早嶋です。

日本にはおよそ200前後のVC（ベンチャーキャピタル）があります。VCは、ベンチャー企業やスタートアップ企業など、今後成長が見込まれる未上場企業に対して出資を行う投資会社です。未上場時に投資を行い、投資先の企業が上場、もしくはM&Aした際にキャピタルゲインを得ることを目的としています。

VCの特徴は、アーリーステージの出資に加えて、ハンズオン支援と呼ばれる経営支援です。アーリーステージの企業に対して内側からも協力して一緒に企業価値を挙げていくのです。もちろんVCはキャピタルゲインを得る確立が高まりますのでハンズオン支援はVCにとっても資本を入れられる企業にとってもWinWinです。

2018年の資料でやや古いですが、日本のVCやCVC（コーポレート・ベンチャーキャピタル）によるスタートアップの投資額は約4,000億円でした。一方、本家本元の米国亜h実に13兆円。2016年のファンド金額は日本が2800億に対して米国は4.6兆円。日本と米国では規模が圧倒的に異なることがわかります。

それからイグジットの手法も異なります。日本はIPOが8割りでM&Aが2割です。IPOの場合、10億から100億規模の上場が主流です。一方米国はM&Aが8割りでIPOが2割と逆です。米国のVCはIPO段階では売らず更に追加投資を行い更に成長させます。そして1,000億円規模でイグジットするなどM&Aの規模もダイナミックです。

ファクトは少ないですが、日本のVCはは０⇒１は実は得意では無いと思っています。そのためCVCはシリーズB、つまりスタートアップの事業が起動に乗り始めた段階で投資を行い、優良な商品の販売を支援するなどでその成長を手助けします。スタートアップからするとCVCを組成できる大手企業のネットワークや顧客は魅力的に映ると思います。そのような意味で、ゼロイチよりも１⇒１０、もしくは１０⇒１００などスケールさせることに特化したCVCが実は成果を出しているのではないかと思います。

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早嶋です。

数字は一定のルールに基づいて判断されるものですが、１）意図的に騙す人を見抜く場合と、２）知らないで騙す人を見抜く場合、圧倒的に２）は難しいですね。その本人にその意図が無いから微妙な空気感等が微塵もないからです。ただ、それでも何か違和感がある場合は、その違和感を解消するための質問や確認を具体的かつ執拗に行うものだと思います。

会社の決算の話です。

この2年間、2019年12月の武漢から起きた世界的なムーブメントによって、皆体験したことが無い時代に突入しました。世界中が同時並行的に影響を受け、物流がストップ、医療機関は崩壊や悲鳴を上げる状況に陥りました。移動を伴うビジネスモデルは業界単位でもどうすることも出来ない状況でした。

しかし、そこは皆、平等です。その中でも、謹厳実直に行った人、組織とインチキ、やりたい放題に行った人がいます。そうなると皆権利ばかりを主張して義務を怠る動きになるのでしょう。教育、勤労、納税は国民の義務です。子どもたちが義務教育を受けれるのは、我々世代が仕事をして利益の一部を税金で還元するからです。仕事の能力の大小はありますが、その中でも皆税金は払う必要があります。出来ない場合は当然に、皆でフォローすることが大切ですが、一方で悪用はいただけません。

世の中SDGsや脱カーボンなど綺麗事に聞こえるワードが沢山あると思う人もいれば、それがやっぱり正しいと思う人もいると思います。小売店でごみ袋をSDGsだから有料にする取組をしているのに、雨の日は、ビニール袋を大量に配布して傘につけてもらうなどを今も続ける行動は意味不明です。自分や組織のビジョンが本物ならば、いい加減気がつくはずですが、なかなか上手く行きません。

投資活動の減速は、長期、分散、積立です。全く同じでは無いですが、個人や組織の取組も、長期的に、社会に貢献するテーマで、コツコツ続けることが大切です。その結果、会社の企業価値は向上するものだと思います。今一度、自分たちの大義名分を考えましょう。

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早嶋です。

親会社とグループ会社。およそ親会社とは出資比率が５０%よりも多い会社を指しています（もちろん連結対象としての会社は別途様々なルールがあると思いますのでここではざっくりと）。国内で著名な企業の多くがグループ会社を持ち、企業の経営は単体と同時にグループ全体ですすめ意思決定も行っています。

総務省統計局の少し古い資料ですが、平成２６年次のEDINET情報によると上場企業、有価証券届出書類等提出企業の総数3953社のうち、3354企業がグループ会社の体制です。およそ８５%の企業が親会社とグループ会社の体制です。同資料では、企業グループに属する会社企業の数の調査もあり、その数約８万社。そして事業所数は約６１万社でした。また従業員の数は1817万人です。2020年時点での就業者人口がざっくり6700万人ですから、時制はあっていませんが27%、ざっくり3人から4人に1人はいずれかの企業グループの社員ということが言えます。同総務省統計局の資料は色々とグループ会社についてのファクトを示しています。グループ会社約8万社の3/4以上の従業員数は1から299人。業種は製造業、卸・小売業、建設業の順位で多く、左記で全体の6割以上を締めているのです。

さて、親会社とグループ会社についてのファクトを整理しましたが、ご承知のように、多くの親会社の事業モデルが成熟しています。従来は親とグループの関係で収益をあげていたのが、その関係性だけでは収益がのびない。そこで多くの親会社グループ会社はいわゆる「外販」を増やす意思決定をしています。しかし、実際「外販」を掲げるも、なかなかその実現しません。

例えば、今だったら親会社は2025年のグループビジョン、あるいは2030年のグループビジョンとして少し大きな数字を掲げています。その理由は単純で、企業グループが成長をストップした目標を掲げた瞬間に親会社の株価が低迷する可能性があるからです。株価は将来の収益の現在価値の総和として表現できます。理論値ではありますが、将来の成長をストップした企業は、投資家から弱腰に思われ、別の企業に投資配分を増やすなどがなされ事業が更に続けにくくなる可能性があります。そのため親会社としても常に成長を余儀なくされるのです。

そうなると、親会社もグループ会社も「成長しよう！」となるのです。例えば、「グループビジョンが今の収益を5年から10年で2倍にします！」と提示すれば、それはつまり、グループ会社1社1社も今の数字を倍にする必要を意味します。しかし、多かれ少なかれグループ会社の社員やマネジメントからすると、はじめは「・・・」と感想を抱くことでしょう。

そして、昨今はここに必ずと言ってよいほど、「DX」「SDGs」「BCP」「ガバナンス」などのワードが登場します。整理すると、「今の事業モデルを新たに変えて、その実現をデジタルを使って実現しよう！」。そして、「事業は環境や社会を無視することなく、あらゆる災害やウィルスなどの驚異にさらされても持続する」。そして、「その達成には倫理観を持ち、法令を遵守して正しく行いますよ！」というものなのです。「いやー、ガラリと変わりまっせ！」と言っているようなものなのです。

（親会社の戦略不足）
上記ぐだぐだと書きましたが、ここでビジョンを示して達成しているグループ企業と、なかなか達成出来ない企業にはどのような違いがあるかを考えてみます。まず、達成するグループ企業は当然、グループビジョンを示した後に、親会社の経営資源や特徴を把握し、どの分野に資本を投下し、どのようなシナリオで達成するかを常に議論しています。そして、グループ会社に対してもビジョンを丸投げして終わりではなく、グループ会社を事業部のポートフォリオと同様に分析し、濃淡を付けて連携しながら取り組みを検証しています。

一方で、なかなか達成できないグループ企業は、ビジョンを示すところで終わり、肝心の方向性や具体的な資源の配分については、あるいはDXの筋道の議論はグループ間を超えてまで行いません。あたかもその仕事は、親会社であれば事業部長や現場の部長がやってね。グループ会社であれば、グループ会社で考えてね。といった具合です。

従来のグループ会社は、親会社の仕事に付随する業務を自社で行う目的で設立されている会社が多いです。例えば、物流とか、オフィス周りに関わる不動産とか。そこにはビルの清掃や設備メンテナンスが付随します。研修を行うのであれば研修会社が出来上がります。グループ会社が30社とか50社もあれば、旅費の手配を行う会社があり、社宅を管理する会社がありと、グループ会社は周辺業務を支えるのが主目的でした。

そのため親会社には経営企画があっても、グループ会社にはその機能が無く、社長が担うのが当たり前だったと思います。しかしいつしか月日が流れて、気がついたら当初の社長は何代か交代。しかし組織は当時のまま。で、いま親会社から急に利益を倍にしてほしい的なオーダーがきているのです。若干オーバーではありますが、大きくずれていないでしょう。

もちろん、一定の数がグループ会社にあれば、その中で急激に伸びる会社もありますが、そのような会社は今回の議論の対象外です。多くのグループ会社は人事部もまちまちで、総務部が代替している会社が多いのです。重要なポジションは従来、親会社から人材がやってきていたので、教育も採用もまちまちだったのです。

（グループ会社の機能不足）
親会社がグループビジョンを示す場合、今でしたら2025年とか2030年を一つの区切りとして示します。親会社の利益が60とかだったら100を目指すなど、何かと切りの良い数字が提示されることが多く、戦略的な意図はあまり感じられません。当然、グループ会社は既存の売上目標でもアップアップなのに、このような数字の達成のためには新規の事業で成果を出すか、同業を買収して数字を揃えるしか手立てはありません。

そこで多くのグループ会社は、外販比率を高め新たに営業を始めるスローガンを掲げるのです。ただし親会社に対しては従来以上に価値を提供する必要があることから、価値の提供＝値下げと思ってしまい、以下にコストを減らすかを考え始めます。そこで、ますます自社に残る利益は少なくなりジリ貧サイクルを回しているのです。

（親会社向けの仕事）
上述のように、基本はコストダウンを考え、更に内部の仕事を取りに行こうとします。しかし、親会社のビジネスモデルは既に成熟しています。仕事を更に取りにいくどころか親会社がグループ会社に回す仕事自体が減少しています。しかしグループ会社の発想は、相変わらず同じで自分たちの人件費を更に削って親会社からの仕事を確保しにいくのです。当然に社員を派遣やバイトに切り替えることでしか対応する発想がありません。結果的に仕事の質がますます定価するという悪循環に陥ります。

本来は、コストを下げることばかり考えずに、親会社に対してもしっかりと提案をして売上をむしろ上げる工夫をするべきです。そのためには、親会社が仕事を振り分ける前後の仕事を把握して、グループ会社が行ったほうが効率が上がり、価値が上がるような取組を探していくべきなのです。同様に、グループ会社が仕事を提供する下流工程の仕事も同様に、自分達が関わることで価値が上がることは無いか？というような視点で見極めます。

ただ、実作業において、自分の業務範囲でしかモノゴトを考えないので、上記の取組はイメージすら出来ないと思います。これは同様に親会社の社員もグループ会社に丸投げすることが当たり前になっているのでグループ会社からの提案に耳を傾けようともしないのです。

（外部の仕事）
これまでグループ会社は親会社から5年とか10年単位のスパンで仕事を得ていました。そのため親会社に営業するということは、親会社の御用聞きに徹するというニュアンスが営業の実態になっています。ですので、全くコネクションが無い企業に対してそもそも提案する発想自体がありません。更に、従来は親会社の担当者とやり取りをしていれば数字は取れましたが、外販は、担当者にあったとて先に進むことはありません。その会社のキーとなる人脈にたどり着き、その会社の先のイメージを理解しながら提案をすることが営業活動になるからです。どっぷりと親会社の御用聞き営業をしている人材は、残念ながら役にたたないのです。

能力以外にも、時間というリソースの問題もあります。本来は、先に投資をして人材を確保し、新規外販部隊をあつめてから対応すると良いようなものですが、いかんせん、予算がありません。そのために既存の営業に新規の獲得目標を掲げます。当然、既存の営業成果で評価される営業ですから、新規に時間を裂きません。もし時間を割いたとしても、結果的に成果が直ぐでるような仕事ではないため、やはりまた基の既存の営業にどっぷりと浸かるのです。

まさに7つの習慣にある、緊急性は低いが重要度の高い仕事のため、常に次回行おうとなり、結果的に行動せず、あっというまに数年が経過してしまうのです。仮に行動をしているとしても圧倒的に量が不足している企業も散見できます。その場合は、新規の外販目標が割と曖昧で、売上がいくらで、件数アプローチをどの程度行うのか？あるいは更に上位の、どの領域に対して、どのような目的で営業にいくのかなどは現場任せて、何も決まっていないという状態になっている企業も多いのです。

結果、目標は曖昧、新規の成果はなかなか出ない。既存のノルマは更に追い込まれるようになるので、新規や外販獲得はやっぱりスローガンで終わっているのです。

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早嶋です。

競争戦略のゴールは長期的に利益を追求することだ。そのための手法は、売上−費用＝利益より、売上を上げる方向性の取組か、費用を下げる方向性の取組しかない。

その議論を深めたのがポーターのポジションベースの考え方で、売上を上げる方向性の取組が価値を提供して差異化を図る取組。費用を抑える方向性の取組が、企業のサプライチェーンやバリューチェーンの全体、あるいは一部にフォーカスしてコストを下げる仕組だ。どちらかで最終的に何らかの違いを提供できた企業は競争に生き残るという考えだ。

そう、企業はそのために徹底的に違いを創ることに躍起になっている。そして、実際に上記のとりビジネスモデルそのものに違いをもたせることは意外と大変で頭脳を使わなければならないし時間もかかる。そのために企業は手っ取り早く、矢継ぎ早に商品開発して「違いを演出しよう」とする。

結果、我々の日常には嫌というほど商品の選択がある。特に、はじめて購入する際、ジャンルを選び、そのジャンルからいざ商品を選択しようとするとうんざりする。これはネットの世界で顕著だ。代表例はアマゾン。いちいち商品が無数に出てくる。そしてレビューを参考にしようも、これまた当にならない。（というか、最近のアマゾンは最低だと思う。マーケットプレイスなのでしょうがないが、ナショナルブランドの優良な商品が中国製とかどこの企画商品かもわからない商品に埋もれてしまい購入を妨げている。どうにかして欲しい。ということで、モノタロウやヨドバシカメラでの購入も私は行っている。）

これは現実の世界でも同様だ。スーパーに行けば、彩り豊かな色彩の中、一つの棚に同様のカテゴリの異なるポジションや同じポジションでも無数の代替商品がずらりと並ぶ。その背景には、消費者の嗜好を追求した企業の声が聞こえてくるが、その検証をしたほうがよいのではないか？と。

米国コロンビア大学のシーナ・アイエンガー著の「選択の科学」（文藝春秋）によると、選択しが多すぎると人は選択を諦め購買に結びつかないことが結論付けられている。例えば、6種類のジャムの試食後の購買と24種類のジャムの試食後の購買を調べた結果、6種類の場合は3割が購入し、24種類の場合は良い感想を残したにもかかわらず購買は実に3％だった。端的な結論は選択しが6種類を超えると選択した結果の間違いが気になって購買を諦めるというものだ。

私は特に優柔不断で昼ごはんのメニューが多いと思考が停止するときがある。特に困るのが自動販売機だ。定食屋なのに選択しがそもそも多すぎる。肉か魚程度で選ばせてほしいのに、いちいち細かい。日本人のエンジニアが作って、顧客の動作なんか検証をしていないような自動販売機があったら買うことを戸惑い、極端なときはお店に入ることをためらってしまう。特に、後ろに人が並ばれたら最悪だ。

世の中が満たされる前は、色々試して選びたかったのかもしれないが、そもそも成熟して、そんなに新たなモノが欲しいと思わない世の中は、選択すること自体が嬉しくないのでは無いかと思う。

近くのスーパーに行くと、トマトだけでも何種類もあり、その違いがよくわからない。みかんも昔はすべてがみかんだったのに、今はいちいち銘柄が沢山ある。みかん芸人、家電芸人、トマト芸人。もやは彼ら彼女らにネタを提供するために、こんなに沢山おいているのだろうか？と思うほどだ。

繰り返すが市場はコモディティ化している。企業は競争戦略の基本戦略を取り入れ、一生懸命違いを演出しているが、正直顧客が理解できる範囲内での違いはどこの商品もあまり見いだされていない。そのため商品が多すぎると逆に選択するための労力がかかることを小売やマーケットプレイスはもっと理解しようとしても良いと思うのだ。

この手の議題は、「選択のオーバーロード現象」として議論されることが多い。商品ラインナップを増やす、多くの商品を提案したい一派の考えはこうだ。商品のこだわりが強い消費者は商品の選択に対して苦を感じないと。

総合的に私の考えを書いてみる。市場をマスで捉えるのは違うかもしれないが、やはり成熟した世の中だ。皆不足した状態ではなく、ある程度充足されている。やすさを提供するか、そこそこの差別化された商品を提供するかの戦略を選んだとしよう。前者のコストでも、後者の差別化でも選んでしまったら、カテゴリ毎の選択肢は最大6、できれば3択か2択で勝負をするようなスーパーがあっても良いと思う。

Theなるショップ（https://the-web.co.jp/vision/）がある。ここのコンセプトは選択が大変なので、百貨店ならぬ一貨店なる取組をすすめる店だ。つまり究極の定番を生みだし、あるいはすでに世の中の定番を一つだけ選択肢て消費者に提案する取組だ。実際は、「カテゴリに対して結構展開しているじゃん！」と突っ込みたくなるが大きなコンセプトとしては素晴らしいと思う。

本来車も、すっ飛ばすか、ガタガタ道か、普通に乗るか程度の選択肢で良かったと思う。テスラも最初はシンプルで良かったけれどやはり大きくなるとラインは増えるのだろう。それでも他の自動車会社からするとはるかにシンプルだ。それが僕は好きだ。

因みに私の定番は、
靴下：ハリソンのホーズ（長い靴下）
シャツ：イケイケシャツ：馴染みの仕立て屋さんの池田さん作
ジャケット：T-JACKET
靴：クロケットアンドジョーンズのブーツ
Tシャツ（下着）とパンツ：ユニクロ
ドレスウォッチ：日常はPDCH、晴れの日はブレゲ
ペン：手帳はフリクション
ペン：アイデア出しはぺんてるのサインペン
メガネ：ポテトメガネのビスポークで濱崎さん作
リング：PDCHのビスポーク
出汁用の鰹節：福岡市西区の仲西商店
まな板：福岡市西区のお魚天国の駐車場のまな板売りのおっちゃんお手製の銀杏の木
緑茶：八女茶のこのみ園
スピーカー：八女の城後仏壇のJOGOスピーカー1号
ジーンズ：岡山の児島にある桃太郎ジーンズ
ランニングシューズ：きねやのランニング足袋無敵
財布：福岡西公園近くのガラント
で、上記は10年以上使っているはず（鰹節のみまだ1回目）。

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早嶋です。

越後屋系列の百貨店から２月１４日の催事の案内が届いていた。それに関して驚くことがいくつかあった。

まずは、カタログが届いたタイミングだ。毎年、この企業が企画する定番商品がある。有名ショコラティエを特集し、それぞれのチョコレートを集めたスペシャルボックスだ。早速注文するも、何と予約期限は２日しかないではないか。カタログが手元に届いて２日間の猶予。このセンスの無さはどこから来るのだろうか。毎年行っているイベントで、仮にもコロナの影響だとしても既にwithコロナで２年だ。配送が遅延するであろうことなど考えないで去年の通りルーティンで作り配送したのだろうか。

次に予約の手続きだ。外商経由で連絡をするも、担当の方が休みだった。というのもいつものようにメッセージを投げたら、自動でメッセージが返ってきて休みだという。休むこと自体は全く問題ない。大事なことはその人が休んでいることを共有するのではなく、そのメッセージが関係者にきちんと共有されていることを伝えることではないか？不安になり、外商部に直電すると案の定共有されていない。注文の数など打ち込んだ内容を再び口頭で伝える。何なのだろうこのやり取りは。

昔から越後屋系列は顧客情報を部門間、商品部毎に共有せずに「自分の売上にしよう！」的な発想はちらほらしている。２０年前だったらまだしも、今でもそのような発想で商売を行っていること自体がいけていない。

おそらく電話がメッセンジャーとかメールになってデジタル化したことで満足しているのかもしれないが、DX化の真骨頂は顧客体験を格段に上げることだ。単に媒体をアナログからデジタル化しても顧客の手間がかかるだけなのだ。また働き方改革をすすめるのは重要だが、そのフォローをしっかりとアナログかデジタルかは関係なく考えるべきだ。

と思いながらも注文が入っていることを確認して安心したのであった。

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早嶋です。

大学に入るとき、入社したとき。自分と比較して、他のみんなの能力は著しく高いと感じた。その大学に必要な能力、その企業に求められる能力。皆、その時点で保有しているように感じた。

大学での講義にはじめはついていくことが出来ず、図書館に通い、バイトの間に本を読みまくった。大学の教授が言っている内容が全くわからなかった。なのに、仲間は講義に参加せずに余裕を見せた。その度胸がすごいと思った。

企業での研修。3ヶ月でとあるお題をベースに自分なりにシミュレーションしてほしいと。取り組む研修のお題すら意味がわからなかった。同期は、皆何かを調べ、企画をして、アルゴリズムを書いていた。ひょっとして、一緒にいる仲間は皆異次元の人間かもしれない。自分だけが落ちこぼれる遠い将来が見えた。

実はこの感覚は高校に入ったときも同じだった。総合選抜生というある意味ラッキーな環境下で県内の進学校に行くことができた。しかし入学する前の宿題から何やら意味がわからない。はじめての試験では、なんとなく解けた感覚があったが、これでついていけるのだろうか？と。

この経験は実は生きた。スタート地点に立てたことで、何らかのポテンシャルが在るはずだ。そのポテンシャルを引き出すのは周りでもなく自分次第。何らかの不安があるということは、何らかの不足する要素をその瞬間から見出していることだ。これは幸先が良い。無ぇならば、その不足する分を補うことができればキャッチアップすることができるからだ。

なんとなく義務教育の範囲内では、与えられたことを行い、それをこなせば成績が上がると思っていた。テストにもパスし、人生もそんな感じで問題ないと思った。ただ、高校、大学、社会に入るにつれ、与えられたことをこなすことは当たり前で、何らかのきっぷを手に入れることに過ぎない。そこから何かを楽しむためには、自分で決めた自分に必要な量をこなし続け、思考し、検証し、フィードバックすることが大切だと。

仮にその時点で不足する何かがあっても、その何かが自分の概念で言語化でき、視覚化できていれば、一定時間経過した後には、継続的に自分の努力の後には、そのギャプは縮まって行く。この継続が結果、その人を作り、その人の自身を作り出すことが分かった。

何かのスタート地点に立つことは、ひょっとして才能が役に立つかもしれない。そしてその才能はある意味先天的なものなので、在るか、無いかだけの話。なければ、その後の努力で身につければ良い。そしてその才能を活かすも殺すも、その後の自分の努力と継続次第なのだ。

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早嶋です。

日本の将来は明るくない。昔と違い、自分から創造し自分の意見を持たないと太刀打ちできない。ということで学校教育も多様性を大切にした、個を活かした取組を模索している。が。

年が明けて近くの美術館に行く。メインディッシュの展示を見て、好きな常設展に子供と。その美術館の2階は現代アートが充実している。子供大人関係なく、見たアートをどう感じるかは自由だと私は思う。作品を見て子供は色々感じる。極めて当たり前の感情だ。そこに、スタッフが駆け寄り静かに見てという。「？」誰もいない。声も出しているわけではない。ただ、見たことを表現しているだけなのだ。

アートの感じ方をその人は、その人なりに解釈しているのか。目の前の概念を通して、見た人が表現するアートもあるだろう。ようは様々だ。子供に美術を、アートをと言いながらエスタブリッシュメントか、それかぶれの人たちは自分の領域を侵されたくないのだろうか。

日本の将来は実は明るい。そのような昭和の発想のおじさんおばさんを蹴飛ばして、のびのびと育つことが出来たのなら。親の仕事は束縛しないことだろう。

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早嶋です。

自分の考えを上手く人に話すことが出来ない。という悩み、本人が気づいている場合もあれば、本人は気づいていないが周囲は、少なくとも当人の話す力は無いと思っている場合があると思います。

今回、自覚症状がある場合は、そもそもどのような因果が考えられるでしょうか？自覚症状があり、話せない場合、大きく、１）自分に問題がある場合と、２）周囲に問題がある場合の２つに分けることが出来ます。

１）自分に問題がある場合
自分に問題がある場合、そもそも話す内容、つまりコンテンツやアイデアそのものが無い場合は、いくらひねり出したって、無いものは出せないでしょう。この場合は、いかにアイデアを出すか。ということが論点になるので今回は無視しましょう。

自分に問題があり、話す内容やアイデアはある場合。それでも上手く話すことが出来ない場合。何らかの要因で不安で、緊張して話せない場合も在るでしょう。ここに対しては、後に少し触れますが、周囲による影響と、自分自身の鍛錬の問題があると思いますが、ここもマインドの話等に集約される割合が多いので無視しましょう。

では、自分に問題があり、話す内容やアイデアはある。しかし上手く話すことが出来ない。一方で、マインドはOKの場合です。この場合、アイデアやコンテンツは在るのだけれども、そもそもその内容が整理出来ていない場合は、理路整然と他社に話すことは難しいでしょう。この場合は、論理思考を軸に、どのように思考やアイデアを構造化して相手に伝えるかを学べば、ある程度吸収することは可能です。

更に、上記の条件でアイデアも整理出来ている場合です。この状態ではアイデアを何らかの形で視覚化できており、その状態も整理されています。それでも上手く人に話すことが出来ない。となると、これは思考の整理の問題ではなく、整理したコンテンツをいかにプレゼンテーションするかということが論点になると思います。

この場合は、バーバル、つまり口頭で自分以外の第三者にいかに話をするのか？というプレゼンテーションの知識不足か、経験不足か、あるいはテクニック不足ということになりますので、訓練するとほぼ完璧にできるようになります。

２）周囲に問題がある場合
自分の考えがあり、アイデアが整理されており、相手のことを鑑みて、筋道をつけてプレゼンが出来ている。にも関わらず、理解されない場合は、相手を疑る必要もありますね。単純に、相手の理解力が不足しているという点も在るでしょう。たた、ここに対して、相手を慮り、相手がわかるように伝える。というのは、整理の話とプレゼンテーションのテクニックの話と重なるので、今回は無視しましょう。

基本、何かがあった場合、相手のせいにしても解決しません。解決する際の方向性は、自分でどうにかできることにフォーカスするのが最も手っ取り早いと思います。そのため上記の２）周囲に問題がある場合でも、それを前提条件としていかに自分でコントロールしながら相手に理解いただけるかを考えてトライすることが大切です。

とある企業の役員が端的に論点を話しすることが出来ずに社長が激怒し、しかもそのことを改善したいと思っている。というニュアンスの悩みを立て続けに聞いたので、何が論点なのだろうと自分なりに整理したのが本日のブログのきっかけでした。

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原です。

花などの植物が育つには、光、水、栄養が必要です。
もしも、花が咲かない場合は、光や水や栄養が足りないか与え過ぎ、土地が花に適さない、植える時期が違う、害的にやられるなどの何らかの原因が考えられます。大切なことは、花が咲かない原因を調べ解決すべき本質的課題を発見し解決方法を考えることが必要です。
「花よ咲け」と声をかけ気合いを入れても、育て方が間違えば花は咲きません。頑張って育てている人や咲かない花が可愛いそうなだけです。

ビジネスでも同様です。「頑張れば何とかなる!」と考えることなく安易なことを言う人がいます。例えば、業績不振なのに、「現状維持で大丈夫!」と成長時代の仕事内容を繰り返している企業や組織があります。本当に大丈夫でしょうか? ビジネスを取り巻く環境の変化が早く大きい時代。成熟化した日本経済の中では、既成概念からの答えの出し方では、成果や未来に期待できません。 大切なことは、問題から目を背けるのではなく、柔軟な考え方により、業績不振や地域低迷の本質的課題を発見し、解決の方向性とアイデアを発散し、自分たちで答えを創り出す能力が必要なのです。

問題解決の考え方により仮説を考え意思決定した後には、「勇気をもって、思いっきりやりましょう!」。
一歩先を踏み出す行動と検証の繰り返しにより、ビジネスの花は咲くのです。

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安藤です。

コロナ禍もあり、コミュニケーション不足等が挙げられ業務に支障がでたり、メンタル不調の相談が増えてきています。困難な時こそ、職場には雑談、ユーモアが必要です。　一緒に笑うことで社員同士との親近感や信頼感が増していきます。そのことが、モチベーションやエンゲージメントが高まり、会社の業績向上にもつながると考えられています。ハーバードビジネスレビューでは、『多少なりともユーモアのセンスがあるリーダーは、冗談を言わないリーダーに比べて27％多く、部下のモチベーションを高め、尊敬を得ていた。部下のエンゲージメントは15％高く、創造性に関わる課題を解決するチームの数は倍以上だった。これらはすべて、パフォーマンスの向上と言い換えられる。セールストークの最後に、「これ以上は値下げできませんが、うちで飼っているカエルをおまけに付けましょう」などと、愉快な一言を加えるだけで、顧客の購買意欲が18％高まるという研究結果もある。その一つの理由は、一緒に笑うことが親近感や信頼感を高めるということになります。たとえば、初対面の2人に5分間一緒親密度が30％高まった。2人は、一緒に笑った時のことを思い出すだけでも、互いの関係に対する満足度を23％高く評価した。』と述べている。

上司によるユーモアの効果は、職場を対象としたユーモア研究においてもユーモアが生み出すポジティブ感情は集団擬集性を高めたり、集団におけるコミュニケーションを促進することができるといわれています。管理者は職場マネジメントにおいてユーモアを活用すべきだと指摘しています。しかし、企業は職場におけるセクシャルハラスメント防止の義務化やパワーハラスメント対策など、職場に起こりうるハラスメント対策を強く求められていることもあり、雑談・ユーモア表出する機会がなくなっていることが現状としてあります。リーダーは、部下の行動だけでなく、部下の能力を発揮できる職場風土づくりも役割として考えると、上記のように互いの関係に対する満足度をあげるためにも雑談・ユーモアを表出することは必要ではないでしょうか。そのことが、リーダーと部下との信頼関係を構築していけるのであれば、『報告・連絡・相談がない』　『1対１のコーチングを実施しても何も意見がない』　等というようなことは起こりにくいのではないでしょうか。

頭で考えるのではなく情動・感情的反応が大切であり、そのことが上司と部下との個人的な関係だけでなく職場風土を明るくし、心理的安全性にもつながるきっかけになると考えます。

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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