※本ページはイデックスリテール福岡（IRF）の次世代リーダー研修のページです。

今回の次世代リーダー研修会は、現在の組織改革を進めながら1課から5課のマネジメント能力を強化し、将来のマネジメント候補の育成を目的にしています。

次世代リーダー研修会では、
・現状の取り組みを行った場合の将来のIRFのシナリオの議論
・組織改革を進める理由
・IRFが進める今後の店舗事業の在り方
・燃料外収益を最大化するための手法
等を双方向形式で議論しながら将来のIRFを考えると同時に、各自のマネジメント能力を開発します。

次世代リーダー研修会の参加者は、以下の事前課題に取り組んでください。
【事前検討課題】
１）1課から5課が協力して収益を上げる場合の理想の取り組みや姿を整理する（１）
２）（１）を実現するためにIRFとして取組むべき課題を整理する（２）

【動画資料】
当日の議論を進めやすくするため、以下の２本の動画を視聴ください。
・戦略的な思考についての概説動画（約３０分）
・問題解決の基礎的な考え方（約１０分）
なお、視聴中はIRFの理想の姿をイメージし、現状と在りたい姿のギャップ（問題）と、それを解決するための課題は何かを考えながら視聴下さい。
パスワードは、別途事務局より指示があります。

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早嶋です。

新規事業の旅先を決めることは戦略だ。先のブログでは山の登り方としてアンゾフモデルを紹介した。横軸に、商品（製品・サービス・技術）を取り、縦軸に市場・顧客を取る。ここに既存と新規の概念を入れると、4つの箱ができる。

初めて新規事業を企画する企業の多くは、いきなり新規新規を目指す。しかし、すぐに太刀打ちいかなくなる。既存部隊の協力が得られないし、そもそもノウハウもない。闇雲に行動するが行き先が不明で手がつかないのも事実だ。従い結果が出ない。そこで新規の山を登るには既存既存でまず成果を出すことを良しとする。その際の考え方には次の2つを取り入れてみる。

（既存顧客✕新商品）
既存顧客に対して、新商品を提案する。と言ってもこのやり方は、炊飯器の機能に時短機能を追加するなど、製品にフォーカスするやり方ではない。どちらかと言えば、その商品を提供する際の、自社の組織的な連携における機能を見直し、場合によってはそれ自体を提供する考え方だ。

例えば、JTBが修学旅行などの団体旅行を商品として取り扱っていた。この際、各地域や各エリアでは担当の店舗が各々団体の旅行担当者とやり取りをしている。顧客からすると団体旅行の企画や打ち合わせは楽しいものではない。そのため、JTBはこの部分を取り入れて、旅行パッケージそのものを引き受けて提供する。

例えば、電力会社が一定期間の電力の受給予測をして、その発電を実施するために地場の工事会社や施工会社に依頼して発電がまかなえるメンテナンスや現場の運転を依頼する。地場の工事会社は従来、電力会社からの依頼を待って工事計画を立てていたが、近年の人で不足で計画通り進みにくくなっている。これは電力会社と工事会社が実質別の機能として動いているからで、受給予測と工事の計画を一つの組織が行うことでより予測的に準備できることから価値が向上する。

例えば、車は新車で3年、中古で2年おきに車検が必要になる。車検のタイミングで車検会社が自動車の中身をゼロから整備して調べている。仮に、車会社が日頃から車の使用状況を把握していれば車検のタイミングの通知も、点検するポイントも迅速になり車検そのものが簡略化できる。

既存顧客に対して、新商品を提案する場合、先ずは業界のサプライチェーン、バリューチェーン、対顧客に対してはカスタマーエクスペリエンスを整理する。そして、各々の機能を吟味して複数の企業で重複して行われている機能を発見する。そこに対して集約、デジタル化、別の方法で置き換えることが出来ないかを考え商品として提案するのだ。

電力の事例は、親会社と受会社という発想を捨て、互いにパートナーとしてより効率的に安全に提供するための本来のミッションに戻るべきだ。が、実際は、受会社は親会社に対して提案どころか一言も発していない状態が数十年続いている。明らかにチャンスの山がある。

自動車の事例は、車検は自動車会社が行っていない。車検のタイミングで買い替えを促進したいせこい気持が見え見えなのだ。自動車を売ることしか考えていない。しかし、昨今自動車は売れない。モノありきの発想は今は懸命ではない。コトありきの発想で考えると車の使用を提供することになる。当然に、日常のメンテナンスや車検までをサービスに入れた方が、顧客の利便性は一気に高まる。金額の提供の仕方をどうするかはビジネスモデルで検討する。

（既存商品✕新市場）
2つ目は、既存商品を、新規顧客や市場に提供する考え方だ。多くの場合、すでにやっているという声がする。が、ほぼ100％その取組は市場や顧客をエリアで捉えている。地理的なシフトにしかすぎない。それは例えば九州で販売している商品を本土に提供する。日本で提供する商品をアジアに提供するなどだ。ここでの新市場の捉え方は、これまで企業としても提供先として考えていなかった場（顧客や業界）だ。

例えば、ユニ・チャーム。元々女性の生理用品からスタートしている。コアな技術は吸収で、生理時のおりものが対象だった。市場は大人の女性。ここでシェアを取ったユニ・チャームは次の成長を考える。そこで女性から子供にシフトする。織り物からうんちやおしっこを対象にして吸収の技術を活かすのだ。

ここでもシェアを高めたユニ・チャーム。次はどうしたものか。子供からシニアにフォーカスし、同じおしっこを吸収するもアクティブパンツの需要を創造する。そして次はどうだ。同じおしっこやうんちではあるが、人間から犬・猫の動物にシフトした。ペット用のケアグッツだ。そして今、動物から植物にシフトしている。吸収の概念をかけ合わせて砂漠の緑化事業にチャレンジしているのだ。

既存商品で展開する際、具体的な商品にフォーカスせずに、一度その商品を抽象化することがポイントだ。生理用品とせずに、何かを吸収する。液体や個体が混ざる何かを吸収して快適なつけ心地を提供する。等々だ。するとその核となる概念を活用した場合、今まで発想していない市場を想定して組み合わせるのだ。ユニ・チャームの場合は、

・大人の女性✕コア
・子供✕コア
・シニア✕コア
ここまでは人間にフォーカス
・犬・猫✕コカ
人間から動物にフォーカス
・植物✕コア
動物から植物にフォーカス

というように所謂、その商品を核とする強みや技術や概念を抜き出し、それが活用できる今想定していない場を探すのだ。

例えば、空調メーカーは室内やオフィスや工場の温度や湿度にフォーカスしているが、概念は熱交換や空気の交換を通じて空気を快適にすることだ。仮にその核となる技術を使ってCo2 の除去やVOCに除去など出来ないか？と考えた場合、どうだろう。この手の技術を持ち合わせる企業は現在ニッチで競争相手がほぼいない。しかし、このエリアは今後も市場が拡大して莫大な市場となることは予測できる。

既存商品を新規市場に持込むということは、すなわち自社の強みを徹底的に知り、再解釈する技術だと思う。全社で共通の強みを持つものは何か？特定のエリアだけで活用しているが、そのエリアを業界や異なる顧客にかけ合わせたら、どのような科学反応が起こるか。それを徹底的に考えるのが大切なのだ。

新規事業の旅（その19）　モノからコトへ転身できない企業
新規事業の旅（その18）　アンゾフ再び
新規事業の旅（その17）　既存事業の市場進出の場合
新規事業の旅（その16）　キャズムを超える
新規事業の旅（その15）　偶然と必然
新規事業の旅（その14）　経営陣のチームビルディング
新規事業の旅（その13）　ポジションに考える
新規事業の旅（その12）　山の登り方
新規事業の旅（その11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（その10）　NBとPB
新規事業の旅（その９）　採用
新規事業の旅（その8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（その7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（その6）　若手の教育
新規事業の旅（その5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（その４）　M&Aの成功
新規事業の旅（その３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（その２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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※本研修は、麻生教育サービスのデザイン思考研修参加者向けのページです。

デザイン思考研修に参加するまでに、以下の動画を視聴して概要を理解してください。
パスワードは別途事務局の指示に従ってください。

デザイン思考　概要
デザイン思考　観察
デザイン思考　創発
デザイン思考　試作

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早嶋です。

新規事業の獲得目標についてです。全体の15%から17%のシェア獲得が理想です。その後、キャズムが待ち構えていることは前回整理しています。今回は、既存商品を新規市場に進出した場合のシェア獲得の考え方です。

特定の市場で1位や首位の企業が事業拡大のために別の市場に進出。その際の獲得シェアや目標の設定、戦い方の参考になります。

まずは、多くあるパターンで特定のエリアで首位だったがゆえに勘違いされる現象です。既に特定の市場で高いシェアを獲得。その市場では全方位戦略で廉価品から高価格帯、小規模向けから大規模向けなど、一定のセグメント毎に戦略商品を持ち、ほぼ全てのセグメントで活動しています。その事業は特定のエリア（市場）において高い認知度が在り、競争優位性も備えています。その企業が別のエリアに進出する際、別のエリアでも自分たちの知名度があると勘違いしてしまい、既存市場と同じ戦い方を選択します。しかし、時間が経過してもシェアを伸ばすことができずに、収益性も悪い状況が続くケースです。

例えば九州で30%から40%のシェアを持つA社が、新規市場として関東を目指しす。九州の市場規模が10としたら関東の市場規模は30から40くらいは在るでしょう。成長したくてウズウズしている経営者としては魅力的です。A社は九州においてX顧客向けの商品、Y顧客向けの商品、Z顧客向けの商品と3つの異なる顧客層に対して高いシェアを有し全体として30%から40%の販売を長年確保しています。このように複数の商品を複数のターゲット顧客に提供することを全方位戦略と呼びましょう。

A社が取る過ちは関東の市場においてもはじめから全方位で攻めることです。つまりX、Y、Z向けの商品を展開して営業します。結論としては、1%とか2%程度の営業は出来ますが、関東の市場においては、九州におけるA社に相当する立ち位置の企業がいるため、いつもそこにけちょんけちょんに負かされます。結果、何年経過しても成績と獲得シェアが高まりません。

理由は、関東においては圧倒的にA社は弱者だということです。関東におけるシェア20%から40%を取る企業をB社とします。B社は九州においても何らかの売上を確保しているでしょうが、関東では圧倒的に認知度があり、営業部隊が充実しており、昔からの取引先との関係も、協力会社の体制も全てが揃っています。その状況はA社の九州における状況と同様です。A社も九州では、B社からすると手がでない状態です。そのことを関東に進出する際に忘れてしまい、勘違いして関東（つまり、新市場）においても同様の戦い方（いきなり全方位戦略）でシェアを取れると大きな勘違いするのです。そのため営業経費をかけてもかけてもシェアが取れません。

打ちてとして考えられる方法は、関東に対しては商品と顧客を絞ることです。場合によっては関東のエリアを少し細分化して、関東の首位の企業が比較的力を入れていない、売上が低い商品や顧客を探し、その部分を一点突破していく戦略を取ります。所謂ニッチの戦い方です。

例えば、戦略的にその商品がZ顧客向けで、関東全体ではななく、例えば埼玉にフォーカスします。そして、はじめは徹底的にその市場で3%程度の売上を上げるまで、首位の企業が行わないようなきめ細かいフォローを続けます。すると必ず市場にはアンチ首位企業の顧客が存在するので、その顧客層を中心に3%は獲得できます。そして、その取組をまだじっくりと続け、競合にようやく認識される7%程度のシェアを獲得していきます。この時のポイントはまだじっと我慢して埼玉からエリアを広げないことです。すると、首位の企業や2位の企業は埼玉の戦闘力を強化することは無く、ある程度儲からないエリアだとして割り切ります。すかさずA社としてはエリアや商品をまだ拡充することなく、徹底してニッチ営業を続け、顧客フォローもきめ細かくすることで7%のシェアを10%程度にまで広げていきます。

まだ我慢は続きます。10%くらいのシェアと言って関東全体ではまだまだ1%とか数%です。つまり全体としては、A社は関東では認知されません。ここでも我慢です。間違ってもエリアを広げないことです。もし我慢が出来ないのであれば、埼玉のエリアのZ顧客層以外のX顧客層かY顧客層に展開を広げ、これまで培ってきたエリアの強みを更に活かすことにフォーカスします。するとZ顧客と同様に、埼玉のエリアに限ってはX顧客層もY顧客層も3%程度のシェアが7%、そして10%程度まで成長するでしょう。そして、埼玉エリアで全ての戦略商品が10%程度を超え、利益が確保出来ている状態を確認してから次の展開するエリアを決めるのです。

ここでも我慢が続きます。きっと、本丸の東京を狙いたいとウズウズするでしょうが、弱者としては、ニッチャーとしては、エリアを広げる場合は、埼玉に隣接する群馬、もしくは茨城です。そして戦い方もいきなり全方位ではなく、そのエリアで競合が力を入れていない戦略顧客をニッチに選択するのです。

というのがかっこ悪い弱者の戦い方です。しかし、その戦い方でメインディッシュのエリア以外で10%から20%のシェアを超えることが出来て初めて本丸を取りに行くというのが成功パターンなのです。この戦い方はとある特定のエリアで首位を取り、しかも長年全方位戦略で勝ちパターンを経験している企業にとっては、絶対にダサい、時間がかかりそうと思うでしょうが、結局は地場の首位には絶対に真っ向勝負ができないのですから、一気に攻めても自社のリソースを食いつぶすだけなので、はじめからニッチにしずしずと戦うことが成功法なのです。

新規事業の旅（その19）　モノからコトへ転身できない企業
新規事業の旅（その18）　アンゾフ再び
新規事業の旅（その17）　既存事業の市場進出の場合
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新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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早嶋です。

キャズムを超える
新規事業で、特に会員数や一定のシェアを獲得するKPIに対してキャズム理論が参考になります。この概念は米国のマーケティングコンサルタントのジェフリー・A・ムーアの主張です。

”新規プロダクトをローンチし販売するためには、アーリーアダプターを確保することが普及のカギになる”とキャズム理論で提言しています。

新しい概念や商品は市場に受け入れられるまでに一定の認知が必要です。この概念はエベレット・M・ロジャーズのイノベーションの普及学で整理されています。商品が大衆に普及するまでは、次の流れが考えられます。まず、市場の3%程度のイノベーター（革新者）に認知されます。このそうは所謂超オタクで、常に自分が関心のある分野において情報を探しているので、商品を提供する側が意図的にプロモーションをせずとも積極的にリスクを背負って購入する層です。そして、一定のリテラシーがあるので多少不具合があっても自分たちでなんとか吸収して使用します。そのためこの方々に受け入れられても市場の成功とはほぼ相関がありません。

スタートアップや新規事業や新たな概念の普及のスタートは、市場の14%程度のアーリーアダプターの受け入れから始まります。このそうは超オタクには負けますが、一定の感度とスピード感を持って商品を積極的に導入します。メディアなどはこの層の動きをウォッチしており、人によっては自分たちがアーリーアダプターとなって様々な商品を試します。そのため業界ではインフルエンサーとかオピニオンリーダー等も称されます。

とイノベーター、アーリーアダプターに採用され始めると市場の市場の17%前後に普及することになりますが、ここにギャップがあるのです。ジェフリー・A・ムーアはこれをキャズムと称しました。新規事業や新たな概念を市場に普及させ、市場の17%前後に普及した後に企業は安心して、一気に展開しかけます。が、多くが次の波に乗ることが出来ずに急激に失墜するのです。キャズムを取り超えれない現象です。

アーリーアダプターの次の層は、アーリーマジョリティと呼ばれます。市場の34%が相当します。流行りを見て、インフルエンサーの様子を見て、自分たちも商品の導入を検討しますが、実際のメリットや使い勝手がイメージできないまま、何度も購入を試みますが、一方で購入を諦めるという行動を繰り返します。自分にはまだ早いかな。使いきれるかな。今の商品でよいのではないか。ほしいと思いながらも、周りに持っている層が増えてから購入しようなどと考えてしまい、アーリーアダプターのような急激な普及がおきません。

スタートアップや新規事業を行う際に、市場の普及の17%をまずは目標に大量に利用や使用を勧めていきます。アプリなどは兎に角広告宣伝費を費やしてシェアを獲得して赤字度外視ですすみます。ときにはファイナンスとにらめっこしながら兎に角シェアを増やすことに躍起になります。そしてアーリーマジョリティに普及する手前で気が緩んでしまい、従来と同じ仕様やマーケティングを行った結果、上手くいかないのです。

ポイントは、16%から17%のイノベーターとアーリーマジョリティとそれ以降の購買層は全く別の生き物と捉えることです。そして、市場のメインディッシュに行く際は、再度自社のプロダクトの使い勝手や顧客に対してのメリットの訴求やコミュニケーションのあり方を徹底的に検証します。アーリーマジョリティは想像以上に商品の購入、特に新しい概念に対しては慎重なのです。ここを想定したマーケティングを考えておくことが大切なのです。

新規事業の旅（その16）　キャズムを超える
新規事業の旅（その15）　偶然と必然
新規事業の旅（その14）　経営陣のチームビルディング
新規事業の旅（その13）　ポジションに考える
新規事業の旅（その12）　山の登り方
新規事業の旅（その11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（その10）　NBとPB
新規事業の旅（その９）　採用
新規事業の旅（その8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（その7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（その6）　若手の教育
新規事業の旅（その5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（その４）　M&Aの成功
新規事業の旅（その３）　よし！M&Aだ
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新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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安藤です。

今回は、「これからの働き方：プロティアン・キャリア」です。

以前にも記したことがある「プロティアン・キャリア」について、改めに簡単にまとめてみました。

プロティアン・キャリアとは、1976年にボストン大学経営大学院のダグラス・ホール氏によって提唱されたキャリア理論です。具体的には、社会や経済などの変化に対応しながら、自らの働き方や能力を柔軟に変えていける『変幻自在なキャリア』を意味します。ちなみにプロティアンという言葉は、ギリシャ神話に登場する神「プロテウス」が由来です。プロテウスはときに火となり、またあるときは水や獣にもなる、変幻自在な神といわれています。

「何にでも変身できるのです。火になったり、水になったり、蛇になりたり、馬になったり、竜になったり、獅子になったり、獣にもなった。そして、人にもなった。――ギリシャ神話

従来の日本のキャリア観が見直されているなかで、「プロティアン・キャリア」は、自律型・変化対応型のキャリアモデルです。
日本の雇用環境は、2016年厚生労働省が働き方改革を促進、2018年副業元年、2021年4月施行　改正高年齢者雇用安定法「企業は70歳までの雇用確保を努力義務として求められています。しかし、政策と企業の実態には乖離があります。

一方で、トヨタ自動車他、大手企業のトップが「もはや終身雇用を続けることはできない」と公言しています。2019年4月22日には、経団連の中西宏明会長が、新卒学生の通年採用を拡大することで大学側と合意する一方、「企業は従業員を一生雇い続ける保証書を持っているわけではない」と発言して大きな話題となりました。終身雇用を前提とした採用は難しい、あるいは雇用を守るために事業継続をすることはできない、という意味で、「終身雇用は守れない」ということをいっています。さらに、新型コロナウィルスパンデミックで、当たり前の日常が一瞬で変わる時代になっています。　終身雇用の限界、そして、先のみえない「人生100年時代」の到来です。

要は、プロティアン・キャリアが注目されている背景としては、3点。1点目は、終身雇用の破壊　2点目は、New Normal時代の不安　3点目は、人生100年時代の到来とうことです。そんな時代に、私たちは、企業に依存することなく、自分のキャリアの未来について、自分事として、真剣に向きあわなければならなくなりました。

「プロティアン・キャリア」の３つポイントについて、１つは、キャリアとは個人が創るものであり、組織が管理するものではない。2つ目は、キャリアには、社会的な成功も失敗もなく、仕事の報酬は、目標が達成された時に得る「心理的成功」の獲得だと意味づけていること。3つ目は、仕事には、遊びの要素が存在するため、生活との統合が可能であることといわれてます。引用：70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本術

では、どう組織に所属しながら、プロティアン・キャリア」を構築していったらよいのでしょうか？　
よく取り上げられてるいるのが、積み上げてきた自分の知識や経験を、所属する企業以外でも活かしてみることです。企業側のニーズとして、①インターネットを検索してもでてこない、実務的な専門的に役立つ情報・知識がほしい　②情報収集をもっと効率化したい　③意思決定のスピードアップ・質を上げたい　④新しい領域について情報を早くえたい　など。が挙げられます。

それらのニーズに、長年の培ってきた能力・スキルを自分の「専門性」や「得意分野」を活かし社会貢献と自己実現を両立できる可能性があります。
　
何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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※本動画は、九州・アジア経営塾第19期碧樹館プログラム塾生向けのページです。

モジュールⅡ（セッション10・10）の参加当日までに、以下の取組を実施して下さい。
（事前学習）
課題図書　実践『ジョブ理論』

自社の商品を一つ選択して、ジョブ理論のフレームワークを活用して、成功しているポイント、上手く行えていないポイントを整理して下さい。フォーマットは自由です。

（事前動画）
ジョブ理論の内容を動画で視聴したい場合は、以下のURLから視聴下さい。動画の視聴は任意です。

　https://www.biznavi.co.jp/blog/archives/6249

ジョブ理論のフレームワークの説明は、動画の実践ジョブ理論②「フレームワーク」を参考下さい。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回のテーマは「わかりやすい『伝え方』の３つのポイント」です。プライベートでも仕事においても、「なんでわかってくれないかなぁ～」とか、逆に「何を言いたいのかさっぱりわからない」などコミュニケーションでストレスを感じることがあると思います。そこで小暮太一著「伝え方の教科書」（WAVE出版）から、わかりやすく「伝える」ために大切なことを私流に３つのポイントにまとめてみました。「よくわかった！」となれば幸いです（笑）。

まず前提として、人が「わかった」という状態にはどのような条件が必要でしょうか。➀把握➁納得➂再現です。➂再現とは、相手の話しを聞いて自分ひとりで思い出して「こういうことだった」と再現できる状態のことです。この３つが揃うように伝えることが、わかりやすく伝える目標です。

相手がこの状態になるように伝えるための3つのポイントは、
➀自分の中で「結論」を明確にしておく→「誰に」「何を」伝えたいのか？
➁話しを正しい順番で組み立てる→テンプレップの法則
➂相手に合わせた表現を選ぶ→相手の立ち位置に立つ
順番に説明していきます。

➀自分の中で「結論」を明確にしておく
結論「何を」伝えたいのかを決めてから話し始めることが大切です。そして結論とその根拠がワンセットになっていなければなりません。また「誰に」伝えるのかによって、話すべき根拠の情報量は変わってきます。
例えば、証券会社の営業マンに「この銘柄が値上がりしますよ！」とだけ言われても、もちろんわかる（納得する）顧客はいないでしょう。そこに根拠を加えなければなりませんが、その根拠を投資経験豊富な顧客と投資初心者の顧客に話す時では、根拠の情報量を変えるべきです。株をよくわかっている顧客に一から説明したのでは話が長くなりかえって伝わりません。余計な情報を切り捨て、相手に合わせて結論とその根拠を短く伝えたいものです。

➁話しを正しい順番で組み立てる
話しの組み立て方には決まった型が有ります。今回はテンプレップ法を紹介します。
1.話のテーマ：「今日は○○について、お話しします」
2.言いたいことの数：「お伝えしたいことは全部で3つです」
3.結論：「まず一つ目にお伝えしたいことは、△△ということです」
4.根拠：「なぜなら、××だからです」
5.具体例：「例えば、・・・というデータがあります。また・・・という実例もありました」
6.もう一度、結論：「よって、△△と言えます」

「話しが長い」「途中で何の話しか分からなくなった」「要点だけ伝えてくれ」など指摘を受ける方は、話しの組み立てができていません。この順番で話しを組み立てると、わかりやすく伝わりますので試してみてください。

➂相手に合わせた表現を選ぶ
同じ言葉で伝えても、同じようには理解されないことがあります。「相手はわかっているだろう」の前提で話し始めることが、「わかりづらい！」結果を招きます。
言葉は人によって受け取り方が違うということです。「けいたいでんわ」という言葉から、スマートフォンをイメージする人もいればガラケーをイメージする人もいます。
また言葉の理解度も人によってまちまちです。先日、携帯ショップで老夫婦がスマートフォンの説明を受けていましたが、途中でご主人が怒り出しました。どうやら店員の説明が、カタカナ語が多く知らない単語ばかりで、横柄に感じたようです。若い店員にしてみれば当たり前の言葉も、ガラケーしか使ったことのない顧客にしてみたら説明不足で不親切に感じたのは当然だといえます。
相手に合わせた表現を選ぶためには、相手に関心をもつ、相手の立ち位置を理解するよう努めるなど話し手の工夫が必要です。言葉選びも、相手の理解度に合わせてわかりやすい言葉に変換することが大切です。

「話すように書くな　書くように話せ」といいます。文章なら構成を考え、主語述語を意識して書きますが、話す時はあいまいでも何となく通じているように感じます。しかし、それは錯覚です。話す時も、結論を明確に、話しの構成を整え、相手に合わせた表現を使って、話すことを心掛けなければわかりやすく伝わりません。今回は、はたしてわかりやすく伝わったでしょうか？！

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

必然と偶然

子供が野球に興味があり、今年の夏は自分史上ありえないくらい野球の試合を見ています。甲子園もソフトバンクホークスも。お陰で、選手の名前を少しは覚えたと思います。

高校野球の世界にも、スター選手で勝ち進むチームと、総合力で勝ち進むチームがあります。短期的にはスター選手で勝ち進むことが簡単のように思えますが、長期的に見ると総合力がモノを言います。高校野球の場合は、勝負は毎年1年、本人にとっては在学期間の3年。監督などはその年の成果に応じてスポンサーからの采配があると思うので、やはり1年単位で勝負をしないといけないのでしょう。従い、短期的なゴールを設定して無理を強いられる場面も多々あるのかと思います。

強いチームは、全国の球児にアプローチし選手層を厚くします。そのため野球部100人以上ってのもざらでしょう。高校野球の応援団を見れば分かります。選手と同じユニホームを着た控え選手、試合に出られない選手が一生懸命応援しています。ベンチを入れても流石に多すぎでしょう。なぜにそのようなマンモス有名校にいくのか不思議です。

一方、野球で有名な私立高校からすると、沢山の球児を受け入れ、グランドや練習する場を提供するのはコストです。が、結果、沢山の球児を受け入れ、高校野球の中継やニュースで自身の高校名が露出することで新たな生徒の獲得や原生徒の満足度があり一定の投資効果が在るのでしょう。

人間もアリンコも蜂の世界も2：8の法則が適用できます。上手な球児が100人集まっても2割が目立ち、8割は埋もれます。しかしその8割を常に刺激して2割のパフォーマンスを上げる組織の研究もあります。この取組は高校野球にも随分と導入されていると感じました。

さてプロ野球の世界では。この夏も選手はコロナに苦しめられています。ソフトバンクの選手もここ数日コロナに罹患。2軍選手や普段露出しない選手が活躍しています。というか、いい感じでバッティングして、守っています。スタメンの安定感は感じられませんが、ココぞとばかりに力いっぱいのプレーで成績を残したい感じがバンバンきます。

データで徹底的にランキングされているので、昔みたいに選手の起用を間違うことは少ないのでしょうが、それでも今回のような乱用が起きることで下位の選手にチャンスが周り経験値を高めることができます。そして、監督やファンも知らなかったプレーヤーが力を発揮していることも在るでしょう。一方で、年齢が高い選手や不調な選手は戻れるかの不安もあると思います。が、どちらもプロ。

アルゴリズムで選手を起用することに加えて、今回のように外乱を活用して8割と2割を刺激しまくる。いい感じですね。

既存の企業は、新規事業も既存のエリートを起用しがちですが、既存のワークと新規の取組は全くことなります。どうせ、新規事業に没頭する社員の数が足りないのです。だったら、既存で燻っている社員や成績が下位の社員を集めてどっぷりと新規要因にしてみるなど。ときには冒険しても良いかもしれないですよ。

キットカットの復活劇の際、チームを社長が指揮し、メンバーは成績が優秀でない社員を集めました。結果、ココぞとばかりに力を発揮してくれて、今の「きっと勝つ」にかけた縁を担ぐ商品に見事成り上がりました。合理的な思考の中にも非合理的な思考を取り入れることも新規の取組には大切なのですね。

新記事業の旅（その15）　キャズムを超える
新記事業の旅（その14）　必然と偶然
新規事業の旅（その13）　ポジションに考える
新規事業の旅（その12）　山の登り方
新規事業の旅（その11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（その10）　NBとPB
新規事業の旅（その９）　採用
新規事業の旅（その8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（その7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（その6）　若手の教育
新規事業の旅（その5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（その４）　M&Aの成功
新規事業の旅（その３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（その２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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こちらの動画は、2022年度QTnetインターンシップの関係者向けのページです。

『新規事業を考えるインターンシップ体験ワークショップ』
2022年8月22日と31日のインターンシップ体験ワークショップに参加される関係者は、以下の動画を視聴下さい。

ビジネスチャンス（約25分）
新規事業を考える際のヒントを社会課題からみつけます。本動画は、事業を取り巻く環境変化から将来のビジネスチャンスを発見する方法について説明しています。新規事業を考えるワークショップに参加する関係者は、動画のフレームを使って社会課題や事業環境の変化からビジネスチャンスを自分なりに整理した上で参加ください。

新規事業の基礎（約40分）
新規事業のアイデアの出し方、ビジネスモデルの考え方、計画立案の考え方を整理しています。2022年にインターンシップに参加する皆さんに取って、新規事業を創り出す力や考え方は、多くの企業から求められる能力です。今回の2日間の体験ワークショップで実際にどのように新規事業を生み出すかを考え、その流れを体験下さい。こちらの動画は、全体のイメージを持っていただくために視聴ください。

（補足説明）
8月22日のDay1のご参加、ありがとうございます。参加者によっては、大勢の前でプレゼンをする機会が今回、初めての方もいると思います。そこで、以下「プレゼンテーション」に関する動画をセットしています。こちらの動画は必要な方のみ視聴下さい。パスワードは別途事務局より共有下さい。

プレゼンテーションの概略
プレゼンテーションの流れ
プレゼンテーションの準備
プレゼンテーションの中身
プレゼンテーションの配信

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