味はありません。プライベートの時間は、仕事のことは考えたくないという人がほとんどです。もちろん勉強、読書の習慣もありません。なので必要最低限のことしか頭に入りません。研修で良い話を聞いても、家に帰れば忘れます。

では、大企業はどうかというと、こちらも同じく多くの人は、ビジネスそのものに、興味がありません。興味があるのは、会社での自分の評価です。賢明に働くのは同期が１００人くらいいて、その中で、強烈な競争意識があるからです。なので必要なことは必死に取り組みます。

この興味がないというのは大きなハードルです。人は興味がないことは理解しません。大企業の場合は、すでにシステムが出来上がっています。与えられたコマンド（命令）をこなせばいいです。何かあれば取引先に圧力をかければなんとか帳尻があいます。しかし、中小企業は目の前のプロブレム（問題）を解決しなければ、企業は存続しません。成長もしません。

◇ ②読解力がない

次に、文章、グラフ、図形の基礎的な読解力がないことです。

「AI VS. 教科書が読めない子供たち」を読むとわかります。学力中位の高校でも、大半は教科書が読めません。高校生の大半ではありません。学力中位の、つまり偏差値５０くらいの高校生が読めないということです。

偏差値５０くらいだと、大企業のグループ会社や、地方の中堅企業に入るくらいのレベルです。そういう人たちの半分が文章をまともに読めません。さらに、今の若い人たちは圧倒的に語彙力が足りません。なので日経新聞を読むことができません。

そして、中小企業に入る人材は失礼ながら、それよりもひどいということです。

◇ ③知的・精神的・肉体的な安定性がない

ちょっと身もふたもない書き方ですが、私が経験してきたリアルな現実です。中小企業の社員の少なからずが、知的・精神的・肉体的な不安定さを抱えています。

日本の教育システムの設計思想は、社会に適合できるかスクリーニング（選別）することです。スクリーニングを無事潜り抜けたひとは、いい大学に入って、いい会社に入ります。当然、中小企業にはそのスクリーニングで引っかかった人が入ります。

たまに中小企業に、中途採用で立派な学歴、職歴の人が入ったりします。経営者は大喜びです。しかし残念ながら、そういう人は多くの場合、何らかの形でスクリーニングに引っかかったということです。多くの場合、期待したような活躍はできません。そして予想もしなかったような問題を起こしてくれます。

中小企業は一人の人で失敗すると大打撃です。問題ある人に時間とお金をかけて、責任のある地位につけて組織がガタガタになったことを何度も見てきました。おとなしくこつこつと働いていた人が、人の上に立って豹変したこともありました。

◇前提の確認

こうしてみると、人材育成プログラム云々ではなく、その前提で壁にぶち当たっています。

御社の人材は、①ビジネスに興味がない、②読解力がない、③なんらかの不安定さがある。この壁をクリアしているでしょうか？

御社の社員に、最近、ビジネスに関する本を読んだか聞いてみてください。もし読んだのならその内容を聞いてみてください。たぶん最初の「本を読んだか？」という質問で全滅すると思います。多くの人は、ビジネスに興味がないし、読書の習慣がありません。読書の習慣がなければ、語彙は増えません。

そういう人間が、デジタルトランスフォーメーションなど聞いても、何もわからないと思います。

あと３６０度評価を実施することです。匿名で部下や同僚の評価をとってみてください。かなり、いろいろでてきます。経営者よりも、周りの人たちのほうが、その人の真の姿をわかっていることが多いです。

また、社員の生活習慣を把握したほうがいいです。食事・睡眠をしっかりとっているか、生活リズムは整っているかはかなり重要です。

◇壁（問題）への対策

前述の通り、人材育成には、３つの壁（問題）があります。しかし、問題があれば対策はあります。

まず興味がないと言うことに関しては、ビジネスの全体像を理解させること、そして自分の役割を与えることです。人は自分が理解できないものには興味を持ちません。なので、自社のビジネスモデルや、社会的役割を、わかりやすく根本的なことから理解させる必要があります。また、仕事に興味を持ってもらうためには、役割を与えて、裁量を与えて、承認を与えることです。このことは、会社が成長していくという物語を共有すること、そして、自分自身がその物語の登場人物の一人であるという認識を持たせることです。

次に、読解力を向上させることは、簡単ではありません。基本は、インプット、アウトプットを繰り返すことです。もちろんフィードバックも必要です。仕事のなかで読む、聞く、書く、そしてフィードバックを受けるというサイクルを定着させましょう。読解力が上がれば、自ずと他の能力も上がっていきます。

読書の習慣をどうやって定着させるといいかはこのブログに書いてます。

【職場の読書論　〜読書の習慣を定着するには〜】

https://www.biznavi.co.jp/blog/archives/7381

最後に、面接や、試用期間でスクリーニング（選別）は必要です。小さな組織ほどスクリーニングができていません。採用担当者は自分のノルマさえこなせばよく、現場もとりあえず人がいないよりはいたほうがいいという感じで、スクリーニングできていません。面接で適正テストをする。試用期間中も、業務の理解度をテストをする、面接をする、周囲の評価を取るなど、スクーリングをしたほうがいいです。

◇人が育つ条件

中小企業の社員で、学歴などなくてもバリバリ仕事ができる人がいます。会社の全体像がわかっていて、論理的な思考ができて、問題解決力があります。このような人を何人か見てきました。

どのようにその人たちは成長したのか？それは、会社と一緒に成長したということです。カリスマ社長のもと、会社が急速に拡大するなかで、様々なタスクをこなしていったからです。会社の成長という物語と、自分の役割があったからです。最初の興味がないをクリアすると、人材育成はほぼ成功です。

環境が変われば、認識も変わります。そして成功体験を積めば、人は劇的に成長します。小さな組織のメリットはトップの経営者と社員の距離が近いことです。さらに人事に柔軟性、俊敏性があることです。業績のいい中小企業の経営者は社員と密にコミュニケーションをとっています。そして目をつけた人材はすぐ抜擢します。

人は、他者からの承認、そして人生の物語を必要とする社会的存在です。小さな組織はトップからの承認を得られます。面倒だなどと言わず、社員との距離を縮めましょう。良い人材は会社にとって一番のお宝です。

以上、最後までご精読ありがとうございました。

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