※本ページはQTnet様向けのページです。新規事業創出のためのインプット用に作成しています。
QTnetの新規事業創出のためのインプット動画です。PWは別途、事務局より確認ください。視聴は、参加者当人に限定されています。

（問題解決の基礎）
問題解決の基本的な考え方と各ステップでのポイントを全6回に分けて解説する講座です。講座は①から⑥までの6回シリーズです。各回10分から20分程度の内容です。

問題解決の基礎　流れ
問題解決の基礎　問題
問題解決の基礎　課題
問題解決の基礎　解決策
問題解決の基礎　計画と実行
問題解決の基礎　問題解決の整理（プレゼン）

（論理思考の基礎）
論理思考の基本的な概念を解説して、重要な3つの視点、ゼロベース、モレなくダブり無く考える、仮説の考え方を整理しています。講座は①から⑤までの5回シリーズです。各回15分〜25分程度の内容です。

論理思考の基礎　概論
論理思考の基礎　問題解決
論理思考の基礎　ゼロベース
論理思考の基礎　MECE
論理思考の基礎　仮説

（デザイン思考の基礎）
何か「新しいことに取り組む」ための視点と考え方としてデザイン思考が注目されています。本動画では、概論とデザイン思考のプロセスである観察、創発、試作について説明していきます。

デザイン思考の基礎　概論
デザイン思考の基礎　観察
デザイン思考の基礎　創発
デザイン思考の基礎　試作

（提案書の書き方）
仕事を進めていく上で作成頻度が高い提案書。今回の動画では提案書の概要、作成の流れ、準備、構想、そして作成に分けて提案書の書き方について説明しています。

提案書の書き方　概要
提案書の書き方　流れ
提案書の書き方　準備
提案書の書き方　構想
提案書の書き方　作成

（プレゼンテーションの基礎）
プレゼンテーションの目的である相手に納得頂き、行動変容していただくための考え方やノウハウを学び、実践的なプレゼンテーションのイメージを掴んでいただきます。講座は①から⑤までの5回シリーズで約90分間の内容です。

プレゼンテーションの基礎　概要
プレゼンテーションの基礎　流れ
プレゼンテーションの基礎　準備
プレゼンテーションの基礎　中身
プレゼンテーションの基礎　配信

（イノベーションの基礎）
本講座ではイノベーションの概念を整理した後、イノベーションの開発と普及の仕方について説明します。

イノベーションの基礎　概要
イノベーションの基礎　開発
イノベーションの基礎　普及

（新記事業の基礎）
新規事業を立案する際の基本的な流れや考え方について整理しています。

新規事業の基礎
新規事業ビジネス創造の前に考えること
事業チャンス（社会課題）の発見
新規事業10億ビジネスを創造
規模の推定

（ジョブ理論）
ジョブ理論についての理解を深め、実際の事業で活用するイメージを持って頂く講座です。講座は①から⑨までの9回シリーズです。各回15分程度の内容です。10回目以降の動画は随時更新しています。詳しくはYoutubeをチェックするか、本ブログの実践ジョブ理論を参考下さい。

実践ジョブ理論①：ジョブ理論とは
実践ジョブ理論で学ぶ『ジョブ理論』の概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論②：ジョブ理論のフレームワーク
実践ジョブ理論で活用するフレームについての概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論③：顧客
ジョブを発見するための顧客の捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論④：成し遂げたい進歩
ジョブを発見するための成し遂げたい姿についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑤：特定の状況
ジョブを発見するための特定の状況についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑥：障害
ジョブ理論における障害についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑦：ジョブスペックと解決策
フレームワークを活用してジョブを発見した後、ジョブスペックを整理して解決策を導く考え方について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑧：組織
ジョブ理論を実践するための組織についての考え方を理解して頂けます。

実践ジョブ理論⑨：法人企業
法人企業向けに事業を行っている企業がジョブ理論を活用するための考え方について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論の動画は随時更新しています。詳しくはYoutubeをチェックするか、本ブログの実践ジョブ理論を参考下さい。

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早嶋です。

経営で重要な能力は概念化です。理念やパーパスをうたったところで具体的なイメージが無いトップの下では組織は動けません。

こんな企業があります。新規事業は行わないといけない。だけど、何をするかわからない。そこでその仕組を若手社員に委ねる。なんとなく良さそうな雰囲気ですが、はっきり言って現経営陣は、早く誰かに変わった方が良いと思います。若手が自由に創発してそのアイデアを受け入れてくれれば良いでしょうが、そのような企業の多くは発案をマネジメントで潰して終了です。そしてその歴史が結局、誰もアイデアを出さない文化に染め上げたのです。そこに気が付けないのも悲しいことです。

こんな企業もあります。マクロ分析を行い、ミクロの分析を行い、やはり現業が陰り、このままでは将来が危ない。と。本来は、この先に、自社が将来的に縮小していく根本的な原因を突き詰め、そこに対しての打ち手を考えるべきですが、そこまではしないで思考停止。そして、現場に数字の積み上げを求め、その数字を足して本社の意思として計画を立てて終わり。事業が成長している時期であれば現場は数字を増加して積み上げるでしょうが、このような時期に現場は頑張ってもステイです。ということは、当たり前ですが全体の積み上げは減少です。

ある企業は、人材が重要だなどと言っています。人材が重要であれば将来の仕事を死ぬ気で考え、そこに向けて責任を持って舵を切るのが経営陣の仕事ですが、それが出来ないのです。どうしてなのでしょうね？

本来、経営陣であれば、「なんとなく、あるいは明確にこの方向性に向かうべき？」という感触は持っています。しかし、長年経営の現場で議論が行われていない。昨今の人事で外部からの人間が増えたり、社外取が出入りすると、その場でも議論が出来なくなってしまっています。議論になれていない人材は、出入りする人物そのものを見るのではなく、その人の過去の肩書で発言や言動を変えてしまうからです。

そうこうするうちに、互いの信頼関係が構築できていな経営陣が増加していると思います。そのため、自由に発言することをためらってしまい。「何を言ったか？」よりも「誰が言ったか？」を気にするしょうもないオジサン、オバサンの集まりになってしまったのです。そのため、そのような建設的な議論が全く行われないまま、ただただ状況が悪くなるのを見過ごしているかのうようなのです。

半日でも良いです。まずは、トップが主体となって、会社の経営を決める重要なメンバを数名から１０名程度集めて、「互いが先の会社をどうしたいのか？」「今の現状はどうなっているのか？」を議論しましょう。そしてそれが出来ないのであれば、「互いが今、なんでこの仕事をするようになったのか？」「過去、どのような取り組みで苦しんだのか？」「残りの人生をどのように過ごしたいのか？」「今後の経営にどの程度の覚悟を持って望んでいるのか？」という本来は経営チームで毎日のように議論すべき一人一人の内側の部分を吐き出させるのです。

そう、所謂経営メンバのチームビルディングを徹底的に行うことで、発言者ではなく発言の内容にフォーカスができる雰囲気が養生されていきます。経営者は辛い仕事の一方で、天狗になる部分もあると思います。しかし不安定な時代は過去の取組は参考にできにくいです。そのため役割や立場に関係なく互いの発言を許し、互いに参考にし合うチームが必要なのです。皆が顔を見て発言内容を変えるような状態であれば即交代すべきなのです。

新規事業の旅（その13）　ポジションに考える
新規事業の旅（その12）　山の登り方
新規事業の旅（その11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（その10）　NBとPB
新規事業の旅（その９）　採用
新規事業の旅（その8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（その7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（その6）　若手の教育
新規事業の旅（その5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（その４）　M&Aの成功
新規事業の旅（その３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（その２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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早嶋です。

新規事業を行うか否かに関係なく、物事を肯定的に考えるか、否定的に考えるかで新たな取組を開始するか否かが決まります。伝統的な事業を長年続けているベテラン勢が多い企業で新たな取組をするのはハードルが高いです。その理由は、成功する理由を社員やマネジメントが考えるよりも失敗する理由やできない理由を並べるからです。

しかし、これは当たり前で、それでも新規事業をやりたい、やらなければならない理由がある場合はトップがファシリテーションをしながら出来ない理由や失敗する可能性を十分に出し合って視覚化していくことが大切です。この時にトップやマネジメントは感情を抜いて、出来ない否定的な理由を全て出しつくしてもらうことです。1回で出来ない場合は数回に分けても良いでしょう。そして、十分に出し切った所で、前提条件やシミュレーション等を行いながら、その課題を潰して始めるとしたらどのような取組があるかを考えるのです。

この手法は、ファシリテーションの一つのテクニックでシックスハットの技法です。否定的な意見は物事をスタートする際にとても有意義です。楽観的に始めると、何が失敗の要因化を考えずにスタートするのでつまずくのも早いです。しかし、まずは自由に意見やアイデアを出し合って、そのアイデアに対して多方面に議論を行う。そして、次に徹底的に出来ない理由や否定的な視点からのコメントを募る。更に、今度はそれらを創造的に解決できる手法についてブレストする。最後に、そのブレストの結果を整理してみる。

ということを敢えて行うことで、皆が否定的になり、皆が客観的になり、皆が創造的になり、皆が合理的になることができます。現場で否定的な意見が多いのは、通常はマネジメントが問題を先送りにして現場に丸投げした結果です。本来、仕事は創造的な取組で、皆がチャレンジして工夫して取り組むもの。

従って、新たな取組をしようと思って現場の反対があるので出来ない。という理由は、イコール、トップやその管理者の無能を表している鏡だと思いましょう。従って、今回こそ挑戦しないと存続の危機だとか、何らかの大義名分があれば、それだけ本気になってトップや管理者が現場や仲間と向き合った腹いっぱい意見を出し合えば、ベンチャーのように、だったら実験して小さく初めて見ましょう。その結果、また対策をねってみましょう。となるのです。

新規事業の旅（その12）　山の登り方
新規事業の旅（その11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（その10）　NBとPB
新規事業の旅（その９）　採用
新規事業の旅（その8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（その7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（その6）　若手の教育
新規事業の旅（その5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（その４）　M&Aの成功
新規事業の旅（その３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（その２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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※本ページは、西日本プラント工業の現任グループ長研修参加者向けです。

現任グループ長研修を受講する方は、第一講義までに以下の動画を視聴下さい。PWは別途事務局からの指示に従って下さい。

該当の動画はマネジメントの基礎（全6本）シリーズの内、2本を抜粋しています。１本目は現任グループ長として基本的なマネジメントの考え方を整理して下さい。２本目は、不確実な世の中への対応について、現任グループ長としてどうすべきかを考える動画です。

マネジメントの基礎　概要（約17分）
マネジメントの基礎　 不確実への対応（約30分）

当日は、上記の動画をより深める議論を講師と一緒に行います。

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※バジェットロイヤルマスター2級研修会へ参加する方向けのページです。

BRM2級オンライン研修に参加される方は、研修当日までに動画を視聴して、所定のアクションプランシートを整理して参加下さい。
なお、パスワードは別途事務局の指示に従って下さい。

（アクションプランシートの説明）
BRM2級アクションプランシート　事前課題説明

（事前インプット動画）
店舗運営をする際の基本的な考え方を方向性、行動、能力の３点にポイントを絞って整理しています。事前課題の目指したい店舗像を方向性とした場合、売上収益をどのように考えるか？それらを実現するための顧客満足は？そして、実際に取り組む際の行動とスタッフ教育をどう考えると良いか？のヒントが満載です。最後のリーダーシップは、適宜自身のリーダーシップを整理する際の参考に視聴下さい。

マネジメントの基礎　概要
マネジメントの基礎　方向性
マネジメントの基礎　行動
マネジメントの基礎　能力
マネジメントの基礎　リーダーシップ

現状と有りたい姿のギャップ（問題）を認識することが重要。その後、そのギャップが起きている背景を整理して課題を特定して、解決策を考えます。今回のBRM２級の取組を実際に行うノウハウが詰まっています。

問題解決の基礎　概要
問題解決の基礎　問題
問題解決の基礎　課題
問題解決の基礎　解決策
問題解決の基礎　計画と実行

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早嶋です。

事業ポートフォリオを眺めて、すべての事業が成熟期、もしくは衰退期になっている。どうするんだ？と経営人から声が聞こえて来そうだが、事業ポートフォリオを長年いじらずに何もしなかったのは戦略のミス、経営陣の意思決定がなかったからに他ならない。

と言っても現場は新規事業を考えなければならない。今回は、新規事業の山の登り方についてです。新規と言う言葉の響きからすると、皆、イノベーション、革新、創造となんとも素敵なイメージを考え、今の事業ポートフォリオからは考えられないような全く異種の異形の遠い事業を考えることでしょう。が、多くの場合、失敗します。このエリアを飛び地の事業と名付けましょう。

新規事業の成功確率は低いのに、全く土地勘の無い事業を始めるのはお勧めできません。仮に起ち上げたとしても、他の事業との関連性も無いので組織間の協力もありません。企業が事業部制やカンパニー制を取っており、企業戦略の一つとして新規事業を立ち上げる。本来は全体最適に各事業部や各カンパニーが協力しそうなものの、そこは生き物と同じ。いま収益を上げている成熟事業はよそ事として手を貸しません。

まして、新規事業は成功確率が薄い割には行動が派手に映るので、既存事業やカンパニーからすると自分たちが上納した利益を使って何をしている？と言わんばかり。協力が得られるどころかパッシングの世界なのです。

そこで新規事業を考える際は、既存顧客の既存商品から始めることを検討します。既存顧客に提供している既存商品を何らかの方法で置き換えたり、付け加えたり、削減したり、増やしたり、無くしたり。そのために徹底的に既存顧客がその商品をどのように選定して、購入して、インストールして使用して、廃棄しているのか等を研究します。

既存の事業で生計が成り立っている場合、既に顧客の特定の状況を詳しく分析することを諦め、昔からやってきた取組の一環として営業して販売しています。従い、顧客が実際にどのように使っているのかなどの知識が薄いことが多く観察できます。そこで既存事業こそ徹底的に既存顧客の分析をするのです。

既に行っている場合は、既存顧客層がその商品の使用を辞めた理由や、購買の検討をしたが購買に至らなかった理由や購買の検討すら行わない理由を突き止めて、それを商品、目に見える製品と一連のサービスを変えることで吸収できないかを徹底的に考えます。

すると、何かしらのアイデアが出てきて、商品の改良が完成します。そしてそれを既存の顧客に提案して小さく、早く、新規事業部隊の成功体験を積むのです。アタマの硬い社長や経営陣はこの取組を新規として認めない場合もありますが、それはもうどうしようも無いと思います。

このアンゾフの既存既存のエリアを攻める理由は、既存事業部からしても自分たちの周辺事業の売上が上がり、顧客から感謝されるため手伝ってくれる可能性も高いです。

そして、次はその商品をベースに、これまで提案していなかったターゲット顧客や、ターゲットとして検討していなかった新規顧客を改めてセグメンテーションして、狙いを定めて営業するのです。この営業は、既存部隊の営業リソースが使えない場合が多いので、新規部隊が兵力を出して行う取組になります。しかし、商品の導入事例は既存既存で既に事例があるので、何も無い更の状態の営業よりも幾分ハードルがさがります。

この取組が成功すると、既存顧客と既存商品のちょっと上に、既存と新規の中間の顧客と既存商品と新規商品の中間の商品のエリアが生まれます。これらを時間をかけて行った結果、飛び地の新規事業になるわけです。

新規事業は、既存の取組を少しずつ工夫をした結果、生まれ、その事業を深堀りした結果生まれます。時間が立って比較すると、新しい事業だ！となりますが、その仕事を連続的に行っている側からみると境がわかりません。この手の事業の開発の仕方は、既存事業のポートフォリオを上手く回して来た企業からすると案外と上手く機能するのです。

新規事業の旅（その11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（その10）　NBとPB
新規事業の旅（その９）　採用
新規事業の旅（その8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（その7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（その6）　若手の教育
新規事業の旅（その5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（その４）　M&Aの成功
新規事業の旅（その３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（その２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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※本ページは、NEXTベーシックコース受講生向けのページです。

＜プレゼンテーション＞
第四ターム、1月26日、27日の研修参加までに、次の動画を視聴ください。
なお、本動画の視聴は任意です。
プレゼンテーションを普段から頻繁に行っている方は視聴不要です。プレゼンテーションの流れや準備、コンテンツ（中身）の作り方や、発表（配信）の仕方を整理しています。

プレゼンテーションの基礎①概説
プレゼンテーションの基礎②流れ
プレゼンテーションの基礎③準備
プレゼンテーションの基礎④中身
プレゼンテーションの基礎⑤配信

（経営戦略と事業戦略）
第二ターム、10月24日、25日の研修参加までに、次の動画を視聴下さい。

Day2に行った分析を改めて各チームで実施下さい。
１）自社の（事業セグメント）✕（エリア）の現状（2021年度末）と（2024年の目標）のギャップを確認
２）自社の（事業セグメント）✕（エリア）における競合の分析、競合と自社の戦い方の特徴などを分析
３）自社の（事業セグメント）✕（エリア）におけるベンチマークした特定の競合と自社の事業モデル（仕事の流れを分けた機能）の比較と分析
を中心に、御社の現状分析を行って下さい。

戦略思考の基礎5_環境分析
分析の手法を確認したい場合は、上記の環境分析の動画を視聴・参考下さい。

（経営マインドと自社の現状把握）
第一ターム、8月29日・30日の研修参加までに、次の動画を視聴下さい。

マネジメントの基本（約17分）
次世代リーダーとして最低限必要なマネジメントの基本知識に対して整理しています。今後の研修を通じて、九電工の企業戦略をどうしたいか（方向性）？を考え、実行に移すための基本的なスキルです。

不確実な社会のマネジメント（約30分）
不確実な昨今、マネジメントとしてどのようにリードするかの基本的な考え方を整理しています。当日は、①、②、③のギャップを可視化し、そのギャップが生まれる背景や埋めるためのアイデアを議論します。

（課題図書の参考動画）
本コースの課題図書である実践ジョブ理論を解説した動画をリンクしています。適宜視聴ください。こちらの動画視聴は任意です。

実践ジョブ理論①：ジョブ理論とは
実践ジョブ理論で学ぶ『ジョブ理論』の概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論②：ジョブ理論のフレームワーク
実践ジョブ理論で活用するフレームについての概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論③：顧客
ジョブを発見するための顧客の捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論④：成し遂げたい進歩
ジョブを発見するための成し遂げたい姿についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑤：特定の状況
ジョブを発見するための特定の状況についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑥：障害
ジョブ理論における障害についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑦：ジョブスペックと解決策
フレームワークを活用してジョブを発見した後、ジョブスペックを整理して解決策を導く考え方について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑧：組織
ジョブ理論を実践するための組織についての考え方を理解して頂けます。

実践ジョブ理論⑨：法人企業
法人企業向けに事業を行っている企業がジョブ理論を活用するための考え方について理解を深めて頂けます。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は番外編です。先日参加したビジネススクールの講義の中で、私の印象に残ったエッセンスをご紹介いたします。テーマは「バックキャストから自分（自社）の未来戦略を考える」です。

講義全体の趣旨は、イノベーションの概要を学ぶものでした。参考までにイノベーションの定義は様々ありますが、シュンペーターはイノベーションを、「経済活動の中で生産手段や資源、労働力などをそれまでとは異なる仕方で新結合すること」と定義しました。私なりに解釈すると、「これまでにないモノを生み出し、世の中にインパクトある変化をもたらす」とでも言いましょうか。

さて、自分（自社）が今後の戦略をどのように考えればいいのか、これも様々な考え方、取り組み方があります。多くの場合、現在行っている事業、商品サービス、仕組みなどをその時々の世の中の変化に合わせて変えていくのではないでしょうか、つまり現在の延長線上です。例えば、コロナ禍で来客数の減った飲食店が、テイクアウトを始めるような取り組みです。商品（食べ物）は変わらないけど、提供の仕方を時世に合わせて変化させたということですね。

今回取り上げる「バックキャスト」という思考法は、このように現在の延長線上に戦略を考えるのではありません。バックキャストは、まず望ましい未来を考え、そこから逆算してそれを実現するためどうすればよいか、と戦略を考えます。バックキャストの逆は「フォアキャスト」と言い、現在置かれた状況を起点に、そこから起こりうる未来を探索する思考法で、先ほどの飲食店が例えです。

バックキャストでは、望ましい未来とは？から考えますので、現時点に縛られることなく自由に発想できますし、それゆえ大きな変革や変化が激しい時代には有効な思考法だというのは納得できます。現在の延長線上を創造するのと違い、「どうすればこの望ましい未来を実現することができるのか？」と頭をひねりますので、思いがけない発想や突拍子もないアイデアが浮かぶ可能性があるのです。これならイノベーションを起こすこともできる考え方だと腑に落ちました。

当日の講義では受講生が３チームに分かれ、それぞれ「衣・食・住」の１０年後の望ましい未来を創造しました。そして、その「望ましい未来」と「現状」とのギャップを導き出し、そのギャップを自身の会社や仕事に当てはめてみるというワークショップを行いました。

例えば、「食」についてはこの様になりました。

１０年後の「食」は、「肉はほとんど合成肉になるだろう」、「菜食主義が一般化しているだろう」、「地産地消が増えるだろう」、「デジタル技術で簡単調理が流行るだろう」などの未来イメージが出ました。それに対して、現状は「低コスト大量生産に依存している」、「肉などの動物性たんぱく質が主菜である」、「鮮度を保ちながら物流することを重視する」などの認識があります。未来と現状のギャップは「生産と消費の境界がなくなる」、「個性がより尊重される」、「デジタル技術が実生活に浸透」、「グローバルからローカルへ」と導き出されました。

この未来と現状とのギャップを、自分（自社）を取り巻く環境に当てはめるとどうなるでしょ？ということを各チームが最終発表しました。

例えば、自社は現在グローバルサプライチェーンの中で大量生産・大量消費・大量廃棄するビジネスをしているが、グローバルサプライチェーンは急激に衰退するだろうから地産地消の仕組みを考えてみよう、とか、安定した正社員が良いという価値観から個性重視の自由で自分らしい働き方を望む人が増えるだろうから雇用形態が激変するなどの意見が出ていました。

望ましい未来として世の中がそのように変わることが予想されるならば、その未来に対して自分（自社）はどのように変化を起こしていけばいいのだろう？どのような未来の戦略を立てればいいのだろう？と、バックキャストの思考法で考えるよい機会となりました。

コロナ収束がいまだ見えず、不確実性が増すばかりの昨今です。個人も企業も先が見えず不安に感じることも多いのではないでしょうか。そんな時だからこそ、バックキャストの思考法を取り入れ、望ましい未来を創造しそれを実現するために今、何をすべきかを考えることが重要だと感じます。大切なことは「将来どうすれば実現できるか」とあきらめずに考えること、またそれを実現するために今できることから行動すること。普段の生活でも営業活動でも同じことだと思います。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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安藤です。

今回は、「３つのパラダイムシフトと成功循環モデル」です。

近年、マイケル・ポーターが、CSV（Creating　Shared　Value）、社会との共通価値の創造）を提唱しています。CSV（Creating Shared Value「共通価値の創造」）は、

企業が社会課題や問題に取り組むことで社会的価値を創造し、その結果、経済的な価値も創造されることを意味します。

従来、経済効果と社会的価値の創出は相いれないものだと考えられてきました。しかし、その問題に対して両者の両立、ひいてはお互いがお互いを高め合う状況を目指すのがCSVといわれています。

平均寿命100年となる時代に、すべての人が「学び、つながり、成長し続ける人生を生きる」ために、社会システム全体が転機を迎えています。

ここでは、斎藤徹著のインターネットの時代、「３つのパラダイムシフト」について紹介いたします。

テクノロジーがもたらした３つのパラダイムシフトについて、

　①　ゲームのルールが変わった「デジタルシフト　1995年～」　　　　顧客の幸せを探求し、常に新しい価値を生み出す「学習する組織」

　②　人々の関係性が変わった「ソーシャルシフト　2008年～」　　　 社会の幸せを探求し、持続可能な繁栄をわかちあう「共感する組織」

　③　一人ひとりの生き方が変わった「ライフシフト　2020年～」　 　社員の幸せを探求し、多様な人が自走して協働する「自走する組織」

こうした社会の変化が、組織に大きな影響を与えてきています。

価値を生む源泉が、効率性から創造性にシフトしていくと、それを実現する組織についても、「お金視点」から「幸せ視点」へとシフトが変わりつつある。といわれています。

ライフシフトでは、「自走する組織」が挙げられていますが、組織だけでなく、労働者にも「自走する人生」が求められています。

人生100年時代には、40代半ばから定年後の自身の自走人生を見据えてキャリア形成が必須となってきています。

また、幸せの視点からは、「社員の幸せ」から経営、マネジメントを考えていく時代に突入してきています。

自走する組織には、リーダーシップもシェアードリーダシップ※へ、そして、内発的動機付けをどう促進していくか、その為には「働きやすい職場づくり」をどう構築していくのか。組織にとっても必然とテーマになってきました。

※シェアードリーダーシップとは、チームに所属するメンバーが個々に影響力をもち、リーダーとしての役割を担うことをいいます。

環境が変化しやすいVUCA（ブーカ）時代においては、複数人がリーダーシップを発揮し、多様な考え方や価値観に基づいて業務を行なうことが有効とされています。

働きやすい職場づくりには、組織モデルとして、ダニエル・キムが提唱した「成功循環モデル」が挙げられます。

成功循環モデルとは、『 ①関係の質　⇒　②思考の質　⇒　③行動の質　⇒　④結果の質　⇒　⑤関係の質 』 のことです。

①　安心・安全の場で率直に話し合える場をつくり、信頼関係を築く　⇒　②　前向きな気持ちになり、いいアイデアが生まれる

③一人ひとりが自律的に行動し、問題がおきたら助け合う　④自然にパフォーマンスが高まり、成果がでる　⑤組織への帰属意識が高まり、さらに結果が深まるです。

関係者の共感を得て、みんなで「成功循環モデル」を創っていくには、まずは、「関係の質」が基本です。

そこには、以前も何度かテーマにしていますが、「関係の質」を高めるには、「心理的に安全な場づくり」がキーとなってきます。

そして、「心理的に安全な場づくり」は、それぞれの立場・役割を超えて、人として “対話”しながら取り組むことからスタートすると思います！

参考資料：斎藤徹著「だから僕たちは、組織を変えていける」

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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