早嶋です。

新しい期が始まりました。入学生、新入社員。転職して心機一転新たな職場で仕事をする方。異動等で仕事内容が変わる方。日本は4月に新たな期を迎える組織が多いので、上記の状況の方も多いと思います。その中で、得に新入社員や学生の方々は、はじめての一人暮らし、はじめての社会（学生は高校から、実質的な大人と子供の間の大学生。新入社員はまさに大人の仲間入り）など、期待と不安が交錯する時期でしょう。

不安を頂くのは、人間の生命維持装置のようなもので当然の仕組みです。昔、暗闇から明るいところにでる。また、その逆などをする際に、自分の神経を高ぶらせることで、周囲のリスクをより察知するような入力が我々のDNAにインプットされました。今と違って、獣や敵が急に襲って来るかもしれない状況があったからです。不安はその名残で、状況の変化がある際に、我々の感情にスイッチが入り、ある種の緊張状態になることで、敏感に何かに反応しやすい状況を作り出したのだと思います。つまり不安を頂くことは当たり前のことで、状況の変化を体が受け入れ始めているサインなのです。

更に、不安の多くは、時間とともに一件落着します。例えば、新入社員に多い、朝起きれるか？お金の使い方が心配。配属先はどうなるの？会社の仲間や上司や先輩とうまくやっていけるか？などの悩みです。これは、正直今考えたところで、何も自分でコントロールすることは出来ません。その時期が来た後に考えれば良いことです。

また、仕事ができるだろうか？とか正しく評価されるだろうか？なども同様です。まだ仕事をしていないし、そもそもどのような役割になるかも不明な新入社員の時期に考えたとて、そもそも会社のことを知らないので解はでないのです。そして、そのような悩みを持っている人も5月になり、8月になったら確実にそのようなことで悩んでいた事を忘れています。つまり時間が解決することなのです。

人生において、変化は当たり前で、それに慣れる必要は無いと思いますが、ある程度繰り返すうちに、そんなもんだと思えるようになることは大切です。それでも、不安な状況を適度に受け入れ、それは自分で変化を受け入れて新たに成長するチャンスと捉え、そのために準備を日々進めることに意味があるのだと思います。

Tweet

早嶋です。

中堅企業以上で次のような文言を聞く機会があります。

『2025年に向けて売上を（例えば）500億にします！不足する（例えば）100億は新規事業とM&Aで補います！』

って、実際に具体的な新規事業の中身やM&Aに対しての取り組みを見ると、これからという企業があまりにも多いです。しかし実のところM&Aは国内でも年間に4,000件程度の成約しかなく、しかも多くの方がイメージする実質的な支配権を獲得する買収はそのうち3割程度、5割は資本参加という実態です。企業の数が300万社から400万社ということを鑑みてみ、如何にM&Aのオプションが実は現実的な可能性レベルよりも少ないことがわかります。

仮に、新規事業をM&Aで補うことを考えて見ましょう。M&Aを実施する際、１）新規分野への投資、２）既存分野への投資があります。そして、それに対して今事業が不調な企業と好調な企業に別れます。

１）新規分野✕好調
好調な企業は仮に買収出来ても結構良い値段がつくと思います。仮に買収できても、買い手企業がその企業をマネジメントできるかは別です。本来、M&Aは資産価値から負債を差し引いた純資産の価値以上の買収価格が付きます。そのため、買い手企業はM&Aをした時点で損をしていることになります。得にベンチャー企業などは急成長を武器に、積極的な外部資金調達を行っているため、買収時に発生するのれんが相対的に大きいです。そのため買収後にベンチャー企業が思うように成果を出せなかった場合はのれんの減損が発生します。

１）新規分野✕不調
不調な企業ですから買収価格は安いでしょう。しかし、買い手からすると新規の事業であり、しかも事業内容が不調。そのメカニズムすら理解できないでしょうから、買収は出来ないでしょう。

２）既存分野✕好調
こちらはいわゆる同業者の買収になります。もしこの分野のM&Aを検討するとしたら、すでに売り上げが頭打ちで何らかの理由で売上が確保したい場合でしょう。買い手としては、既存事業ですので事業の理解もありマネジメントは可能ですが、新規事業のポートフォリオとしては不敵説ですね。

２）既存分野✕不調
買い手が一定のシェアや規模を持っている場合、売り手企業の不調レベルが理解できると思います。そして、仮に買い手の傘下になった場合、その不調部分を補える場合は良い買い物になるでしょうが。不調な分、買収価格は低い。しかも買収することで、双方にメリットが生じ、将来の企業価値が高くなるのです。

と考えると、本来M&Aは２）既存分野の不調を買うのが最も合理的だということが変わります。少なくとも新規事業のエリアを買収して伸ばそうとすると、相応に高い金額でなければ変えないし、相応のマネジメントがいない限り、更にその企業を伸ばすことが出来ないのです。

では、M&Aは新規事業において不適切かといえば、そうとも断言できません。もし、僕が同様の立場で一定の新規事業をM&Aする必要性があるとしたら独自のCVCを運営して、M&A候補ベンチャー企業にマイノリティ出資を行うことで、買収後のマネジメントに対してのヘッジを考えると思います。

上記の説明から買い手企業が新規エリアに事業投資を行っても、そもそも業界のことや事業のことが不明でマネジメント出来ない可能性があります。そこで、いきなり支配権を得て経営をするのではなく、業務提携や業務資本提携からはじめて、一緒に事業をしながらDDを行うのです。マイノリティ出資を行うことで、双方の信頼関係は高まり、実際に事業を進めながら双方が協力する中で、短期間で行うDDを実務を行いながら行うこともできます。もし、最終的に完全に支配下に収めたいのであればその後にM&Aの交渉をするのも有りなのです。

一般的なベンチャー投資は投資リターン、つまりキャピタルゲイン等を狙い、事業リターン、つまり協業を通じた新規売上等を評価軸としてその最大化を評価軸として動きます。ファンドには業務執行を行い無限責任を負うGPと業務執行を行わないLPの2種類の組合員で構成されます。そして通常のファンドは、複数のLPがお金を出し合って運営します。

ファンドは、出資先企業の情報を獲得でき、情報収集手段として期待されます。それからファンドを運営するGPは提供する情報を増やして、直接投資の機会を提供します。しかしGPの目的は投資リターンの最大化であり、投資リターン意外には情報提供に留まります。

一方でCVCの場合は、GPとLPの二人組でファンドを組成します。そのため重点領域の選定や投資検討プロセスに関与することができ、投資リターンとともに事業リターンを最大化することが可能です。

ということで、20●●年の戦略的なギャップをM&Aや新規事業で補います！的な取り組みを行っているものの、実際はどうしようと悩んでいる方がいましたらCVCを構築して運営するというのが一つの筋だという考えを記述しました。もし、上記の取り組みにご興味がありましたらご連絡ください。

Tweet

早嶋です。

マーティン・セリグマン教授の研究によると幸福（ウェルビーイング）は次の5つの要素からなるといいます。

P (Positive Emotion) ：楽しい、嬉しいといった感情
E (Engagement) ：無我夢中に没頭できること
R (Relation) ：他人との関わり
M (Meaning/Purpose) ：取組の目的や意義
A (Accomplish) ：達成感

20年以上会社経営に取り組んでいた経営者A氏は、ここ数年なんだかモヤモヤしていると相談がありました。色々と話しを聞きましたが、安定した経営、連携し自立する組織、そして素晴らしい顧客と一見、恵まれている状況でした。しかしA氏は何か違ったのです。

そこで上記のパーマに当てはめて見ました。日常的な仕事も、プライベートでも常に楽しい感情が強く、経営陣や社員との関わりも良好です。それから家庭では家族とのコミュニケーションも地域の集まりなどにも顔を出し充実していました。起業した当時からの目的意識も高かったのです。

しかし、話を掘り下げていくと、昔のように何かに取り組む際に夢中に成れること。なかなか達成しないけれどもチャレンジする取組になんとなくモヤモヤを感じていることがわかりました。

つまり、P、R、Mに対しては非常に良好な状態でしたが、EとAに対してはA氏に取って不足している状態でした。

そこでこれまでに無我夢中で取り組んできたことについて様々な視点から質問をしたら意外なことがわかりました。それは、例えば、経営陣や顧客からのリクエストや無理難題がリスト化されて、それらに対して対応している時です。10年頃前は、そのリストを見ると俄然やる気が出ていたそうですが、ここ数年はこんなにもあるのか？と憂鬱になるときが時々あったというのです。

しかし、いざ取り組むと無心になり、あっという間に夕方になり、いつものルーティンをこなし家路につくそうです。

そこで私。それってまさにエンゲージメントですね。と。A氏「・・・・」しばらく時間が立ちましたが、認識を変える質問になったと思います。つまりここ数年嫌だと思っていたリストの山は、実は自分がエンゲージメントを高める要素だ！と思うようになれば解決するということです。確かにA氏は、そのように解釈すると憂鬱な気分が吹き飛ぶと言うのです。

それから達成感です。起業して10年程度はどんどん自分が発案してプロジェクトをお越し、そして小さな事業をやがて大きくして、独立した部門として経営するまでに育てて行きます。今は複数の異なるドメインにおいて事業が回っており、それぞれは執行役員が実務を管理しているため、A氏から挑戦することが少なくなったそうです。

そこで私。だったら一緒に取り組む何かをつくりましょう！と。A氏「・・・・・」しばらく時間が立ちましたが、やがて度重なる経営コーチのなかでA氏が話しているキーワードを整理して、そこから「実は＊＊＊」を取り組みたいのでは？と提案したのです。その取組は一見すると現在の事業から程遠いとA氏が勝手に棄却されていましたが、そんなことはない。＊＊＊と＊＊＊＊の事業をつなぐ架け橋にあんり、将来A氏の事業の主力になる最初の一歩ですよ。という内容を整理したのです。

A氏と議論を繰り返しながら、モノゴトの視点、どのように捉えるか。そして、いざ自分が何かに陥った時に、如何に異なる視点からモノゴトを見ることが大切なのか？ということを改めて考える時間を私も持つことができました。

セリグマンのパーマの枠組み。自分の気持を整理する際も、他社の考えを整理する際も、非常に使い勝手の良いツールだと改めて感じたのです。

Tweet

早嶋です。

義務教育の目的はなんだろうか？私は、将来なりたい自分を考え、それに向けて自分で考え行動しフィードバックできることだと思う。そのために、学校ではベースとなる日本語で考える技能を身に着け、物事の観察野仕方、人との接し方、困難な状況は当たり前であることなどを総合的に身につける。

では、今の義務教育の目的はなんだろうか？教育基本法（平成18年12月22日法律第120号）（抄）では以下のように記述される。

ーーー
第５条
国民は、その保護する子に、別に法律で定めるところにより、普通教育を受けさせ る義務を負う。
２
義務教育として行われる普通教育は、各個人の有する能力を伸ばしつつ社会において自 立的に生きる基礎を培い、また、国家及び社会の形成者として必要とされる基本的な資質 を養うことを目的として行われるものとする。
３
国及び地方公共団体は、義務教育の機会を保障し、その水準を確保するため、適切な役 割分担及び相互の協力の下、その実施に責任を負う。
４
国又は地方公共団体の設置する学校における義務教育については、授業料を徴収しない。
ーー

とある。1）ポイントは各個人の有する能力を伸ばしつつ社会において自立的に生きる基礎を培う。また、２）国家及び社会の形成者として必要とされる基本的な資質を養うこと。だ。

子供の義務教育の内容を見ている限り、２）に関しては概ね提供されているように思うが、２）については私が受けた義務教育と大きく変わらないのではないかと思う。各個人の有する能力を伸ばしつつとあるが、学校のテストの点数に応じて科目自体が変わる。個々人も有する能力に応じて学校や教育内容そのものが変わる。あるいは先生や生徒が変わるなどという発想がそもそも無いと思う。

各自は、全く同じ土台で、20年、30年前と同じような教育内容で雁字搦めに教育を受けさせられている。確かに、２）においてはベースで共通部分のプラットフォームとして一律は有りかもしれないが、１）については大いに再考すべきだと思う。

今後、IT関連の知識は無視できない。ここは経験の無い先生が位置から学び教えたところで意味がない。であれば、資本金100億以上とか、従業員500人以上とかのIT関連の企業において、入社5年目から10年目以上の実務経験を積んだ社員に出向頂き、2年間程度のサイクルでITを義務教育の先生として教えてもらう。そのバーターとして税金を一部免除するなどを考える。というように一方的なテストで受かってきた公務員任せにするのではなく民間も一緒になって教育をするのはどうだろうか。

STEAM教育においても然りだ。日本の外を見渡すと企業が採用する人材は基本、STEAM教育のディプロマを持っている人材だ。日本の場合、文系と理系の人材の割合が７：３なので、企業もその割合に応じて採用しているがありえない。今後、科学や工学や数学やコンピューターサイエンスへの理解がなければ、なかなか企業で活躍するのは難しいのだ。なので、この業界からも時々学校に一時的に来てもらい、現在の様子や過去から今までの推移などをその専門家の目線で話してもらう機会を準備するのはどうだろうか？

数が少なければ、市町村単位などの意味のない枠組みは壊し、最小でも件単位、場合によっては九州、西日本などで共同で行い講演者の話をネットで配信してQAをリアルタイムでそのエリアの小学生や中学生を交えて行うことで、地域間を超えたところでの刺激を互いに提供することもできる。

昭和の発想で全ての教育を学校単位でクローズすることにもはや意味が無いのではないかと思う。

それから考える力を養うためには地域の歴史や文化を相当深堀りすることも大切だと思う。皆口々に少子化の影響を訴えている。しかし、教育に対しては、良い大学を出て、良い企業にはいることをゴールだと捉えている。そしてそれは暗黙的に中央の大学を出て中央の企業に入社することになるので、地方の労働人口の現象は自治体自らが加速しているのだ。ここに気づく必要がある。地域を愛して、地域の特徴を理解して、その資源を活用しながらそこで産業を生み、地域に税金を返して反映させることが大切であるメッセージを出しているエリアや学校は明らかにすくないのだ。

Tweet

早嶋です。

ラクな事業は存在しない。チャリンチャリンモデルは空想。隣の芝は青く見える。M&Aをして新規事業を買ったところで、その企業に圧倒的な経営力がなければ、買ったときが花で、後は企業価値がピークから下がるのみです。

過去の事業モデルで今収益を上げている企業は自分達で努力しても先が見えないということで、M&Aを含む資本政策を打ち出す場合があります。そして経営企画にM&Aの検討を指示するなどで、トップが動かずに部下任せの構図です。M&Aは買い手が自分たちで案件を探して、いきなり資本交渉をするのではなく、業務提携等で互いの実力や関係性を構築して徐々にマイノリティ出資をしながら資本関係を構築するセンシティブな一面もあります。

しかしはじめて取り組む企業は、そのような活動は意識もせずにブティックに相談したらなんとかなると思っています。そもそも年間に取引される件数はせいぜい4,000件です。そして企業の数は数百万。如何に案件が少ないかは数字を見れば明らかなのです。

そのため、M&Aで成功をしたいのであれば、お金にモノを言わせるのではなく知恵を使う必要があります。そして僕が最も大切だと思う部分は案件探しです。もし、ここを大手M&Aブティックに依頼した場合、もちろんM&Aそのもの、つまり企業を買収することは実現できるでしょうが、自社のそもそもの戦略の実現、引いては自社の将来の企業価値を高めることとイコールかと言えば疑問符がつくことでしょう。

M&Aのビジネスモデルは、買い手の数と良好な売り手の数に差があります。常に売り案件が不足しているのです。そこでM&Aを商売に考えるブティックは良質な案件探しが鍵になります。いい案件があれば、良い値段で売れるからです。M&Aブティックにレーマン方式で売買価格に応じた成功報酬を頂くので、不動産と同様に高く売れた方がブティックとしてもうるおいます。

そのためブティックは一生懸命に案件を探しているのです。本来M&Aなどのビジネスは資本政策で上場するなど意味が無いのですが。集めた資本を使って広告宣伝と営業マンを囲って、徹底的に案件を探すという、本来ではない活動に力をいれます。実際、本誌の読者でも度重なる有名M&Aブティックから「御社に興味のある会社がいます！」「積極的に業務資本提携を望んでいる企業がいます！」などとM&Aの宣伝がくることが多いのでは無いでしょうか。

買い手は常に、案件を求めているため、M&Aブティックは営業資金を投じても案件さえ獲得すると後でキャッシュが得られると思うのです。売り案件をグリップできたら、適当な企業を3社から4社ピックアップして、競わせます。ブティックは案件獲得に相当の費用をかけているので、アドバイザリー方式（片手）を取らず仲介方式（両手）を取りたがります。買い手からもM&Aの手数料を頂きたいのです。

世の中、欲しい人と提供したい人のバランスが崩れると、数が少ない方が強くなります。そのため案件ありきの取引は常に買い手は通常のバリューよりも高い値段で買う結果になります。そうしなければブティックから売り物件を買えないのです。

本来は、売り手が合理的な価格で買い手にオファーしたとしても、その合理的な価格は既に、マーケットが評価した価格よりも若干のプレミアムを売り手がのせています。買い手は、その金額よりも多くの価値を生み出すことができると判断した場合、交渉が成立します。そのため通常の合理的な取引だけ観察しても、買い手は買った時点では最も高い値段で買うことになるのです。

買い手はM&Aはゴールではなくスタートです。自社の戦略を埋めるために資本を投じて、時間を買うか、何らかの不足する資源を補います。それからこれまで自社で行っていた事業とマッチさせてシナジーを生みだします。そのため事前にそのシナジーを予測できそうにない買い手は、本来は高すぎて、その案件を買うべきではないのです。

ブティックの話に戻しましょう。ブティックが案件をソーシングして売り手を見つけた場合。合理的な価格に加えて、更に高いプレミアムが乗っかります。3社か4社が競うことでウィナーズカースになってしまいオークション効果で更に買い手が高い価格をつけることを知っているのです。

もちろん、それを覚悟の上で購入することは何ら問題ありません。その金額を考えても、自社で案件を探せないのであれば、合理的に金銭でバーターするのは良い選択肢です。しかし、メカニズムを知らずに後になってブティックに文句を言うのは筋違いでしょう。

もし、本当に文句があるのであれば、自社の戦略ギャップを埋めるための案件を明確にして、そのギャップを埋める候補の企業をリストアップして見てください。当たり前ですが、思った以上にそのような企業は少ないのです。本来、一緒になって事業を伸ばせる感覚があれば、そこは敵対せずに、有効的にその企業に接触して、自社の戦略はこうだ、ここが不足している。おたくの経験とノウハウが欲しい。そこで、この事業エリアで提携しないか？とも近ければ、これは通常の営業です。

そのような取り組みや発想をせずにM&Aと考えている企業は、今一度、成功している企業の取り組みを研究することをおすすめします。

Tweet

原です。

タイムマネジメントでは、重要度と緊急度の２つの軸から４つの異なる領域を考えます。
多くの人は、重要度と緊急度の両方が高い第一領域に集中し、バタバタした時間やストレスの高い人生を過ごしているように思います。
一方、緊急度は低いけれど重要度の高い領域を第二領域と言います。
第二領域は、将来を考えると重要なことだと分かっているけど、緊急なことを優先してしまいがちなため、実行しないまま日々が過ぎていく傾向があります。主体的に計画的かつ優先的に実行しないと人生を変えることができなくなります。

私は、３０代後半で働きながら経営に関するビジネススクールに入学しました。当時、ビジネススクールで学ばなければ生活できないわけでもなく緊急なことではありませんでした。
しかし、成熟化やグローバル化していく経済環境を考えると安定に対する将来の不安もあり、３０代後半からでもビジネスに関しての学びは必須であるのではないかと真剣に考えました。つまり、私にとっては緊急ではないけど重要な領域だったのです。
当たり前なのですが、自分自身で学費を支出し働きながら早朝と深夜、休日、隙間時間を有効活用して２年間を過ごすことで第二領域の目的を実行しました。
その後、この２年間の学びをベースに多才なビジネスパートナーにも恵まれ、経営コンサルタントや研修講師として微力ながらも企業や組織の問題解決に取り組んできました。
今後は、社会の問題をビジネスで解決する仕事。自然との調和のある生活。経済的価値だけでなく社会的価値に労力と時間をシフトして、私が目指すべき第二領域を進んでいきます。
コロナ禍、複雑かつ曖昧な社会だからこそ、目的を明確にして生活や仕事の第二領域を考え実行することで、誰でもより豊かな人生を過ごすことが可能になるのではないでしょうか。

皆さんの緊急ではないけれど最も重要な第二領域とは何でしょうか。
そして、その第二領域の内容は、今年のスケジュールに記載されているでしょうか。
そして、スケジュールに記載されていることを実行されるでしょうか。
１つでも良いから、自分の第二領域を見つけ労力と時間の使い方をシフトみてはどうでしょうか？そこから、人生の変化が起こります。

Tweet

安藤です。

EAP,スクールカウンセリングの現場では、睡眠についての相談が増えています。日本では、5人に1人は睡眠障害といわれています。そして、睡眠に問題があるひととない人との間には、生産性に少なくも約3％の差が生まれるため、「睡眠不足で日本のGDPは2.9%損なわれている可能性があり、最大で15兆円」とした、アメリカ・ランド研究所の有名な推計があります。https://doi.org/10.7249/RR1791

厚生労働省では、生活習慣病やその原因となる生活習慣の改善等に関する課題について目標等を選定し、国民が主体的に取り組める国民健康づくり運動として「健康日本２１」を推進しております。また、合わせて睡眠について設定された目標に向けて具体的な実践を進めていく手だてとして「健康づくりのための睡眠指針2014」を策定するなど、より良い睡眠を取ることの重要性を啓発しています。

睡眠と業務生産性の関係について、睡眠の役割から考えてみましょう。睡眠は、健康的な生活をサポートする重要な役割があります。今回は4つ挙げます。1点は、身体と脳の休息（副交感神経が優位・脳の老廃物除去）、　２点めは記憶の整理と定着（エピソード記憶、身体で覚える事柄の記憶、忘れる）、3点めはホルモンバラナスの調整（成長ホルモンの分泌：骨や筋肉を作る、代謝をサポート）、4点めは免疫力向上（免疫細胞の役割を正す、免疫細胞の働きを促進）です。 睡眠障害、不眠は、上記の4点からも理解できるように業務においてローパフォーマーにつながる、また、メンタル不調者になっていく可能性が高いと考えられます。よって、良い睡眠は健康だけでなく、ハイパフォーマーとして日中高い集中力を発揮し、判断力にも長けています。

次に睡眠障害、不眠の原因について記します。①生活習慣の乱れによる不眠（就寝前のパソコン・TV画面、明るい光、残業など、②身体的疾患に伴う不眠（頭痛、腹痛、アトピー性皮膚炎、喘息、前立腺肥大など、③生理学的な不眠（時差ボケ、交代勤務、短期間の入院など　④心理学的な不眠（心理的ストレス、不安、緊張など　⑤精神疾患に伴う（うつ病など）　⑥薬の作用に伴う不眠（降圧薬、ステロイド剤、中枢神経刺激剤など）があるといわれています。⑥に関しては、年代によって特徴的な症状が違います。若年者（10代、20代）の不眠の傾向は、概日リズム睡眠障害が多い生活リズムが極端にうしろにずれる、深夜まで（朝、起きられない）、自分はダメなんだ、起きれないから仕事も無理などがあります。その場合は、平日、休日の起きる時間を一定にすること、睡眠に対する正しい知識を習得が必要です。睡眠リズム改善の基本は、早寝ではなくて早起きから開始することが良いといわれています。中高年者の不眠の特徴は、高齢になると、活動量が減り、身体的疲労も少なくなり、必要な睡眠時間が減ります。生活リズムが前にずれる（早期覚醒）です。対策としては、日中の活動量を保つ、朝早くから太陽の光を浴び過ぎない、1日をメリハリある生活にする、睡眠に対する正しい知識の習得が良いとされています。

良い睡眠は、ハイパフォーマに影響してきます。そして、日頃睡眠時間が短い場合は、仮眠をおすすめします。仮眠は午後の生産性をあげるためにとても有効な手段です。15分～20分程度が適切です。

最後に、厚生労働省が案内している「スマート・ライフ・プロジェクト」※公式サイトをご案内しておきます。人生100年時代、健康寿命には「良い睡眠」は必須です。サイトは、こちらです。https://www.smartlife.mhlw.go.jp/sleep
何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

Tweet

高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は「買ってもらいやすい購入動線の設計」というテーマでお届けします。

商品サービスを買ってもらうために色々なプロモーションが工夫されています。普段、私たちが気付く・気付かないに関わらず多くの売るための仕掛けは行動経済学で説明できます。前月に引き続き今回もいくつかの例を示し、今後のビジネスのヒントになればと思います。

まず「行動経済学とは？」の復習です。
２０１７年にリチャード・セイラ―教授（シカゴ大学）がノーベル経済学賞を授賞したことでも有名ですが、一般的な定義として「経済学の数学モデルに心理学的に観察された事実を取り入れていく研究手法」です。
もっと簡単に、「人間の非論理的な心理的作用やそれに基づく判断を活用したアプローチ」（引用：楠本和矢著「トリガー」より）と言えます。

さて、私たちが買うかどうしようか悩む時、その躊躇する理由は「買って失敗したら嫌だな」、「思っていたのと違ったら困るな」と考えることが多くないですか？そこで「もし商品サービスが気に入らなければ全額返金しますよ」という申し出が「全額返金保証」です。それなら躊躇せずに購入できますよね。

化粧品やシャンプー、育毛剤、ダイエットサプリ、家電商品、布団やまくら、パーソナルトレーニングから葬儀に至るまでありとあらゆる商品サービスで「気に入らなければ全額返金」保証が付いています。
アメリカの有名なマーケター、ジェイ・エイブラハムは著書「ハイパワー・マーケティング」において、「断ることができないオファー」として全額返金保証をリスク・リバーサルと言って導入を勧めています。

行動経済学では【損失回避性】で説明できます。人は得をすることよりも、損をすることに過大に反応してしまう傾向があります。つまり購入することで得られるメリットよりもお金を支払うリスクを過大に感じてしまいますので、その躊躇する気持ちを減らすことを狙います。

ですから、もし新商品や今までにないサービスを売りだす時、また会社やブランドの知名度が低い時、新たな客層に売りたい時など、顧客の購入ハードルを下げるためにこの全額返金保証の施策を導入すれば良いのです。もちろん返金リスクを事業者側が持つことになりますが、返金リスクと得られるメリット(売上など)を比べるとメリットが上回るケースが多いとされているので検討する価値はあります。

また私たちが商品サービスを購入しようとする時、選択肢が多すぎると「どれがいいのか分からない」、「選ぶのが面倒になってしまう」という理由で購入を躊躇することがあります。

いっけんお客様の立場なら選択肢が多い方が自分に合ったモノを選べるので、より購入してもらえるように考えられますが、実際は違います。行動経済学の理論で【決定回避の法則】で説明されるように、人は選択肢が多くなると選ぶというストレスを感じ始め、購入に至りません。

だからスマホの料金プランを「シンプルS・シンプルM・シンプルL」と3つに絞り、わざわざシンプルという名前まで付けていたりします(笑)。ラインナップを多くすれば、必ずしも買ってもらいやすくなる（売上が上がる）わけではないということです。

選択肢と言うと、昔からよくある話でレストランのコース料理を「松・竹・梅」と3つ用意すると真ん中の竹コースが最も売れます。
行動経済学の【極端回避性】の応用です。両極を選ぶことにリスクを感じ、真ん中にあるモノを選ぼうとする傾向です。
また【おとり効果】も使っています。値段設定を松コースが極端に高く、竹コースの値段は梅コースの値段に寄って設定されています。すると竹コースに「お値打ち感」が出て、より真ん中の竹コースを買ってくれるようになります。明らかに選ばれる可能性の低い選択肢、極端に高い松コースをわざと設定しておくことで、より竹コースがお得に感じられて私たちは購入してしまいます。

このように何か新しい商品サービスを売り出す時には、3つの選択肢を用意し、かつ一番買ってもらいたい商品サービスを真ん中の価格に設定、しかも低い方に寄せた値付けをすると、お客様に買ってもらいやすくなる可能性が高まります。さらに全額返金保証まで付けると完璧ですね。

行動経済学を使ったプロモーションは身近にたくさんあり、実際に私たちも影響を受けています。ぜひ自らのビジネスにも取り入れたいものですね。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

Tweet

◇DXって何だろう　［gritの動画案内］

原田です。

Youtubeへアニメーション動画「DXって何だろう？」をアップしました。ぜひご覧ください。
↓↓↓

◇DXの本質的な意味

ビジネスの世界では、「DX（デジタルトランスフォーメーション）」という言葉が一世を風靡しています。しかし、このDXという言葉は、多くの人に本質的な意味が理解がされていないと思います。何しろビジネス誌上には、「営業DX」、「財務DX」、「物流DX」、「人事DX」などなど、様々なDXがあります。とある記事では、ただの「ペーパーレス化」が、「DX化」という言葉になっていました。DXという言葉はかなり混乱状態だと思います。

確かにDXという言葉は多様な視点で説明できます。このブログではDXの概念を企業経営の戦略的視点から説明します。それが本来の定義だと思います。

DXの本質的な意味は、企業がデジタル技術の進展に伴う様々な環境変化に対応するため、（図１）の通り、その全体的な構造を文字通り【旧来型】から【DX型】へ「トランスフォーム（変革）」することです。この本質的な意味を経済産業省の定義に基づき説明します。

（図１）旧来型からDX型へのトランスフォーム（変革）

◇経済産業省の定義

経済産業省の定義は下記の通りです。文章だけ読むのは難しいので、まずはざっと目をお通しください。

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化、風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

この記事では上記の定義を以下の２つのパーツに分けて説明します。
①デジタル技術と製品の本質の変化
②バリューチェーンの変革

また、話をわかりやすくするために、架空のスピーカーメーカーの事例を用います。この架空事例企業をもとに、【旧来型】から【DX型】へのトランスフォームを説明します。
旧来型のスピーカーメーカーにとって、そのビジネスは（図２）の通りです。顧客のニーズは性能の良いスピーカーが欲しいという単純なものでした。より良い製品を作り、よりたくさん販売するというバリューチェーンを構築していました。企業は製品の対価として代金受けとる売り切り型のビジネスモデルでした。こうした旧来型のビジネスがどう変革するのか。①、②の中身を説明します。以上、最後までご一読ください。

（図２）スピーカーメーカー：旧来型のビジネス

◇①デジタル技術と製品の本質の変化

現代はほとんどの人がスマートフォンを所有する情報化社会です。製品の多くも（図２）の通りプログラムを内蔵し、スマホと連動して動くようになりました。

（図３）製品の本質の変化と顧客ニーズ

スピーカーもスマホと連動し、スマホで再生する音楽をスピーカにつなげて楽しめるようになりました。そうすると顧客のニーズも変わります。ここでは、顧客ニーズが「スマホで再生する音楽を自動で自分好みにアレンジするスピーカーにつなげて楽しみたい」というニーズに変わったとします。

そして、現在のメガテクノロジーはクラウド、AI、５Gのトライアングルと、ブロックチェーンです。このテクノロジーの進化と普及は、（図４の通り）ビジネスへ大きな影響を与えました。

（図４）メガテクノロジーの関わり

スピーカーが常時ネットワークに接続し、そのデータをクラウドへ送信します。クラウドはこのデータをリアルタイムで大量に処理できます。更にはAIで高度なデータ解析を行うことができます。

こうしたデータをもとに企業は、セービスを設計し、運用します。結果としてスマホのアプリや製品内蔵のプログラムを通じて、顧客へ最適なサービスが提供できるようになります。

このようにデジタル技術の進化は、製品の本質を変えていきます。ハードとソフトが一体化し、トータルで顧客に対してソリューションを提供するようになります。

◇②バリューチェーンの変革

企業は、企業は単なる製品の販売でなく、ソリューションの提供が必要になります。そのため、そのビジネスモデルを、従来の製品の売り切り型からサブスクリプション型をメインとする形へ変えていきます。

あわせてバリューチェーン全体の変革も必要になります。自社の業務の内容やプロセスを見直す必要があります。当然、人材育成、研究開発、経営資源の調達なども変更が必要です。更には自社だけでなく、製品の製造を委託したり、アプリの運用を委託したりといった外部企業も含めたバリューチェーン全体の見直しが必要です。場合によっては、人材のヘッドハンティングや、企業のM&Aも必要になります。文化や風土の刷新も必要になります。

（図５）バリューチェーン全体の変革

こうして企業は顧客へ独自性の高い価値を提供できるようになります。自社が保有するデータに基づくモノなので他社が模倣しにくく、そのコストも低いです。結果として競争優位を確保できます。このようにデータ、デジタル技術を使って、顧客ニーズへ対応し、製品のあり方を変えると共に、自社のビジネスモデル、全体的なバリューチェーンを変えることで競争優位を確保することがDXです。

◇まとめ

最後にDXの定義を振り返ります。

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化、風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」です。

ここに書いてある定義の通りですが、この文章を読んだだけでDXの本質を理解できる人は少ないと思います。実際のビジネスの現場でもDX化という掛け声はかかりますが、具体的にどういうことなのかきちんと説明できる人は少ないです。DXのように極めて抽象的な概念はその内容が明確に共有されていないと、その実現はかなり難しいです。複雑な時代だからこそ、現状とビジョンをわかりやすく描き、メンバーで共有することが重要です。

Tweet

早嶋です。

新規事業を立案するチームに対して勉強会を提供させて頂く過程で思うことは、

１）そもそも企業の全体像や特徴を理解していない
２）ビジネスの基本的なリテラシーが低い
３）頭だけで考えており、手と足を動かさない

という視点が３つあった場合、大抵２個は該当することです。

１）そもそも企業の全体像や特徴を理解していない

そもそも日本の文化なのか、新しいことを生み出すことが苦手な人たちが多いと思うのです。昔の人は、何もなかったので苦しみ、もがき、なんとかして生みだした。でも気がついたら今の大きな企業の多くは１０年から２０年前に構築されたビジネスモデルの上で食っている。そして、その仕組が完全に自動で回っているなか、自分がたまたまいる部署の知識くらいしか知らないのです。当然、企業は全体を知らなくても事業が回るように組織をつくり管理したわけだから当然って言えば当然なのだけれども。

というわけで、既存の事業にどっぷり浸かった社員が急に部署名を変えたところで、中身は変わらない。ただ、コツを掴めば自社の全体像を把握し、自社の特徴を抽象度を上げて理解することはできる。そして、既存の事業の全体像を理解することが出来たら、改めて自社の良さや特徴がすごいなーと見えてくるとともに、もっとこうしたら良いのにねって見えてくるのです。

例えば、そのような時に、小さなベンチャー企業が優れたサービスやプロダクトを持っているのを見たら、自社の経営リソースを使って、「こんなことができるのに」って案外といろいろ考えることができるのです。

つまり従来のビジネスモデルで食ってきた事業の人は０⇒１を創るのは苦手で、手法も殆ど持ち合わせていないけど、１⇒２とか１⇒５とか１０にすることは、意外と難しくないのだ。それは既に顧客がいて利害関係者との信用関係があり、その業界でのポジションや商流を押さえているからなのだ。

では、ベンチャーにアプローチして、一緒にやろう！となるかと思いきや、そうはならない。

２）だって、ビジネスの基本的なリテラシーが低いのよ

トップが勝手に今の売上を切りよく３００から５００にしたいな？って思うのは勝手です。きりよく２０２５年に達成すると思うのも勝手です。でもね、ギャップを２００も埋めたいって思ったら、トップなりにどのような方向性でどのようなシナリオで埋めるのよ？ってことは社員に示さないと、社員は決めることが出来ないのです。そこは経営者の仕事だと私は思います。

で、その大きな方針があっても、具体的なアイデアを部将異動仕立ての社員や新規事業のために採用された新人に考えさせたところで出るわけ無いのです。基本的な戦略、組織、マーケティング、会計、財務、経済。事業を考える際の知識が乏しいし経験も少ないからです。じゃ、そこを学ばせようと思っても頭でっかちになるばかりで時間もかかります。

よく考えたら、そこそこ大きな企業に入っている人は、最初から大きな志があって事業を創ろう！なんて考えないわけで、もしそのような思いがあれば、その企業で経験を積んだらさっさと辞めて起業していることでしょう。

３）頭だけで考えており、手と足を動かさない

皆一生懸命に考えて、調べている。これでもかって程、時間をかけている。１枚の企画書を創るのに、どんだけ時間をかけてるのだろう。完璧な企画書があると思っているのだろうか。

前提として既存の事業は、ある程度過去の様子から確実な数字を創ることはできるでしょう。でもね。同じようなことを新規の事業でできるとおもったら、それは大きな勘違いだと思うのです。だって、そんなことやって見ないとわからないからです。それなのに新規事業の部隊は机から一歩も外に出ようとしないのです。グーグルに聞いても答えは出ないと思うのです。

それよりか、今の業界の無駄なところ。自社が頑張って効率を上げたところを他社に展開したらどうあんるかな？とか、この作業を５％程度のリソースでやるためには、自社に何が足りないのだろうか？とか、やっぱり基本は全くの新規ではなく、自分たちの足元をしっかり認識して、視点を変えて見てみることです。すると、様々な事業チャンスにあふれていることに気が付きます。

そして、そのチャンスを自分たちで掴んだ場合、既にある技術や他社であっても一緒に行ったらできないかな？ってゼロベースで考えて見ると、アイデアを創る分や、新しい技術の開発はベンチャーに任せて、その管理や営業やブラッシュアップを大企業が行えば冒頭の通り上手くいくのです。

だから新しいアイデアを考えるよりは、自社に足りない機能を整理して、既に持っている小さな企業にアプローチする。そして提携、マイノリティ出資とかをしながら関係を構築してみたら、いいじゃない！って動き出すかもしれません。

ホントかなーと思ったら、自社のバリューチェーンを確認して、業界のサプライチェーンを確認して、顧客の価値体験を整理して見てください。この時点で、「ん？」と思ったら、ちょっとは自社のこととビジネスのお勉強をしてもらいたいです。

実際、この３つを徹底的に議論して、その後に、どこかの機能を、減らす、無くす、増やす、追加する。という行動を考えてみると、意外にもアイデアが次々に出てくるものなのです。関与させて頂いてりる企業はサンプル数は少ないですが、普通の社員でした。で、トレーニングをしながら上記のような取り組みを議論して、実際に現場に言ってみて確認して、ためにし小さくはじめて、失敗。そこから学びをふかめて試してみる。自社にない部分は、他人のふんどしで回してみたらどうなるかも実際にやってみる。ということを半年程度伴走して実現すると、あら不字義、意外と回り始めるじゃないか！と確実になっています。

ホントかなーと思ったら、是非、弊社に連絡下さい！

Tweet