早嶋です。

日本には、本社と関連会社のように多くのグループ会社を傘下に配する組織を多く観察できます。95年前後までは、グループ会社の役割は本社を補佐する機能として動いていました。そのため売上の9割以上を本社に依存するという体制も当たり前で十分に機能していました。

しかしその後、ジワジワと日本経済が低迷する中、組織再編の必要性を考え始める本社は、グループ会社の存在に対してメスを入れる取組を始めます。それでも依然としてグループ会社と本社の関わりは変化せずに売上の多くを本社に依存するという構造自体は普遍のままです。

2010年頃、大きな事業変革を遂げることができない企業は、自分たちの主力事業のポートフォリオをうまく変化することができずに収益が悪化が続きます。なんとしても連結の売上を確保したい本部としてはグループ会社に対しても本社以外の売上を課すことを指示始めるのです。

しかし、グループ会社の役員クラスは本部からの天下りのようなもので、自分たちがゼロから顧客を開拓して外販する意思がそもそも弱く経験も無いのでうまくいきません。仮にうまく外販しようとすると、本部はそこは我々の領域だということでグループ会社が開拓した販路やアイデアをネコババするような動きも出てきます。

いつかは本部に戻れると考えている役員からすると、外販するも地獄、しないも地獄で動きたくても動けない状態が続くのです。そして本部の売上比率は以前高いままなのです。中には、グループ会社の効率を上げることで、本部からの売上に対して利益をたくさん残そうと考える取組もはじまります。しかし、これをやると次年度は本部からの値下げ要求に応じざるを得なくなり、せっかく工夫して取り組んでもまた本部から吸収されると感じ始めるのです。

その結果、本部外収益を掲げることがスローガンになり、今に至る企業が結構いると思うのです。

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本ページは、センチュリーアンドカンパニー様向けです。

12月24日の営業研修に参加される方は、事前にこちらから動画を視聴して下さい。当日の午後は、動画の内容を基本として理解を深めるためのワークを中心に研修を進めます。

営業動画の基礎
※パスワードは、事務局からの指示に従って下さい。

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本ページは西日本プラント工業様向けのページです。
新任グループ長研修にご参加の方は、以下の動画を視聴してご参加下さい。

Day1（9月29日 or 30日）
Day1開催までに、以下の2本の動画を視聴下さい。動画はマネジメントの基礎から抜粋しています。マネジメントの基本的な考え方を整理した後、不確実な世の中への対応についてどうすべきかを議論しています。Day1の研修では、動画の内容を踏まえて、「自社の状況把握と経営マインドの養成」というタイトルで様々な視点から議論を行います。

マネジメントの基礎　概要（約17分）
マネジメントの基礎　 不確実への対応（約30分）

Day2（12月21日　or 30日）
Day2開催までに、以下の5つの動画を視聴下さい。動画は論理思考の基礎と問題解決の基礎から抜粋しています。問題解決の基本的な考え方から計画実行の流れを再度整理して頂きます。Day2の研修では、「組織マネジメント強化」というタイトルで実際のケースをベースに様々な視点から議論を行います。なお、当日行った議論をベースに実際にアクションプランを立てDay3にその進捗を発表頂きます。

問題解決の基礎　概論（10分）
問題解決の基礎　問題（11分）
問題解決の基礎　課題（14分）
問題解決の基礎　解決策（11分）
問題解決の基礎　計画と実行（7分）

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早嶋です。

30店舗以上ある店舗は、店舗で得たデータを本部で一括集計し、そのデータベース（DB）を活用し、顧客の傾向や動向を分析して販売活動や購買後の体験を高める取組を行います。一方で、うまく活用している企業は、店舗に対してもDBを活用した販促や顧客とのコミュニケーションに裁量を与えています。

例えば、DBを活用して顧客にフォローを行う場合、DX化が進んでいる企業は集客やフォローを本部が集約して行う場合があります。いわゆるインサイドセールスなどの部隊です。本部は、現場が送付したDMやWebなどからの資料請求からのフォローを引き継ぎ、統合して後いをします。その際は試行錯誤の連続で、常に複数のKGIとKPIを設定しながらチューニングを行います。

特に初めて部隊を立ち上げた際は、何が正解かは誰もわかりませんし、ある程度の失敗を繰り返さなければ適切な手法は見いだせないでしょう。伝統的な組織のマインドのまま行っている企業はここにハードルを感じます。失敗を過度に恐れて実験が出来ないのです。一方で、はじめからDXをベースに取り組んでいる近年のスタートアップは失敗を恐れることをせずに、どんどん検証を繰り返すながら精度を高めていきます。その際は、本部だけではなく、現場でも顧客に対して自由にメッセージを送付し一緒い実験します。そしてその結果や経過を本部と連携することで、顧客のフォローと体験を高める精度をあげていくのです。

これらの行動に終わりはありません。そして徐々に現場のノウハウを本部が吸収しながら、どのような状況で、どのような顧客に、どのようなタイミングで、どのような媒体を活用して、どのようなメッセージを遅ればよいのかを体系化していきます。

この取組を頭でっかちに本部手動で、現場を度外視して行えば、結果的に精度は悪いままで、顧客に良い体験を提供できるどころか、現場との軋轢が大きくなり無駄なDX投資で結果がでることが無いのです。本部は、DX化を推進する場合は適宜現場との関係を深め協力をもとめ行うほうが良いのです。

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早嶋です。

M&Aにおいて、売り手よりも買い手がリスクを追うことが通常です。そのため、買い手に対して情報提供を適切に行うことで、極力、情報の非対称を解消するように心がけることが大切です。と言っても、ここには常にギャップが生じ、解消することはありません。そして売り手はこのことを良く理解することが大切です。

そこで売り手としては、M&Aを考える際、あるいは実際に着手する際は、買い手に対して適切な情報提供を行い、買い手、もしくは買い手のM&Aアドバイザーを介して情報の非対称性を解消する協力が必要です。

売り手としては、自社の情報を過去から現在、そして将来の見込みを含めて可能な限り可視化し、言語化した状態で買い手に共有します。そのためには、資料や書類として整理することがポイントです。その際の基本は、財務会計、事業（ビジネス）、そして法務です。

今後、自社や事業の売却を少しでも考えている場合は、買い手が自分たちの事業や企業の取組や評価が出来るように資料を準備しておくと良いでしょう。そのためには、以下のようなチェックリストを確認出来る状態にしてみて下さい。

●定款
●履歴事項全部証明書
●株主名簿

●決算書一式（3期から5期分）
●直近年度は月次での残高試算表
●商品（製品・サービス）別の収支管理
●主要な販売先や取引先のリストや概要
●借入や未払い等の残高一覧
●リース支払い等の予定票
●給与台帳、あるいは給与明細（1年分程度は最低）

●各種規定集（就業、給与、報酬、賞与、退職金、休暇、手当等）
●賃貸借契約書
●重要な取引先や顧客等の契約書
●不動産評価と不動産登記簿謄本
●主要な資産と主な使徒

●会社案内や概要の説明（Web、パンフレット等）
●業界特有の資料等
●ビジネスモデルを説明した資料
●組織図やキーパーソンを説明した資料
●従業員名簿（性別、資格、役割、年齢、入社歴、社保有無等）
●代表者及び役員略歴と現在の業務と責任

ポイントは、もし自分が買い手の立場で考えた時に、どのような資料があれば、その企業の価値を評価して投資の判断ができるかを書面で理解させる資料を準備することです。これらが分からない場合は、迷わずお近くのM&Aアドバイザーに相談をされた方が良いでしょう。

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本ページは、2021年度異業種交流型・課長版武者修行研修・受講者向けのページです。受講者は、事前課題を準備して、第3回目（21年12月７日）のワークショップ（オンライン）へ参加下さい。

（セッション３の事前課題）
１）起業研究と提言の準備
セッション２で議論した内容を各チームブラッシュアップして提言資料としてまとめて下さい。

２）自社課題の取組
セッション２で議論した内容を会社毎に整理して取組をセッション３の午後に共有いただきます。
資料は１ページ程度で問題ありません。セッション２の要領で各社を超えた議論を行います。

３）事前課題「動画視聴」
※PWは別途事務局からお知らせがあります。

上記１）、２）の参考として「プレゼンテーションの基礎の動画」を視聴下さい。

プレゼンテーションの基礎　概要編
プレゼンテーションの基礎　プレゼンテーションの流れ編
プレゼンテーションの基礎　準備編
プレゼンテーションの基礎　コンテンツ編
プレゼンテーションの基礎　デリバリー編

（セッション２の事前課題）
１）企業研究の準備
セッション２で実施する対象企業に対して
・質問事項の整理
・セッション２以降で企業提言をするための事前調査

２）事前課題「動画視聴」
※PWは別途事務局からお知らせがあります。
セッション２を受講するまでに、以下の３本の動画を視聴してください。

デザイン思考の基礎・観察（約２６分）
企業提言をする際に、各自テストマーケティング等を行う際のヒントとして視聴ください。こちらはデザイン思考の基礎の一部の動画になります。

論理思考の基礎・仮説（約１６分）
企業提言をする際に、全ての情報は集まりません。適宜、仮設を立てて、提言をまとめるようにする際のヒントとして視聴ください。こちらは論理思考の基礎の一部の動画になります。

規模の推定（約５４分）
定量的な推定をする際の考え方を整理しています。市場の規模や売上、その他定量的な評価をする際のヒントとして視聴ください。

（セッション１の事前課題）

１）「自己紹介シート」の作成
参加者同士の理解を深める目的で、各自自己紹介シートを作成下さい。テンプレートは各社事務局の指示に従って下さい。

２）事前課題「動画視聴」　戦略思考の基礎
※PWは別途事務局からお知らせがあります。
戦略思考の基礎　戦略思考編
戦略思考の基礎　全社戦略編
戦略思考の基礎　成長戦略編
戦略思考の基礎　基本戦略編
戦略思考の基礎　環境分析編
戦略思考の基礎　戦略立案編

３）「自社紹介と自社の経営課題の整理」　※各社ごとでまとめる
詳細は、動画の説明と受講ガイドラインを参考下さい。

https://app2.gemediar.net/movies/preview/611e5d75-0300-441c-978c-4daea0106aeb
https://app2.gemediar.net/movies/preview/611e5d97-6670-4201-abd1-3dc1a0106aeb
https://app2.gemediar.net/movies/preview/611e5db5-e400-48b4-b039-5108a0106aeb
https://app2.gemediar.net/movies/preview/611e5dda-56cc-4e07-ad56-510aa0106aeb
https://app2.gemediar.net/movies/preview/611e5df0-79c8-4952-a485-5109a0106aeb
https://app2.gemediar.net/movies/preview/611e5e0b-74f4-4a34-9024-7feca0106aeb

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早嶋です。

人手不足が続く14業種において外国人の在留資格「特定技能」について2020年度にも事実上、在留期限を無くす方向で調整がされています。11月17日の日経新聞の情報です。更に、これに合わせて専門職や技術者らに限り永住への道をようやく開放する議論が始まります。

やっとか、という感想です。というか遅かれ早かれ、日本を仕事場として定義し、東南アジアを中心に外国人労働者がこぞって押し寄せる期間も残りあと僅かでは無いでしょうか。

今の人口ピラミッドを見て、将来の社会保障を考えた場合、財政面に加え、ソーシャルワーカーの獲得さえままなら無い状況。外国籍の若い世代を受け入れる方法は数少ない選択肢なのです。

ただし東南アジア諸国の一人あたりGDPは確実に躍進するでしょうから、後10年から20年もすると日本は既に衰退国になっていて、その頃は誰も日本で仕事をしたくないかも知れません。

日本は安全と品質の割には物価が安く、ホテル、レストラン、レジャー施設の値段が海外と比較しても既に安いのです。そう考えると近年のインバウンドは、日本が安いから遊びに来ているという理解がまかり通ります。東南アジアで特にタイの中間層に人気の日本。そのような小金持ちが日本を観光地と捉える時代もまもなく当たり前になるのです。

そう考えると将来、日本は出稼ぎ対象の国にすら選ばれないでしょう。20年とか30年昔のように、東南アジアに言って、やたらと物価が安いぞ！と感じていた状況が逆転して、日本はやたら物価が安ぞ！という国になりさがるのです。

若者よ、立ち上がり、昭和の発想をぶっ壊し、自分達の手で変えていこうではありませんか。

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早嶋です。

店舗事業についての考察と提案の3回目です。
初回は、「対前年比管理をやめよう！」
2回目は「本部が集客機能を担当しよう！」
でした。

多くの店舗事業が売上低迷で市場も落ち込んでいます。そのため去年の数字を参考に一喜一憂しても意味がないので、過去数年の推移をみて、企業としての大きな方針を掲げることの重要性を書きました。そして、従来のように顧客とコミュニケーションをする手法が直接行うしか無かった時代は店舗での集客は意味があったと思います。近年は顧客のデータを活用しながら適切にツールやデバイスを活用した取り組みが可能です。そうなると店舗は一見さん対応の発想から常連さんの対応にシフトしていくことが大切です。であればセールスに対しては本部でインサイドセールスの機能を持って店舗と連携するのが自然です。

上記のような変化は、当たり前のように見え、そうだね。となりますが、いざ過去のルールで行っている組織は、変化に戸惑います。30店舗以上ある店舗事業は、店長、店長を束ねるスーパーバイザー、そして本部という3段階の構造を取っているところがほとんどです。そして、その役割ははじめから決めたのではなく徐々に拡大していく中で作ったので、結果、店長よりもスーパーバイザー、スーパーバイザーよりも本部の人間が経験や能力が高いという構図になっています。

しかし、ここに盲点があります。近年のDXに乗っかり、本部はデジタルの導入を考えようとします。本来は、DXを行う場合、過去の仕組みをアナログからデジタルにするのではなく、将来の店舗運営の戦略に応じて全く新しい業務プロセスをベースにデジタルで仕掛けを作っていくべきです。

が、本部の人間は現場を知りませんし、デジタルについても精通していません。知っていてもそれは5年、10年前の発想です。本来は、ここにスーパーバイザーが入り込んで現在の店舗運営のコンフリクトを整理して、将来の仕組みを提言するとよいのですが、スーパーバイザーは平均で10店舗程度の店の売上責任を持たされるので、将来のことを考える余裕がなく、管理というまさに価値の無い仕事にどっぷり時間を費やした結果、もっとも思考が硬直化しています。

そこで本部は、外からITの専門家を呼んで仕組みを作ろうとします。その際、細かなやり取りは本部のおえらいさんが出来ないから、若手社員を本部に入れてシステム開発や仕組みを整えようとするのです。ここに更に盲点があります。若手社員は全く店舗の過去から現在、根本的な問題や課題、今後どうするとよいのか？などを全く知らずに、単にアナログを電子化することがDXだと勘違いしているのです。

さて、上記を改善するためには、30店舗以上のDX化をする場合、役者を次のように分けてみます。
A：店長と現場
B：スーパーバイザー（SV）
C：本部
D：インサイドセールス部隊
E：システム構築部隊
です。Dのインサイドセールス部隊が出てくるのは、店舗の一見客を店舗の常連、馴染み客にしていく際のフォローを本部から行うために、チームにあらかじめ入れておく必要があります。

①目的設定
DX化の目的を、生産性を上げ、なじみ客を増やし、結果的に将来の構造変化に対応できる強い組織を作ること。とします。その旗振りは、Cの本部が行います。

②ビジョンの構想
まず、5年先くらいに徹底的にデジタル化と理想の組織が出来た場合の組織の動きや毎日の実際の仕事の流れについての理想を語ります。その際、すでにベストプラクティスとして他者や他業界や他国の事例を断片的でも良いので参考にしていきます。

結構、他者を知るという取組が弱い本部は、ここに瞬間的にコンサルを入れて、混合のプロジェクトチームについて短期的にインプットしても良いでしょう。

③過去から現在の棚卸し
多くが歴史を知らないまま、ないがしろにしたままDXをすすめるので現場の都合やなぜ、敢えて現場がそのような取組を行っているかを知らないで全否定して、導入がうまくいかない場合があります。そのために短期的でも良いので店舗事業の成り立ちや当時の状況、現在の規模になるまでに苦労した点などを理解します。

ここはA：店長やB:スーパーバイザーにガンガン話をしてもらい語ってもらいましょう。店舗事業の盲点は、店長でもSVでも仕事はできるけれども、他者に話がするのが下手な方が山程います。その場合は、やはりコンサルを雇うか本部が上手に仕切ってファシリテーションに徹して、それぞれの体験を引き出して組織のナレッジにすることに徹することが大切です。

④システムの構築
上記が出来て、初めて理想のシステムのイメージが固まります。ただ、おそらくこの理想のシステムは、上記の①から③をしなくても、システム屋さんが提供した内容と見た目はかわりません。しかし、①から③を敢えてのAからEを交えることによって、システムに魂が宿ってくるのです。DX化のシステムは器でコピペが簡単にできるものですが、コピペをして現場がすぐにつかえるかというとそんなモノではありません。なので魂を注入する仕組みが大切なのです。

上記までを3ヶ月程度の突貫で行うことをおすすめします。ダラダラやっても意味がありません。そのため本部がしっかり責任を持ち、プロジェクトチームを横断的に作ります。

その後、30店舗程度ある場合は、10%の数店舗レベルで試験導入して、現場とインサイドセールスとシステム部隊の連動をみて行きます。システムは、随時更新して随時改造が出来るように内製化するのが理想です。もし、それが難しいようであればシステム開発会社に対してのお金の支払を工夫して、随時アップデートが出来る体制をつくります。ここに関しては、近年の開発思想がない本部であれば苦労するので、コンサルを入れるか、成功している企業から人を借りてくるか工夫が必要です。

⑤導入フェーズ
上記が出来たら、店舗、SV、本部、インサイドセールス、システム部の成果を議論します。通常、システムが出来たら終わりだと勘違いしますが、システムは現場に対応させながら、一方で本部の戦略にマッチしていくことが大切になります。

理想は、SVを廃止してインサイドセールスに人員をシフト。インサイドセールスが店舗に顧客を送客してその後のフォローに責任を追わせる役割をもたせることです。本部は、全体的な店舗のコミュニケーションを担当して、店長は送客された顧客に対しての店舗サービスを効率化、最大化するための現場に責任をもたせます。加えて、インサイドセールスが事前に予約を取って来店時の商品に対してはある程度確定しているので現場の裁量で顧客に気持ちよくクロスセルやアップセルの提案ができれば、その追加分の収益が店長の評価につながる。という発想も良いと思います。

いずれにせよ。AからEが各々に分断したKPIを設定するのではなく、全店舗で最も効率が高まるKPIとゴールを一定期間検証しながら決めていくことが大切です。

⑥教育フェーズ
従来の店舗ビジネスは、店長が独自に一応標準化された店舗の教育を行っていました。その資料は多くは紙で残されているので、ここに対したは動画を活用した教育を導入し、基本的なインプットは店長が話をするのではなく、企業の中で最も得意で上手なひとが動画に収録して、それを見せる。そして店長はOJTに徹するなど、工夫をしていくことが大切です。

そして、その教育も常に⑤の導入フェーズで議論した方針に乗って、部分最適にならないようにチューニングします。

ということで、今回は、店舗事業をDX化する際のチームの話、導入の仕方の話、教育の話に対してざっくりと整理してみました。

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早嶋です。

保険会社のミッションは、顧客本位を据え「一生涯のパートナー」や、「確かな安心いつまでも」などを唱えていますが、従来の顧客のコンタクトポイントはビックハイアのみでした。つまり、契約前の営業、契約時、契約の更新時、保険を利用するときです。しかも、実際に保険を使うときは、こちらから連絡をしない限り分からないという状態です。

それが近年のDX化によって、ようやくミッションに掲げる顧客のリトルハイアに真にフォーカスする動きが開始されます。つまり、契約してからをすたーととして、本来の一生涯のパートナーや確かな安心をいつまでも提供することが可能になるのです。そしてこれは顧客にとっても喜ばしいことになります。

仕組みは簡単です。保険に加入した顧客の健康に関わるデータと保険料が連動することで、顧客は保険料を下げることができ、企業は実質的な金額を得ることで保険の仕組みを効率的に運営することができます。現在はほぼ人口100%に近い人がスマフォを持ちます。これらを媒体に日々の健康に関わるデータを集め、保険会社と連動することができれば、双方に取ってメリットが高くなる仕組みです。

国内でこのような仕組みを導入する際は、いくつかの規制がネックになるため大手保険会社は人口ボーナスが今後期待できる東南アジアで同様のサービスを開始します。過去の日本と同様、経済発展に伴い健康意識も高まり市場としてもフィットすると判断しているのでしょう。

この手の取り組みは保険料の割引以外にも、日々、顧客が連絡を欲しいタイミングで保険会社が顧客にコンタクトができるようになります。すでに中国の平安保険が進めている領域ではありますが、まさかのタイミングが起こる前に予防した取り組みを保険会社が中心になってすすめることができるのです。

従来の保険会社はリスクをへらす目的で、参考にするデータは過去の健康診断の結果を基にするしかありませんでした。しかし、日々顧客の健康に関するデータをモニタリングすることができれば、適切な保険料の設定がリクスなしに容易にできます。また、数値の変化をモニタリングすることで将来発生するリスクを下げることも可能です。例えば、体格指数（BMI）などの数値の変化をみながら糖尿病や生活習慣病のリスクを予見して、罹患しないようにアドバイスすることも可能です。データの連携が可能になれば医師やスポーツトレーナーと共有することで様々な助言を受けることも可能になります。

登場人物が多岐にわたり、様々な規制が目に浮かびますが、この取り組みは一大マーケットとなる東南アジアで先行的に実験して欲しいものです。このような取り組みは、アップルやグーグルが主導権を握るのか、保険屋さんが握るのか、あるいは病院や健康を提供する企業が握るのか。我々消費者にとってはどこが覇権を握っても良いのでサービスフィーが下がり、みんなのデータによってみんながより健康に過ごせる世の中の実現につながれば嬉しいことですよね。

– 三井住友会場は国内損保としてアジア進出に先行。日本企業の現地法人の顧客からベトナムを中心にアジア各国の個人向け市場を開拓して生損保両方の拡大を目論む。
– グーグルは20年に保険分野に参入して、個人デバイスから得られたデータを活用した保険サービスを開発中。
– 住友生命保険は18年に南アフリカのディスカバリーと組み、アプリと組み合わせた健康増進型保険を発売。
– SOMPOひまわり生命保険は原則すべての個人保険を健康増進型に切り替える計画を掲げる。
– 東京海上日動あんしん生命保険やジャストインケース（東京・中央）も国内で同様の販売実績がある。

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原です。

ルールと言えば、仕事では就業規則や社内規定、慣習的なものなどがあります。
スポーツでも、ルールはあります。例えば、サッカーでは、ゴールキーパー以外は、ボールを手で触ってはいけない。野球では、「９人×９人で試合をする。」というルールがあります。
私も、小学校時代では、休みの日や休み時間には、野球をして遊んだことを思い出します。ただ、小さな学校でしたので、９人×９人の人数が集まりません。
そこで、６人×７人など人数を変えてみました。さらに、人数が少ないので審判は、
キャッチャーがする。キャッチャーに負担をかけないために、盗塁はなし。ファウルボールを取りに行く時間がもったいないから、ファウルは１打席で３回まで。３回を超えるとアウトなど、自分たちでルールを変えていました。
ルールを変えることにより、スムーズに試合を楽しむことができました。
もしも、「野球のルールは決まっているので、ルールに従いましょう！」という固執した考え方だけでしたら、私たちは野球を楽しむことはできませんでした。
あるいは、野球のルールを活用して、サッカーのように足で蹴るルールを取り入れたスポーツは何でしょうか？キックベースボールです！
バレーのルールを活用して、サッカーのように足で蹴るルールを取り入れ、場所も体育館内ではなく砂浜で試合をするなどルールを変えて誕生したスポーツは？ビーチバレーですよね！

仕事では、通勤ラッシュを避けるために出退の勤務時間を変えてみると？フレックスタイム制の誕生。
そもそも、通勤しないで仕事をするとしたら？テレワークの誕生。
会議の方法を集合方式ではなくオンラインに変えてみると？ZOOM会議の誕生。
食事を店舗ではなく、アプリでの注文と宅配にすると？ウーバーイーツの誕生。
都会での暮らしだけでなく農園作業や田舎暮らしも楽しむとしたら？2拠点暮らしの誕生。
資金調達を金融機関や補助金などだけでなく、一般の方から集めると？クラウド・ファンデイングの誕生。

このように、ゼロからルールを作るのではなく、既存のルールを少し変えてみるだけでも、仕事のルールが変わります。仕事が楽になり効果もあるならば、変えられるルールは変えてみるという発想も必要であると考えます。

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