本ページは、PayPayカード様向け戦略思考・課題解決思考研修のページです。

2月22日のワークショップ動画
Day3に議論内容です。こちらPWは別途事務局より連絡を受けて下さい。

（2月22日　事前課題）
１）事前課題
Day2で行った演習A、Bから再度、自部門の問題を設定してください。その後、問題解決の動画を参考に、課題の発見、解決策の方向性を整理してください。

Day2で行った演習CのNextについて、ブラッシュアップして何らかの行動を行ってください。

Day3は、Day2と同様に、上記の取組について議論を深めます。

（1月14日　事前課題）
1月14日に実施します、Day2の研修前までに以下の事前課題を準備した上で参加下さい。

１）動画視聴
Day2及びDay3で議論する際にベースとなる考え方です。基本的な内容ですが、自部門の課題を設定する際は、リーダーとして「有りたい姿を定量と定性の両方で示す！」がポイントになると思います。Day1で議論した自部門の課題を考えながら視聴頂くと理解が進むと思います。

①問題解決の流れ
ここでは、問題解決の考え方を示しています。みなさんは、全体を「そうだよね。」と確認しながら視聴頂ければ結構です。

②問題の定義
問題は、ありたい姿と現状のギャップです。これらを把握して問題として設定するためのポイントや考え方を整理します。Day1で議論した問題は、どのようになるか当てはめながら視聴下さい。

③課題の発見
課題は、問題を深堀りしながら現象を具体的に捉え、重要な現象に対しては因果関係を分析します。その中で、重要な事実、問題を解決するための鍵となるものを課題として言語化します。Day1では、起きている現象に対しての因果関係の理解が不十分であるお話を指摘しています。こちらの動画をヒントに、皆様の現場で起きている課題について深堀り下さい。

④解決策の立案
課題に対していきなり解決策を考えずに、まずは解決策の方向性を整理することが大切です。解決策の立案の仕方についてポイントや考え方を整理します。Day1では、課題に対しての解決策の議論は飛ばしています。Day2で、ここについては議論を行います。

⑤計画と実行
解決策を実際に計画して実行するための考え方やポイントを整理します。こちらについてもDay2で議論を深めます。実際の計画とその計画をフィードバックする考え方のイメージを持って次回のワークショップに参加ください。

⑥問題解決の整理
一連の問題解決の考え方を第三者に説明する際の考え方やポイントを整理します。こちらは参考までに視聴ください。

２）事前課題
Day1で議論した課題について、それぞれブラッシュアップして、取り組める内容は実践して下さい。Day1は、その取組内容について議論を深めます。

（12月17日　事前課題）
12月17日に実施します、Day1の研修前までに以下の事前課題を準備した上で参加ください。

１）動画視聴
選抜リーダーとして、昨今の不安定な世の中に対して、リーダーとしての在り方を考えるために次の動画を視聴してください。なお本動画は「マネジメントの基礎シリーズ」中の1本です。

不確実への対応（約30分）

選抜リーダーとして、会社全体の戦略的な思考に触れ、今後のワークショップに望んて頂くために次の動画を視聴してください。なお本動画は「戦略思考の基礎シリーズ」中の1本です。

戦略思考の基礎（約34分）

※上記2本の動画のPWは別途事務局よりお知らせがあります。

２）事前課題
Day1の研修当日までに、「自社の経営方針を整理し、その実現に向けて現場で実現するための課題」をそれぞれ整理してきてください。フォーマット等は自由です。当日、こちらをベースに議論を深めます。

Tweet

早嶋です。

DX化を必須事項として掲げる企業から相談が相次ぎます。その際、一応お決まりのように「御社のDX人材の定義はなんですか？」と伺うと「・・・」となるのです。どの責任者の方も要件定義から困っているのです。

そこで、早嶋はDX人材を次のように定義しています。そもそもDXは、「デジタル技術を使い、新たな価値提案をするために、既存のビジネスモデルを変えること」です。従い、DX人材とは、この定義を実現する人材となります。

となると、
１）デジタル技術
２）新たな価値提案
３）既存のビジネスモデルの変革
を実現できる人材となるわけですから、結構領域が拾い取り組みの人材を求めていることになります。

１）デジタル技術については、それこそSTEMAに代表されるような考え方や知識がベースとして必要です。Science（科学）、Technology（技術）、Engineering（工学・ものづくり）、Art（リベラルアーツ・芸術）Mathematics（数学）です。これらの知識が必要な理由は、早嶋なりに次のように考えます。

デジタル技術の特徴は、コピペが出来て自由に伝達することができることです。従来のアナログでは、指示命令を考える部分と、それを行動に変える部分がセットでした。しかもコピペするには相当の費用がかかり、展開するにも伝達に費用がかかっていました。

それが、指示命令を考える部分をソフトとして切り分け、行動に変える部分をハードとして切り分けることに成功しました。そしてソフトも一部ハードも従来の限界費用の理屈を度外視して安価に自由にコピーできるようになったのです。さらに、一つのソフトで複数のハードを動かすなど、伝達に関わる自由度が極めて安価で高くなり、結果的に何か1つの仕組みをデジタルで実現すると一気にその領域を拡大して世界を牛耳ることができるようになったのです。この発想はまさにプラットフォームの考え方そのものです。

簡単に整理すると、このコピペ（限界費用）と伝達（取引費用）のタガを外すことで従来出来なかったビジネスモデルが次々に生まれることになり、それがトランスフォーメーションの由来になっているのです。

我々の頭をベースに考えた場合、ソフトの部分は脳みそです。そしてハードの部分は体です。頭で考えたことを体を使って実現する。その頭と体を分けることができるようになったのです。例えば、別の人が考えたことを自分の頭にインストールして、体を動かしたらどうなるでしょうか？今で解けなかった数学が解けたり、今まで苦手としていた絵画が上手にかけたり、今まで苦手としていたお酒が飲めるようになったりと。まさに今のゲームのようにハードがあって、そこにソフトを入れ替えることで様々なことが実現できる世界が想像できることでしょう。

この究極の事例はアイフォンです。OSに相当する部分は本体にインストールされていますが、時々最新の機能を入れ替えることで大幅に機能をアップデートすることが可能です。そしてその頭脳に相当する部分は、アイフォンの中に入れることも、通信でつないでクラウドの機能を使うこともできます。伝達とコピペの概念をもろに活用しているのです。

そしてハードに不足する機能があれば、接続する仕組みを使い、別のセンサを取り付ければ熱や風量が測定できます。マイクロスコープと連動するとアイフォンが顕微鏡になります。アイフォンを使って別のハードと組み合わせ、新たな機能を自由に付加することができるのです。その際、ハードとソフトを接続する仕組みはセンサやIoTや通信の技術が使われます。デジタル化の場合、何らかの指示命令制御をソフトで記述することができれば、それはアプリとしてアイフォンに入れることで、また別の次元の機能を瞬時に手に入れることも可能です。

そして面白いのは、その過程で集まったデータを束ねることで新たな発見があったり、別の制御方法を提案できるようになることです。このデータを貯める箱はデータベースと言われ、昔はメモリに格納していましたが、今は通信の技術を使ってクラウドに格納し、好きなタイミングで活用分析することもできます。更にそのデータ同士を足したり、引いたりすることも自由に出来ますので、新たなデータを付け加えて、更に別の仕組みを考えることなども自由にできるのです。まさに発想とちょっとしたアイデアがあれば従来の枠組みを超えたレベルでの実現が可能になるのです。

知識に相当する部分がデジタルではデータになります。データは生成することもできるし、入力することも可能です。その際に、センサの技術が活躍します。衛星も動画もドローンもセンサと捉えると全て合点がいきます。センサは24時間365日、自動でデータを収集し蓄積します。その際、互いが通信する仕組みが大切です。APIや5Gなどの企画、ブルートゥースやWIFIなど、全て伝達に関わる技術です。デジタルは基本的に何らかのルールで動くことが前提なので、APIのように互いのルールを決めて於けば、異なるデータや機械同士でも瞬時にデータの取引が可能です。

コンピュータも人間の脳みそと同じで、知識やデータが蓄積されると、そこに処理をして分析したり活用することが可能になります。ここに先程のクラウドが出てきて、その集大成がビックデータになり、そこに学習させて何か発見をさせるのがAIの基本です。その分析は更に別の概念で捉える量子コンピュータなど、脳そのものの研究も進みます。また、伝達が自由にできるということは意図的に書き換えするなどが出てくるので、ブロックチェーン技術やセキュリティの議論も盛り上がってきます。

デジタル技術を簡単に言ってしまえば、人間の頭と体を別々に分け、くっつける技術に必要な考え方や技術の知識に相当するのです。そのためにSTEAMに代表されるように知識をみにつける必要があるということなのです。

２）新たな価値提案
価値とは、価値を受ける人が、その価値をどう捉えるか？という問題です。そのため、価値を提供する側のことと価値を受ける側のことを理解することが大切です。これらを日常の事業で捉えると、価値を提供する企業と価値に対価を払う顧客の分析がとても大切になります。

これらはまさにマーケティングの発想です。そして、近年は顧客の分析において、心理学的なアプローチ、行動経済学のアプローチ、脳科学のアプローチなど様々な分野の学問を総合して考える取り組みが進んでいます。しかし、根本はやはり価値を受ける相手が、如何に価値と捉えるかを突っ込んでいく思想とそれらを実現する思考が必要です。

３）既存のビジネスモデルの変革
そもそも、単純な事業であっても、規模が大きくなると複数の人員でその機能を分断して取り組んでいます。企業の中でビジネスモデルを実現するためには、価値の連鎖を考えるバリューチェーンの研究が大切になります。

しかし、規模が大きな企業になればなるほど、自社のバリューチェーン全体を把握出来ている人は少ないです。そして、業界の広がりを考える必要のある事業は、今度はバリューチェーンに加えて、業界全体のサプライチェーンの理解も必要です。

自社がどのように価値を提供しているかを整理するために、まずはバリューチェーンとサプライチェーンの理解を徹底することが大切です。

ただ、ここが出来たとしても、それはまだ一部。ビジネスモデルは、提供する側（企業）の仕組みと価値を受ける側の仕組みを理解して、更に、そこに収支の概念を同時に組み合わせて考えることが必要です。

そのため、２）新たな価値提案で議論した顧客がなぜ対価を払うかの理解も当たり前に必要です。

そして、その価値を作り出すためのコストと、顧客から対価を得る、つまり売上のバランスを同時になりたたせることがビジネスモデルです。ビジネスモデルですので、短期的に成り立つだけではなく、長期的に企業として再現可能で、安定的に繰り返すことができることが求められます。当たり前に財務や会計の知識も必要になるのです。

ただここまでは、既存のビジネスモデルを理解して、顧客のメカニズムを理解している。そしてSTEMAに代表される知識やバックグランドがあるに過ぎません。DX人材として成果を出すためには、これら１）から３）つの知識や経験を組み合わせて、従来に無い顧客価値を創造して事業として成り立たせ実現できる能力が必要になるのです。

そう、これらが出来てようやくDX人材になるのです。。。。

ふー、という感じですね。

で、全ての取り組みを行える人をつくる必要があるのか？とすると、はい、と答えるでしょうが。そのような人材を創れるか？教育できるか？と疑問に思うことでしょう。基本、全てを求めるのは酷ですよ。

そこで、早嶋の考えは、少なくとも自社の既存の事業モデルの理解は既存の社員で行い、自分たちがどうして事業として成り立ち過去数年以上利益を出しているのか？をまずは理解できるように戦略や組織やマーケティングや財務会計を整理して理解することです。ここはマネジメント層であればある程度の理解はできることでしょう。

次に、それらを把握していることを前提に、世の中のDXの事例を多方面で研究してみて、同じようなことを行ったらどうなるでしょうか？とブレストすることです。ただ、この時点で過去の事業の延長でしか物事を考えることが出来ない人材は極めて厳しいでしょう。創造することが出来ずに、否定することで自分の存在を示したからです。ですので、創発が得意な人材を調達するひつようがあるでしょう。このような能力は、ある程度教育することは難しいでしょうから、組織の中でいるか探してみて、いない場合は諦めて外部から調達することをおすすめします。

ただ、アイデアを持つ人間は多数いますが、そこに自社の仕組みを理解できるかどうかは不明です。そこで、従来のマネジメントが今節丁寧にそのような新たな創発ができる人材に教えればよいのですが、水と油のように反発することが目に浮かびますよね。。

仮に、そのタッグが上手くいっても、ではそこで掛け算で新たなビジネスモデルが生まれるか否かは、DXのDの知識、上述の１）デジタル技術の理解があることが求められます。

ただ、DX人材を育成する！とするよりは、DX人材は、１）デジタル技術　✕　２）新たな価値提案　✕　３）既存のビジネスモデルの変革、をバランス良くできる人材のことですので、全てをできる人間を育てるのではなく、その組み合わせができる人間を確保して、トップのリーダーシップのもと日夜議論を繰り返し実験することが大切になります。

ということでDX人材の育成や取り組みを社長やトップが経営企画や人事に丸投げしている組織はどんなに時間をかけても生み出すことも作り出すことも出来ないでしょう。なぜならば、アイデアが生れても、そこにトップの意思決定とリーダーシップがなければ、必ずや途中の段階でもみ消されて終わるからです。

ということで早嶋はDX人材の育成をお手伝いしていますが、多くの場合は、トップのその必要性があり、トップがリードしている企業に限っては、色々と試行錯誤をしながら取り組んでいます。もちろん、DXについての教材や動画などの資料は随時提供させていただきますが、本気の本気の取り組みをするならばトップの関与を確実に求めます。

Tweet

早嶋です。

デジタル化が進むと人の価値が更に向上するでしょう。

現在、ありとあらゆるデータがIoTと通信とクラウドの発達により蓄積されています。そしてそれはリアルタイムにどんどん増大しています。それからコンピューターの性能向上とAI技術の進出によって、それらのビックデータは絶えず分析され何かに活用する取り組みが進んでいます。色々と見えなかったことや、わからなかったことが、どんどんわかるようになっていき、その発見のボリュームとスピードと精度は指数関数的に広がりを見せています。

同時に、人間の脳を凌駕する取り組みと研究と実験も繰り返されています。業界では、コンピュータが人間の脳を超えるタイミングが2035年から2045年の間に到来すると言います。仮にその瞬間が来た場合、その瞬間から一気にコンピュータの思考が指数関数的に伸びるので人が思考する役割が終わりを意味する。というのがシンギュラリティ一派が唱える考えです。

しかし、本当に到来するのでしょうか。例えば、画像処理の取り組みで、一枚の画像が「猫」という情報を学習させる。それから同様の画像を1,000枚くらい読み込ませて「猫」の画像から特徴を覚えさせます。そして、徐々にたくさんのデータを読み込ませてAIにその画像が「猫」か否かを判定させます。はじめのうちは誤った判定があるので、そのときは都度、人間が正解をAIに叩き込む。すると正答率が徐々に高まります。最終的に100%に近い確率で猫の画像を指摘します。

では、実際に我々が特定しているようにその画像を「猫」と捉えることができるか？と言えば、おそらく「猫」という人間が概念化した情報と紐づくことを答えている。というのが正解だと思います。例えば、子供が猫と言い当てた場合、多分自分の記憶と結びつけて、かわいい表情や動作を思い出すでしょう。また、僕が小学生の時のように、猫にいたずらをしてその猫から爪でひっかけられた苦い思い出を想起する人もいるでしょう。しかしAIが捉える猫は猫でしかなく、そこには何の意味も無いのです。

重要なことは、我々が「猫」と捉えた場合、それは猫であり、様々な猫が現れますが、AIが捉える猫は文字通りの猫であり、我々が概念化する猫では無いのです。

コンピューターが弾き出す答えはまだアルゴリズムの範疇で、我々が考える猫はややヒューリスティックも含まれます。これは、心理学的な用語で、必ずしも答えではないけれど、それが経験や先入観によって直感的に、ある程度正しい答えを得ることができる思考方法です。当てずっぽうを続けているうちに、その精度が良くなって、結果的にいつしか、正解がわかる思考法になっているのです。

ボールを投げる動作にしても、脳でコンピューターのように物理の計算をして荷重分散した命令を腕の筋肉に出しているわけではなく、実際に投げてみて、少し遠くの的に当てるには、もう少し力を強くすると当たるかな？とか、相当適当な感覚で、でも実は超緻密な動きを体にフィードバックしているのです。

逆に、このヒューリスティックな感覚がなければ、人間はいつまでたっても学習しないでしょうし、言われたことも、言われた通りできるかもしれませんが、今のコンピューターのように、それが何を「意味するのか？」を考えてもわからないでしょう。

つまり、猫はコンピューターによって猫の概念ではあるけれども、我々が想像する猫ではなく、単なる記号としての猫なのです。

冒頭に、「デジタル化が進むと人の価値が更に向上するでしょう。」と書いた理由は、ここにあると思うのです。AIが仮に感情を持てたとしても、それが我々のような人間と同じで自分から自我をもつかが極めて怪しいと思うのです。仮にそう持てたとしても、そのようなアルゴリズムを組んでいるだけであって、途方も無いデータから組み合わせを瞬時に選択しているに過ぎないと思うのです。

であれば、仮にそのスーパーAIがXとして、Xが出した答えに「温かみ」があるか？といえば、「ある」とは答えにくいのです。つまりシンギュラリティが近づくにつれてXみたいなAIが世の中に多数あふれるけれども、最終的にはデジタルなので全てのXが同じような解を出すようになります。すると、今のコンピュータのようにコピペが簡単に出来てしまう。つまり、そこに違いがなくなり、それがありがたいのか否かもわからなくなってしまうのです。

そこに、救世主が現れて、昔のようにアナログで考えた人間が出した考えに、最終的に人は寄り添うようになるのでは無いか？と思うのです。つまり、今の人間と同じよううに、「何を言ったか」ということよりも「誰が言ったか」を重視する人間の理解力を変えることが出来ないから、結果的にスーパーAIのXよりも、その人間は別の人間を優れている人として認識してしまうのです。

では、その人間が人間を認識して信じてしまう根底は何があるかと言えば、そこは信頼関係だと思います。ある人間からすると、別の人間に対して何らかの理由で信頼をおいてしまう。すると、ある日その人間が発する言葉が特別なものに感じてしまい、スーパーAIのXが言った内容よりも、その信頼を持つ人間の言葉を信じるようになるのでは無いかと思うのです。

ということで、デジタル化の恩恵を最大限活用しながら、効率化した時間の中で、徹底的に非効率に相手のことを慮ることを今度は続けることが、将来の自分の価値を上げることに繋がるのではないか。と今の時点の仮説として、私は行動していこうと思います。

Tweet

早嶋です。

店舗ビジネスにおいて、集客機能や顧客管理、それから店舗ごとの係数管理は全てデジタル化され、本部が一括して行うようになります。従来は、店舗毎に店長がいて、顧客管理や、店舗の商品の管理、それからスタッフ管理等を行っていました。

例えば100店舗の何らかの店舗事業を行っていた企業は、本部スタッフ数名で100店舗の管理を行い、顧客の来店履歴や利用履歴に応じて、SNSや他の媒体を組み合わせた顧客の集客を行うようになります。そのため店舗の仕事は、本部が送客をした後のオペレーションになります。従来は店舗毎にプロジェクトを行い、イベントの企画や顧客のリピートを考えたり、新規の開発を行っていましたが、それが不要になるのです。

当然、店舗の管理体制や店長の役割が大きく変わります。というか店長そのものが不要になり、5店から10店舗単位で店長を管理していたスーパーバイザーも不要になります。店長の役割があるとしたら、店舗のスタッフの心理的な安全性を常に確保しながらケアすることでしょう。そのため従来は企画力や簡単な財務の知識が必要でしたが、これらは全てコンピューターと本部が一括で行うようになるので、見方がわかれば専門知識や経験は不要です。代わりに、相手のことを慮れる、気遣いができる能力が格段に必要になります。

この能力を持っている人は、今の店長ではなくパートやバイトや社員など、雇用形態に関係なく持ち合わせている、ヒューマンスキルの高い方に仕事の役割をお願いするのがベストになると思います。本部から仕組みなどで店舗に送客された顧客が、店舗での体験を最高に心地よくするケアができ、時々の重要員の気持ちの変化や心の変化に適度にケアできる人材が必要になります。

店舗のDX化は、現場スタッフの心理的な安全性の心のケアを同時に進めていかなければ、単に作業に追われる場所になってしまいます。効率的に顧客が来店でき、リピートできるようになっても、しばらく現場での人間のやり取りはなくなることは無いでしょう。効率化によって得られた資源を現場のヒューマンタッチな取り組みにフォーカスするイメージを持っている経営者はデジタル化に対応してもしばらくは事業を継続できることでしょう。

これまでの店舗事業のブログ
対前年比管理を見直そう（店舗事業１）
本部が集客機能を持つ（店舗事業２）
DXの目的を設定する（店舗事業３）
現場の組織と評価を見直す（店舗事業５）

Tweet

早嶋です。

直近2年、多くの大学生の授業はオンラインになっている。2年前に入学した学生からするとリアルの授業を殆ど体験していない方もいるかも知れない。このような環境下の学生と話をしていて思う。リアル、オンラインに関係なく大学の授業はコミュニケーションが極めて少ない。特に研究室に配属されるまでは、講義を一方通行で受け、課題をこなし、テストを受ける。オンラインであっても、同様に、講義の内容が動画になって、Youcannとかそこら編の格安研修のような始末だ。ただその本質は、実は、僕が学生の時とあまり変わっていないのではないか。

大学は、受験をして生徒がお金を払って学ぶ場だ。なので、入学するまでは大学は生徒を選択する権利があるが、入学した以上、生徒は顧客だ。顧客は常に商品の提供者を判断する権利を持つ。それなのに大学の先生の授業は工夫が少ない方が多い。少なくとも多い気がする。その理由は顧客が評価する場が無いからだ。通常の商売だと、粗悪な商品を提供する組織は、選択されなくなり淘汰される。そのため競争原理が働き、顧客に支持される組織が利益を出し拡大する。ただ常に顧客のフィードバックがあるから商品の提供は切磋琢磨されるのだ。

この原理が大学や高校、義務教育の中学校や小学校には働かない。ここが問題だと思う。義務教育や高校はまた次回の機会に議論するとして大学に戻そう。本来、大学は学びを深めて、将来の自分の価値を上げるための場所なので、自分から学ぶことが前提にある。にしても、その学びの幅を広げ、興味を深め、更に本人、つまり学生のビジョンを実現する手助けをするのが大学サイドの仕事ではないか。とも思う。そう考えた時に、ギャップが生まれる。

大学の先生は、大学で学び、社会に積極的に出るよりは、大学に残り研究をしたい人が大半だと思う。中には社会に出ることが出来ずに、ドクターまで行き、仕事を続けている人もいる。当然に、社会に出て仕事をする中で、もっと学びたい、研究したいと学術世界に戻った方もいる。千差万別だ。

で、社会を経験している先生は、相手が何を求めているのか？利害が一致しない方々と共同で成果を出さなければならない環境を経験している。そのため、相手が悪いと言わずに、自分の言動や行動を変えることで組織の成果を出そうと考える。なぜ、そのようになったか。いかなる環境も周りや他人のせいにしても結果は同じ。自分が動かなければ組織では成果がでないからだ。

と考えてみると、大学の先生が一方通行で、自分とのコミュニケーションや自分の研究に没頭したい気持ちはわかる。そのような人が大学の先生になるからだ。だったら、学生を学ばせる場は全て私立にして、研究に没頭したい人は国立にするなどのドラスティックな変革をしないと、いつまで立っても生徒は良くならない。少なくとも、国内の教育機関は、ある程度の方針があり、未だに考えさせるよりも教えることを好んでいる。であればなおさらだ。教える場合は、生徒が先生を超えることは極めて稀だ。

日本から優秀な人材を輩出するのであれば、根本的に大学をもっとオープンに評価する仕組みを考えた方が良い。私学であれば、その大学を卒業した後の進路や年収に紐づける。国立であれば、卒業した後の学者としてのキャリアや国際的な学会での評価などだ。目的に応じて取組は変わるので、交通整理が必要そうだ。

Tweet

原です。

北欧に位置する人口１３０万人のエストニアは、年間起業数が２万件、欧州一イノベーティブな国です。国土面積は、九州と同じくらいなのですが、人口が約１３０万人で福岡市より少ないです。日本と同様に少子高齢化も進んでいて、過疎地域も多く、全ての行政サービスを、人（窓口）で対応していくのが困難でした。その解決方法がITを活用した効率化です。ITの人材育成とIT産業の集積に取り組み、 ID化（国民ID制度）でイノベーション大国となっています。
日本の国民ID制度の導入は、エストニアのように成功するでしょうか？制度は似ていても、エストニアとは導入の目的やコンセプトが違うように感じています。
近年、日本では地方創生という言葉を良く聞くようになりました。地方創生への施策制度補助金なども複数で発表されています。私も小さな町で生まれ、地方都市に住んでいますので、地方創生は大賛成です。しかし、１３００兆円の債務国（コロナ禍の特別支出によりもっと増加していることも考えられます。）、人口動向による税収の減少と高齢化率向上による社会保障費支出の増加を考えれば、心から喜ぶわけにもいかない部分もあります。

今まで多額の補助金が活用されてきていますが、地方の経済は成長しているのでしょうか？あるいは、日本は成長しなくても良いのでしょうか？今の日本の場合、経済成長が止まることは、即、国債デフォルトにつながる可能性があります。
日本の地域政策は従来の政策の延長ではなく、クリエイティブな発想で新しい地域イノベーションを構想していく必要があります。そのためには、発想の転換が必要となります。例えば、九州を一つの地方とみるのではなく、「もしも、九州がエストニアのように国だったら？」と。皆さんなら、どんな構想を描くでしょうか？

Tweet

安藤です。

「ネガティブ・ケイパビリティ」とは、　『答えのでない事態に耐える』　のことです。　このコロナ禍で答えのでない事態に遭遇されている方が増えていらっしゃると感じています。

相談場面で、「在宅勤務でのストレス」「転勤」「転籍」「転職」「家庭のトラブル」などの相談もあります。例えば、転勤については、もともと地元採用の方は、地元に家を構えている方が殆どであり転勤は困難である方が多いです。また転籍を選択した場合、転籍の場合は、転籍後は　他社へ売却されると公表もされている場合もあります。そのような不安定な今後に、止めどもない不安、悲しみ、憤り、不信感、モチベーションの低下、今後のキャリアや雇用への不安、生活の不安、収入減のローン返済への不安、学費、介護など、抱えている課題は様々です。だからこそ、他社への売却されるという先行きの雇用の不安を抱きながらも、地元で勤務という選択をせざる得ない方も多数いらっしゃいます。ただし、その条件も定まっていなかったり、変わったりすることもあります。　どう整理したらいいのか答えのない事態のことを相談されたらあなたはどうされますか？

ネガティブ・ケイパビリティに反する言葉は「ポジティブ・ケイパビリティ」です。問題が生じた際に的確かつ迅速に対処する問題解決能力のことを言います。しかし「ポジティブ・ケイパビリティ」　だけでは物事の表面しか捉えることができない場合があります。表面的な表層的な問題のみで解決しても本質的な解決に至っていないこともあります。
不明瞭なこと、わけのわからないことや　手の下しようがない状況は不快であり、居心地が悪く、早々に解答を出したくなってしまいがちになります。　　　　うつ病時には、重大な決断はしないようにアドバイスをするとありますが、ネガティブな思考状態・曖昧模糊な状況には早急に解決せずに、誰かに相談することをおすすめいたします。　相談者は、早く解決したいのはやまやまですが、他者に自分の本当の思いをわかってもらえる、理解してもらえることでモヤモヤな気持ちが少し緩和されたり、メンタル不調にならずに一歩踏み出せることもあります。その場合に、必要となっているのが　“傾聴”　のスキルです。
その“傾聴スキル”　は、相談されたその人の在り方・姿勢そのものがでてきます。自分の価値観を押し付けずに、当事者の方の話を「聴く」ことに徹することです。次に共感力です。私たち人間が、もともと持っている共感という能力です。しかしそれを深く強いものにしていくためには普段のトレーニングと努力が必要になります。共感の反応には、7つあるといわれています。具体的には、①共感的理解　②共感的探索　③共感的肯定　④共感的喚起　⑤共感的推測　　⑥共感的再焦点化　⑦共感的解釈です（Greenberg et al）。
いくつか具体的に説明をいたします。①共感的理解の反応は、相談者の話をしっかり感じ受けとめる、そして相談を受ける側は、受けとめていることを伝えることです。　今、相談者が感じていることに焦点をあてて反応します。次に、②の共感的探索の反応は、相談者がはっきり伝えていないこと、これからおこりつつあることに焦点をあてて前に進めていくことです。最後に、③の共感的肯定の反応は、相談者がぐらついている時、または相談者の感情・感覚が他者から否定された場合にサポートをはっきりして反応します。
この共感力を醸成していく過程の中で、常に相談者に寄り添っていく姿勢に今、ネガティブ・ケイパビリティが求められていると感じています。ネガティブ・　ケイパビリティは、真の共感にも繋がっていきます。管理者として、同僚として、先輩として、相談者された場合に　「共に留まる力」　が必要とされ、その時にこの　「ネガティブ・ケイパビリティ」を思い出していただけたら幸いです。
頭で考えるのではなく情動・感情的反応が大切であり、そのことが上司と部下との個人的な関係だけでなく職場風土を明るくし、心理的安全性にもつながるきっかけになると考えます。

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

Tweet

早嶋です。

中小企業M&Aにおいて、部門収益は黒字、本体決算で赤字という構図。良く見かけます。本来の事業では収益がでていて、本部経費という名の元で、経営者やそのファミリーで利益を配分しているのです。中小M&Aにおいて、株式譲渡をする際は、税務申告ベースの収益はほとんど参考にしません。その中から節税目的の費用（※１）、実際の事業に関係の無い費用（※２）、事業に直接関係ある費用に分けて、※１と※２に対しては、実際の利益に足し込んで稼ぐ力を確認します。

が、そもそも本来の事業で収益が出ていて、その収益を更に将来の事業に投資している企業は、そんな中と半端なことをしていません。管理会計もまともですし、小銭稼ぎをするなどの発想も少ないです。

このほど、金融庁と国税庁は中小企業を含む企業の行き過ぎた節税を問題視して、節税保険の排除に向けて動き出しました。正直良いことだと思います。企業の経営に実質的に関係の無いことですし、従来、どの手の商品を堂々と提供していること自体が疑問でした。

感覚的な記述でファクトはありませんが、一般的な税理士さんの価値は如何に税金を少なく払うアドバイスをするか。があると思います。一方で、一定の利益を残して税金払いましょう！どのみち、どこかで税金を払うことになります。それよりも、一定の内部留保を堂々と確保して、運転資金の手当に負債を当てる取り組みをなくしましょう。などの話は一切聞こえてきません。

もちろん、企業にとっての正解は最終的に経営者が考えれば良いことですが、税金は３大義務の一つです。勤労、教育、納税。しっかり払って、国や地方の行いに対しても厳しく突っ込んでいくのもありですよね。

Tweet

◇プラットフォームで最強のオンラインゲーム

原田です。

最近、メタバース（仮想空間）という言葉が、ビジネス誌などでよく目にするようになりました。昨年はDX（デジタルトランスフォーメーション）が流行りましたが、今年はメタバースが流行りそうですね。

さてこのメタバース関連で私がとても注目しているのが、オンラインゲームの世界です。これからのWEB上、あるいはメタバース上のプラットフォームを制するのは、ハードでも、OSでも、SNSでもなく、オンラインゲームなのではないかと思います。

ゲームの何が強いか？それは、中毒性です。それは、１ユーザーのエネルギー、つまりは時間と集中度です。ユーザーが１日ぶっ通しで８時間くらい時間を費やすのはゲームしかありません。

そしてこのゲームの中毒性は、NFT（非代替性トークン）による暗号資産ととても相乗効果が高いと思います。

◇ゲームはドーパミン回路を乗っ取る

改めていうことではなくゲームは中毒性が高いです。ゲームは短期的に達成すべき課題が出されます。そして達成するとその喜びに浸るまもなく、また次の課題が提示されます。そして人はまた次のステージへ期待を抱きます。こうした課題→期待→達成→報酬のサイクルは、ユーザーに対してランダムに、そして飽きさせないように設計されています。一見くだらないことのように思えても、人間の脳のドーパミン回路はこうした期待される報酬に対して強く反応します。

こうしたゲームの世界に、人は１日８時間くらいは平気で没頭します。これだけ人間にエネルギーを出力させるメディアは他にないと思います。SNSでは１日を通して、画面に向き合っている人はいないでしょう。多くは隙間時間で、片手間程度にやっていると思います。一方でオンラインゲームは「ネトゲ廃人」という言葉が生まれるほど、中毒性が高いです。

◇「フォートナイト」の衝撃

現在、とても人気のある「フォートナイト」は世界で３億人のユーザーがいるそうです。一方でFacebookは２０億人近くいるようですが、その中身が全く違います。多くの人はFacebookのサービスは便利だから、あるいは皆が使っているから、利用するものであって、ロイヤリティはないと思います。Facebook、インスタ、ツイッターなどSNSは無料で利用するのが基本です。一方、フォートナイトのユーザーはこのゲームに結構な金額を課金します。この課金システムも巧妙にできていますが、ここでは割愛します。

フォートナイトはユーザーが架空のキャラクターになります。そして１００人で生き残りをかけてバトルを繰り広げます。このゲームは、単にユーザー参加型のオンラインゲームというだけではありません。そのコミュニティはすでにメタバースで考えられることをほぼ全て実現しています。

世界的な人気歌手がフォートナイト上で、つまりはバーチャルな空間で、ライブイベントを開催しています。イベントの参加は無料ですが、限定アイテムなどの販売が可能で経済効果は大きいです。とある歌手はアイテムの売上が２２億円！だそうです。１２３０万人が集まったとか！

また、自分だけの専用空間を作り、他のユーザーを招待することもできます。この専用空間をディスプレイするオリジナルアイテムも課金されます。こうしたアイテムが結構な金額で取引されています。

◇ゲームへのロイヤリティ（忠誠度）は高い

ゲームはユーザーがその世界観に浸りっきりになります。その世界観を共有する他のユーザーもいて、交流があります。ユーザーは、その世界の中で自分の家を持ち、自分のアイテムを持ち、自分の物語を持っています。ユーザーが、この世界に投資したエネルギーは膨大なものです。結果として強固なロイヤリティが作られます。上述したフォートナイトを運営する米エピックゲームズ社は、プラットフォームの覇者Appleと、裁判で争いながらも、そのユーザー数を伸ばしています。

オンラインゲームがプラットフォームのメインになると考えるのは、このロイヤリティに対して大きな特典を与えらることです。

例えば、オンラインゲームを通じてクレジットカードを使ってショッピングをするとします。その場合、カードのポイントに１％、ゲームのポイントに２％の特典がつけば、ユーザーにとっての見返り３％はかなり高いです。こうしたポイントを発行できるのはオンラインゲームのプラットフォーマーです。このゲームのポイントは、実質的に原価が「タダ」です。ポイントで購入してもらうのは実質原価が「タダ」のキャラクターやアイテムです。

◇ゲームが新たなクリエイティブ活動になる？

自分がゲーム上で時間をかけて育てたキャラクターやアイテムが、もっと高い値段で売れるとしたらどうでしょうか？趣味で何十時間もかけてゲームで遊び、さらにはその結果が報酬になる。そんな夢のような話は、すでにオンラインゲーム上のメタバースで実現されています。

この夢を実現するのが暗号資産です。オンラインゲームでは、ユーザーが購入したネットワーク上の資産（期間限定アイテムなど）を転売することもあります。また将来的に、ユーザーがデザインしたオリジナルキャラクターの販売も考えれます。あるいはユーザーが制作したゲームのオリジナルステージの販売も考えれます。こうしたユーザーが何かしたクリエイティブな行為を行い、その結果をオンライン上で取引するためにNFT（非代替性トークン）の技術はこれから急速に広がっていくと思われます。

「小学生がなりたい職業ランキング」にYouTuberが現れたとき、結構な話題になりました。近い将来、オンラインゲーマーが現れても不思議ではありません。ゲームには世界で３０億人の市場があると言われています。この数字はこれから更に伸びそうです。しかも、このユーザーの多くは結構な金額を使います。いわゆる富裕層もいます。潜在的な購買力はかなり高いと思います。しかも日本語の壁がありません！

◇将来のことはわからない

以上、オンラインゲームについて、ファミコン世代のオールドゲーマーが勝手に将来を予測してみました。この記事を書くために、古いゲーム機を引っ張り出して、フォートナイトをやってみましたが、全然ついていけませんでした。再度、挑戦しようと思います。

世界の流れは、現時点で、Microsoft、SONYといったグローバル企業がオンラインゲームの会社を買収しています。オンラインゲームのユーザー数は、これからも増えていくと予測されています。そして、ユーザーは、結構な金額をこのプラットフォームに使います。更には、NFTによる暗号資産の取引も活発になるということです。ユーザーの中には、世界中の富裕層もいます。百万円くらい平気で使いそうです。しかも言語の壁がないのです。大企業だけでなく、参加する個人ユーザーにも大きな可能性が開けています。

暗号資産の取引は、企業からユーザーへのBtoCだけでなく、ユーザー間のCtoCの取引を劇的に増やしていくと思います。

これまで非生産的であったゲームに費やすエネルギーが、何らかの経済行為へ転換されたとき、どのような変革が生まれるのかはわかりません。ただ、これから２、３年で大きな認識の変換がゲームに対して生まれると思います。

将来のプラットフォームを制するのは、あるいはビジネスのフロンティア（最前線）は、アニメのキャラクター達が戦うオンラインゲームの世界かもしれません。

Tweet

高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は「営業を行動経済学から振り返る」というテーマでお届けします。

私は前職が生命保険の営業マンだったのですが、その時の営業のやり方は今から思い返せば行動経済学に適っていたとわかることがあります。今回は私の営業活動を振り返り、行動経済学の一端をご紹介します。

まず「行動経済学とは？」から始めましょう。
２０１７年にリチャード・セイラ―教授（シカゴ大学）がノーベル経済学賞を授賞したことでも有名ですが、行動経済学の一般的な定義として「経済学の数学モデルに心理学的に観察された事実を取り入れていく研究手法」です。

もっと簡単に、「人間の非論理的な心理的作用やそれに基づく判断を活用したアプローチ」（引用：楠本和矢著「トリガー」より）と言えます。

私の解釈は、人はいつも正しい判断ばかりするとは限らないので、いくら商品サービスが優れていてもお客様が必ず買ってくださるということではない。逆に、商品サービスがそれほどでもなくても、（行動経済学的な）アポローチのやり様で競合と十分勝負できるということだと理解しています。実際私が買い物をするときも、商品サービスの良し悪しだけで買っているかと言うとそんなことはなく、他の要素に大きく影響されて購買行動していることに気付きます。「他の要素」を理解しようとすると、行動経済学の説明がしっくりくるのです。

具体的な例として、このようなことがあります。

お客様からご友人をご紹介いただく時に、私の商品を買って良かったとお伝えいただくようお願いしていました。すると会う前からご友人は良いモノなのだろうと信じてお会いいただくので、あえて私が商品の良さをアピールしなくても商談がスムーズに進みます。
【ウィンザー効果】と言って、商品の提供者から直接アピールされるより、第三者から間接的に聞くとより強く信じてしまう傾向があるからです。

またお客様ご自身も「自分は良い買い物をした」と人に言いたい（自慢したい）ので積極的にご友人にご紹介してくださります。これは【ヴェブレン効果】と言って、購入した自分をアピールしたいという欲求が働くからです。

ネット通販やCMで「販売1000万本突破！」「業界NO．1！」など、売れていることをアピールする広告が多いですが、これも行動経済学の応用です。
【バンドワゴン効果】と言って、人気を集めていることを知ると興味関心をもってしまう心理を営業に活かしています。勝ち馬に乗るとも言いますが、多くの支持を集めている方が間違いないと思う心理なのです。
私も自社の満足度調査98％とかMDRT会員数業界NO.1などのデータをお客様に提示していました。

逆に生命保険の営業で突破しなければならない壁も行動経済学で説明できます。
日本は保険大国と言われるようにほとんどの方が既に生命保険に加入済みです。営業マンとしてはその方々に自社の保険に乗り換えていただきたいわけですが、「もう保険は入ってますよ」「話を聞いたり変更の手続きが面倒くさい」というお客様の拒絶を打ち破らなければなりません。
このお客様の心理は、【現状維持バイアス】と言えます。何かを変えることで得をする可能性があっても変えるためのストレスを避け現状維持を選ぶ傾向があるからです。

また保険料を支払うということにも壁があります。将来保険金を受け取るために、今お金を払わなければならないわけですが、当然使えるお金が少なくなりますので誰でも渋るわけです。これは【現在志向バイアス】で説明できます。つまり「目の前の欲望」を優先し、将来のことを考えない傾向があるからです。

このようにお客様から拒否反応を示されると、営業マンの中には「自社の商品がダメなんだ」とか「私はあのお客様から嫌われた」とか「やっぱり生命保険だから聞いてもらえない」などネガティブに捉えがちです。しかし行動経済学を知っていればそれは勘違いだと分かりますね。お客様のその反応は人間の心理として当たり前のことなのですから。

行動経済学や心理学を踏まえて営業をすることをお薦めします。商品サービスは良くて当たり前のこの成熟社会で、営業においてモノだけで勝負することは至難の業です。それより人間の心理を知って、どのようにアプローチするのが効果的か工夫した方が成果に結びつきやすいです。またセールスが上手くいかない時も、むやみに落ち込むことはありません。それは単なる心理的な反応である場合が多いです、実際私の経験上もそうでした。そこからもう一歩踏み込めるかどうかが成果を左右します。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

Tweet