早嶋です。

アマゾンの利用は、本の利用から日用品まで私的には拡大しています。しかし、一方でアマゾンをプラットフォームとして販売を行う業者も増えているため、初めて買う商品は時として選択に迷いが生じます。そしてその際に評価を参考にするのですが、正直当てにならないことが多々ありました。そのような場合、多少値段が高くてもナショナルブランドの商品を購入します。そこで、商品によってはアマゾンを使わずにヨドバシカメラで購入するなど無意識に使い分けていることに気が付きました。

よくよく考えると、アマゾンが提供する商品とアマゾンがマーケットプレイスとして提供している場に業者が出品している商品の内、後者のマーケットプレイスの商品がぐたぐたで質が明らかに悪いのでは無いか？と思うのです。

これって長期的な視点で見るとエンドユーザーが離れる結果にならなにのかなと思います。アマゾンは業者さんに対して商品販売の機会を提供していますが、エンドユーザーにとっては結果的に使いにくい媒体になりつつあると感じるからです。

マーケットプレイスで商売を拡大したいのであれば、その先のエンドユーザーの事も鑑みなければ、そのうち他の媒体に購買が移るのでは無いでしょうか。

仮にその危機感があれば、例えば業者の選定や商品の品質についてのチェックを強化する、あるいはコメントや評価の裏とりなどもなにか工夫するなどの取組が見られてもよいですが、今の所、その誠意は感じられません。

整理するとアマゾンの品揃えを増やしているマーケットプレイスの商品は、レビューの信憑性が低く、出品も自由なため、今後も改善するどころか劇的に悪くなると推測します。商品説明を見れば明らかに悪質な業者なんだろうな？的な企業が平気で商品を販売できるということ自体、アマゾン大丈夫か？と感じるのです。

おそらく同じことを感じている人は、アマゾンのプライムマークの商品以外は見向きもしない人だと思います。私も基本そうなのですが、あまりにもマーケットプレイスの商品がありすぎてグタグタ感が否めません。

プライム商品のみ買えるというような選択があればまだましなのですが、と今日もアマゾンを使っていて感じた次第です。

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原です。

私は、企業や地域社会ビジネスの問題解決に取り組んでいますが、最初のテーマ設定に悩む人が多いと感じています。
問題解決には、時間、コストなどの労力がかかります。せっかく取り組むなら成果を出したいと慎重になります。
慎重になるのも良いのですが、テーマ設定だけに時間をかけ過ぎ、その先の問題や課題発見、解決策に進まないことがあります。
これでは、問題は解決できません。

テーマ設定では、第一印象として心に引っかかる、悩んでいる、あるいは興味が湧くなどを思いつくまま全て書き出してみてください。そして、その中から、特に自分が情熱や使命感を感じる順に優先順位を並べ替えます。
情熱の有無は、テーマを見たときに好き、面白い、得意、考えるのが楽しい、好奇心が湧いてくるといった興奮を覚えるかどうかで判断できます。
その問題を解決したい気持ちが湧いたり、世界にとって価値が高い、本質的に意味があると感じたりするのなら、情熱を持っていると言えるでしょう。
また、使命感とは、運命や義務感を感じるかどうかです。具体的には、自分ならやれると思う、過去の人生の点とつながる感じがする、傍観者になってはいけない気がするなどです。

私毎では、数年前に地元実家付近が山崩れに遭い、集落が全滅し友人や知人を失いました。
災害直後には何もできずにいました。しかし、使命感も感じました。その後、短期的な目標として、クラウドファンディングを公開しプロジェクトを実行しました。
さらに、長期的な目標テーマを「持続可能な生産消費形態を確保する」と設定し、「人々があらゆる場所において、持続可能な開発及び自然との調和したライフスタイルに関する情報と意識を持つようにする。」ことをターゲット目標に掲げました。
具体的な実行内容は、「①復興チームとの荒れた田畑を再開発、②花を植え土壌づくりと蜜蜂の育成、③自然生態系を確保し天然の蜂蜜を生産、④廃棄物の再利用によるオーガニック農園開発、⑤森林資源の再利用」です。
まだまだ未達成ですが、都市と里山の2拠点生活により「持続可能な自然と調和したライフスタイル」の実現と普及に今後も取り組んでいきます。

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安藤です。

以前には、「ダイバーシティとインクルージョン」について、とりあげたことがあります。今回は、ダイバーシティ経営について整理してみました。ダイバーシティ経営とは、「人の多様性を受け入れ、活かすことで、組織の成長や活性化、　　企業価値の向上を図ること」を指しています。日本のダイバーシティ経営は、これまで、女性や外国人、障がい者、LGBT、育児・介護中の社員など、組織の中のマイノリティに焦点を当てることが多く、働きやすさや、働きがいを提供する施策を中心に進められてきました。

「組織を取り巻く環境変化」としては2つの視点があります。１つは、「職場や組織を取り巻く環境」、２つめは個人です。更に１つには、①変動的・不確実・複雑・曖昧（VUCA）　②環境・状況・技術・の変化が速い　③多様な価値観・　　経験・働き方（多様性）があります。２つめの個人には、①変動・不確実・複雑・曖昧（VUCA）　②経験やスキルの陳腐化が速い　③個人内の多様性があるといわれています。しかし、変動要素が多くて決めるのが難しく、正解もなく誰も答えを持っていません。

経済産業省では、一歩先の競争戦略として「ダイバーシティ経営」を促進しています。そこで、「何のためのダイバーシティか」・「ダイバーシティ経営の効果」について記しておきます。

何のためのダイバーシティかという点に関しては、「①競争環境のグローバル化を始めとする市場環境の変化は、　企業経営に対して、経営上の不確実性を増大させるとともに、ステークホルダーの多様化をもたらしている。　　　 ② 企業は、多様化する顧客ニーズを捉えてイノベーションを生み出すとともに、差し迫る外部環境の変化に対応するため、女性を含む多様な属性、多様な感性・能力・価値観・経験 などを持った人材を確保し、それぞれが能力を最大限発揮できるようにする「ダイバーシティ 経営」の推進が求められている。そして、ダイバーシティ経営の効果は、①人材獲得力の強化、②リスク管理能力の向上、③取締役会の監督機能の向上、④イノベーション創出の促進などによる、企業価値の向上があげられる。 これらの効果を踏まえ、ダイバーシティを企業の経営戦略にいかに組み込むかが重要。」である。
また、人材獲得力の効果として、ミレニアル世代の人材は就職先を選定する際に、企業の「多様性や受容性の方針を重要視しています。特に女性はこの傾向が顕著です。人材獲得力の強化としては、ダイバーシティ経営を通じた多様性の受容によって得られた恩恵としては、日本企業を含め、多くのグローバル企業が「人材の獲得」や「業績の向上」が挙げられています。

令和元年度経済財政白書のデータでは、企業におけるダイバーシティ経営の取組として実施していることは、　①柔軟な働き方の実施38.1％、ワークライフバランスの促進30.5％等が上位にとなっています。このように　　働き方改革などの取組が進みつつあります。一方で、課題も明確になってきました。

課題には、①政府・社会からの女性の活躍に関する要請を受身的に対応　②環境への形式的な落とし込み　　　③成果の実感がないままに取組を継続　④ダイバーシティの取組の効果を評価(企業経営上のメリットが見えない)　⑤経営課題に紐づけないが挙げられています。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は「『型』を作る手順について（前編）」というテーマでお届けします。

『型』というのは、自社の標準的な営業の進め方のことです。営業プロセスとも言います。

何をどのような順番で行えば目標を達成することができるのか、最も効果的な手順を標準とします。その標準的な営業の進め方『型』を営業チームの全員が身に付ければ、全体の生産性は必ず向上します。

さて、『型』を作る手順は4つに分かれます。メルマガではその手順を前編・後編に分けてお伝えします。今回は➀➁についてです。

➀目的・テーマを決める
②プロセスとゴールを決める
③ステップを決める
④ポイントを決める

➀目的・テーマを決める
今から作る『型』がどのような営業活動のプロセスなのか？どのような状態になると最終ゴールか？をまず明確にすることです。そしてそれぞれ目的・テーマは1つに絞りフォーカスすることが重要です。

例えば、テーマ・目的を「新規顧客獲得」のための『型』を作るとします。そうすると、最終ゴールは当然「新規顧客の増加」になるわけで、「売上」や「利益」の増加のためのプロセスにはなりません。営業のプロセスというと、あれもこれも目的にしてしまいがちですが、1つの目的に対して1つのプロセスを構築します。

②プロセスとゴールを決める
普段の仕事の進め方を棚卸することから始めます。私の経験上、チームの皆さんに「どのように営業活動していますか？」とお尋ねすると、実はみんなバラバラのやり方、進め方をしていたことにご本人たちが驚かれます。
「えー、そんなことしていたの？」　「そんな工夫していたんだ」
その発見がとても勉強になるのです。他の人のやり方を学ぶことにより、新たな気付きがあったり、自分に足りなかったことを発見したりします。

そして多くのアイデアが出たところで、最終ゴールから逆算し、最も効果的にゴールに到達することができるであろう営業活動を選び、プロセスを作り上げていきます。決してベテランの意見だから正しいというわけではありません。ひょっとすると、以前は良かったけれど今のお客様にはマッチしていないということもあるかもしれません。あくまでも現時点で最も効果的だと思われるプロセスを、チームの英知を結集して作り上げます。

またプロセスを細かく分けすぎないことも重要です。枝葉にこだわって細かく区切りすぎると、実際の営業現場では使いづらく機能しません。使われない『型』では意味がありません。机上の空論になることのないよう、常に実践できる内容であることを心掛けるべきです。

営業活動のプロセスと言うと、
アプローチ→ヒアリング→プレゼンテーション→クロージング　でしょ、とよく言われます。

確かにモデルケースとして私も研修などで説明に使いますが、実際は各社によってプロセスとプロセスの間にもっと細かいプロセスが存在します。また法人への商談では、担当者レベルから部課長クラス、最終決裁権者へと何回もプロセスを繰り返さなければならないケースもあります。やはり業種によって、会社によってオリジナルに自社独自の『型』を作らなければ、活用できません。

次回は後編として、『型』を作る手順➂④をお伝えします。

営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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本ページは、九州電力・総合技術研究所様向けのページです。

10月4日のMOT研修・アウトプット編に参加される方は、以下の動画を見てご自身のプレゼンテーション資料を準備下さい。
プレゼンする時間は各自5分から10分程度です。

プレゼンの基礎　概説
プレゼンの基礎　流れ
プレゼンの基礎　準備
プレゼンの基礎　コンテンツ
プレゼンの基礎　デリバリ
※パスワードは別途事務局よりお知らせがあります。

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早嶋です。

カフェ・レストラン運営のプロントは新業態のパスタ専門店に調理ロボットを導入します。

ーー以下、日経新聞引用ーーー
プロントコーポレーション（東京・港）は年内にオープン予定の新業態のパスタ専門店に調理ロボットを導入する。麺を皿に盛り付けるまでの工程を自動化し、調理スタッフの人手不足を解決する狙いがある。厨房を少人数で回せるため、コロナ下で感染リスクを抑える効果も期待している。
ーー以上、引用終了ーーー

人で不足に加え、昨今のcovit-19の影響で現場を自動化、効率化する需要はプロントに限らず増加すると考えられます。その結果、バイト・パートの受け皿となっていた飲食業界の雇用ニーズが激減するでしょう。企業家としてはロボットへの投資は、雇用の流動性や教育の必要性を考えると、この手の現場仕事にはうってつけで、人材投資よりも現場においてはロボット投資がここ数年熱くなり、結果的に参入する企業も増加するでしょう。

従来、この手のロボットは半導体や自動車工場などの法人向けニーズが高く、当然ながらABB、ファナック、安川、川崎重工などが産業ロボットを牛耳っています。仮に、このままカフェ業態や飲食業態に一定以上の自動化投資熱が加速されれば、当然上記のような大御所も三有して価格が安定化することが考えられます。

その結果、従来のバイト・パートの仕事はますますなくなり資本家と労働市場の乖離がまた大きくなることが考えられます。当然資本家は、来るべきみらいに向けて日々知的資源の向上に磨きをかけているので当然のことでしょう。

一方、バイト・パートであっても、ロボの簡単な制御や追加のプログラミングなどができる人材は、一気に社員化などの道もあるでしょうが、そもそもそのような方々が何か準備をしているかと考えればその可能性は薄く、やはり乖離は確実なものになりその差は縮まることがないと推測できます。

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早嶋です。

日経新聞で先日、以下のような記事がありました。

ーー引用ーーー
イオン子会社で施設管理大手のイオンディライトは、防疫の知識や技術を持った清掃の専門人材を育成する。現場担当者に対する教育や施設側への改善提案ができるリーダー層の人材を2021年度中に10人ほど育てる。新型コロナウイルス禍に伴う施設やテナント企業などの安心安全意識の高まりに対応する。
ーー引用終了ーー

この取り組みは非常に素晴らしいと思いました。多くのインフラを支える施設管理の従事者は低額な賃金で日々仕事をされています。敬服すべきことです。しかし、その仕事柄、時給をかなり抑えられており、十分な賃金を得ることができていません。そのため仕事をする方々が減り、一部のワーカーに労働が偏り負担が高まるというような循環が続きます。

この弊害は、仕事を受託する企業が更に再委託するなど、マトリョーシカのような構造になっていることにも起因すると思います。そして清掃に関わらず、多くのインフラを支える業界においても同様の縮図を垣間見ることができます。

さて、今回のコビット19がトリガーになって、清掃の世界に新たな防疫というジャンルが確立されるとその専門集団は一目置かれ、より単価の高い仕事で受注ができるようになる。そうなれば、少しは現状の仕事が見直されることでしょう。

ただ、従来の方々が、研修や経験を積んで取り組めるレベルの仕事であれば、短期間は値段を上げることができても、すぐに他社が追従するので競争力がなくなり、またコモディティ化することでしょう。その場合は、期待以上の料金を得ることが難しくなります。

一方で、仮に専門的な知識と経験を有したとしても、そのチームが独自にプロモーションする、営業する能力がなければ、結局は委託したい企業を見つけてきて、その鞘を抜くという構図が発生して、現場には思ったよりも収益が落ちなくなることも考えられます。ということは、現場の下請けを行う企業がもっと営業力やプロモーション力を身につける必要がある。という課題も見え隠れしますね。

更に、マクロ的な視点で見ると、この手の仕事が仮に高給取りの仕事になれば、仕事を委託する企業としては、従来なかった予算を計上しなければならないので短期的にはその専門家集団に支払うでしょうが、中長期的には内製化するか、別の方法、例えばロボットの研究開発を進めて導入するなどの取り組み、を行うことでしょう。

結果的に、インフラをささえる現場に何らかのイノベーションが起きてしまえば、従来の仕組みで仕事をしていたワーカーにとって不利になる。という見方もできそうです。

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早嶋です。

アイデアは何かと何かの組み合わせで、いきなり０から生まれることは少ない。また、新しいアイデアは基本的にうまくいかなく、はじめは皆に受け入れられることが少ない。そのため小さく始めて試してみることが重用だとされる。

上記は、大きな組織から小さな組織のトップになっている人にとっては当たり前すぎるくらいここ２０年位、様々な経営書や雑誌や記事で語られています。しかし、いざそれを自分たちの部隊で行おうとするとできません。そこで基本的に、上記のような環境を作らなければならないというマネジメントは簡単なフレームワークを構築することが求められます。

ここでいうフレームワークは、あくまでも従来の既存事業の延長でのキャッシュフローの創出ではなく数年先のキャッシュフローの創出を目的にする場合です。そのためにマネジメントが行うべき手法は３つです。環境を創ること。参加を促すこと。そして真摯に対応することです。

（環境を創ること）
将来のキャッシュフローの創出には、従来の既存事業での当たり前をすべて逆転することが大切です。失敗やわからないことが基本で、それぞれが独立して成果を出す発想から、相互依存しながら少しづつカタチを創っていく。間違っても失敗しても、小さな成功を収めても、それらの因果を確認して将来につなげるための率直な意見交換が役割に関係なく必要です。

そのために最も重用なことは将来のキャッシュフローの創出の意義です。つまり新規事業を創出する目的は既存の事業を行っているプレイヤーにも一様に理解させる必要があります。新規を創出するプレイヤーはなかなか成功しないことに苦しみます。既存のプレイヤーは失敗を繰り返すプレイヤーを見て予算の無駄遣いだと嘆きます。しかし、そこには大義があり明確な目的が有ることを都度理解させながら将来の期待と今の行動の意義を養生することが求められると思います。

（参加を促すこと）
従来のマネジメントは自分のネガティブな面を見せることを避けていたと思います。既存の仕事は、ある程度計画してそのとおりに結果を示すことができました。そのため計画遅延や何らかの失敗があれば、それを取り返すべく必死に挽回させたと思います。時にはそれを隠したくなることもあったでしょう。

しかし新しい取り組みは、不要です。完璧ではないことを常に認め、不備がどこにあり、どこが脆弱化を常に明らかにして認めることが大切です。隠すなどは論外です。これはマネジメントだけではなく、一緒にチームで動く仲間に対しても同じマインドセットを提供しなければなりません。新規のチームであったとしても、過去は既存の仕事を繰り返す中で評価を得ています。自分がうまくいかない経験にもがき、苦しみ、そして隠したくなるというルーティンに陥るからです。

そのためにはマネジメントは良いことも悪いことも傾聴することが大切です。決して声を荒げたり、罵声したり、責任を押し付けたりしてはいけません。当然ながら部下はマネジメントの感情や行動をつぶさに観察していますので、そのような態度が少しでも見え隠れし始めたら、現場のことや進捗状況に対して、恐ろしくて本当のことを話せなくなるからです。

また、時には関係していないと思われている部隊への情報も意図的に集めることが大切です。新しい仕事のバリューチェーン（価値を創出する一連の流れ）自体が確立されていないから、様々な部隊の関わりに中止する必要があります。そのため意見を集めるためのフォーラムや自由な会議を定期的に利用して集めることが求められます。まさに、自由に発言ができ、皆が発言しているから、自分も発言しようとする雰囲気の養生が鍵になると思います。

（真摯な対応）
うまくいかない、そこに対して皆で議論をする。自分が掌握していない部隊の声にも耳を傾ける。書くのは簡単ですが、実際に行うのは大変です。将来に向けて新たな方法でキャッシュフローを創出する役割があるマネジメントであれ、半年、３ヶ月で何らかの評価をくだされるので当人もプレッシャーです。その中で失敗の話やうまくいかない話に耳を傾けなければならないのです。タフな仕事です。しかし、これがまず持って重用な態度になることを忘れてはいけません。

繰り返しですが失敗を恥じる文化を変える必要があるからです。従来の既存事業の延長とは全く概念が異なる取り組みを行うからです。常に過去ではなく、みらいに目を向けます。どんな些細なことにも耳を傾け、自分でできない場合はチームや外部の支援を得られる体制を構築します。そのためには他のグループとの日頃の関係構築なども非常に重用です。知らない奴の助けをするできた仲間はあまりいません。

ただ、将来のキャッシュフローを急ぐために法令に反すること、ガバナンスに反すること、明らかな違反に関しては、寛容にするのではなく明確な制裁措置が必要です。ただ、自分たちの中で大義名分を示し、自分たちの文化を示し、自分たちが絶対に行ってはいけないことは行動をする前から明文化して定期的にその意味を理解させる取り組みは必要です。

新しいことへの挑戦と取り組みは、結局その組織とマネジメントの絶え間ない探究心の追求うと絶え間ない学問の取り組みに近い活動になると思います。既存の過去身につけた知識や経験を生かしてなんとか仕事の成果を出そうと思う人がいたら、その時点でアウトです。

上記を読んで、新たなキャッシュフローの創出に対してワクワクした人は、今すぐ手を上げて新規創造の部隊に異動ください。もし、それを拒まれるのであれば、一生そのような活動はできないでしょう。組織を見直して、合理的に自分の活路が見いだせる組織に転職することを考えても良いでしょう。あなたのようなマインドの持ち主はどのような組織に行っても評価されるからです。

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こちらは、「九州・アジア経営塾」主催の碧樹館・モジュールⅠ（セッション9.12）向けのページです。

9月12日は、コースワーク「社会・市場の見方を理解し、ブランド力を築く」の一つの視点として「ジョブ理論」を中心に企業における戦略立案やマーケティングの考え方を整理します。9月12日の当日のセッションは議論を中心に行うため参加者は事前に準備をすすめてください。

【事前課題】
課題図書を読みながら、次の動画を視聴下さい。また、3つの事前課題を意識して動画を視聴下さい。

１）　課題図書、及び動画視聴中の疑問や気付きや感じたことを整理する。
２）ジョブ理論の考え方を活用、あるいは応用していると思われる企業の事例を１つ見つけてA4用紙１枚程度にレポートする。
３）自社商品を１つ選択して、ジョブ理論に当てはめて考える。その際、「解決する顧客のジョブ」「現在の課題」「その課題に対しての打ちて」を考える。

【動画】
（実践ジョブ理論２　ジョブ理論のフレームワーク）

（実践ジョブ理論１１　ゴール不明の取組に対しての打ちて）

（実践ジョブ理論１６　ジョブの見つけ方）

（実践ジョブ理論１７　ジョブ理論の必要性）

（実践ジョブ理論４２　あらためてジョブ理論を開設する）

（実践ジョブ理論４３　ジョブ理論を実現する組織）

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