安藤（公認心理師）です。

今回は、「新たな ダイバーシティ＆インクルージョン」です。

昨今、『Diversity,& Inclusion』から、『Diversity, Equity & Inclusion社会の実現に向けて』　という言葉に変化してきています。“Equity”　が加わりました。要は、『多様な違い“Diversity”を、互いに理解しあい“Inclusion”、公正に扱われる“Equity”　ことにより、誰もが等しく機会を得て活躍・推進できる社会を創る。』ということです。

背景には、①VUCAの時代を乗り越えるためには、多様な人（価値観・発想・視点）により、イノベーションを起こすこと、あるいはリスクに対応することで、企業の持続性を担保するため、②Diversity＆Inclusion（ダイバーシティ＆インクルージョン）が、企業に根付き、制度が整うのに１０年は必要であり、世界の変化を考えると長期的な視点で取り組まなくてはいけないこと。③Diversity＆Inclusion（ダイバーシティ＆インクルージョン）に取り組まないことは、企業にとって、マイナスにつながること。がとりあげられています。

ダイバーシティの必要性 としては、時代の大きな流れとともに、人材と働き方 の多様性を推進することは、企業にとって欠かせないものになってきています。東京商工会議所では、中小企業 にとっての多様性の必要性について、企業における人材活用の現状等を交えながら、①グローバル化、②労働力人口の減少、③個人の 価値観の多様化、という３つのキーワードを示しています。

また、ダイバーシティ＆インクルージョン推進に関する企業・経済界の取組は、進行中であり、経済界として初めて、ダイバーシティ・インクルージョン社会を実現するうえで、重要なファクターの一つであるLGBT（性的マイノリティ）に焦点を当て、適切な理解・知識の共有と、その認識・受容に向けた取り組みを推進すべく提言しました。

経団連では、①女性の活躍推進　②若者・高齢者の活躍推進　③働き方改革　④高度外国人材の受け入れ促進　⑤バリアフリー社会の実現を掲げています。

しかし、ジェンダーギャップ指数2023の数値を見ると、順位は更に下落しています。
世界経済フォーラム（WEF）は6月21日、「ジェンダーギャップ指数2023」を発表しました。全体で146カ国中125位と、2022年よりもさらに悪化し、経済で123位、政治で138位と引き続き低い状態が続いています。前回のスコアが0.650に対して、今回のスコアは0.647とスコアはほぼ横ばい。にもかかわらず順位が改悪したということは、世界の動きに対して、日本の改善が遅々として進まぬ状況を如実に表しているといえます。もっと言えば、2006年の開始当初の日本スコアが0.645で115カ国中80位だったことを考えると、日本はこの20年近くの間、ダイバーシティ―ついてはほぼ何も進まなかったともいわれています。

これから、DE&I＝Diversity, Equity & Inclusionを促進していくためには、多様な人の自立支援制度（法定雇用率に関わる制度の柔軟な運用／外国人の獲得定着を促す制度の拡充など）や環境整備は必須ですが、他、マイノリティが合わせるのではなく、マジョリティから意識改革と行動変容が必要であること、　人々の価値観の変化や多様な生き方（暮らし方、働き方）に合わせワーク・イン・ライフへシフト（社会：多様な人のコミュニティへの受入れ、個人：多様な生き方へマインドセットと行動を変容）が基本となることがあげられています。

そのためには、働き方改革と共に、生き方の多様化に対応した取り組み推進（リモートワークなどの導入・拡充）長期的視点に立ち、DE&I＝Diversity, Equity & Inclusion（の意識、文化の浸透に向けた取り組み推進が求められています。具体的には、“相互理解から相互成長へとつながる場づくり”　などがあります。まずは、各自　“アンコンシャスバイアス”　に気づくことからスタートし、一緒に働くプログラムの構築していくことからスタートしてみることをお勧めいたします。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回のテーマは「部下・後輩が自ら働きたくなるサーバントリーダーシップの姿勢」です。前回サーバントリーダーシップについて、その成り立ちや特徴をご紹介しました。今回はサーバントリーダーシップ的な部下・後輩の指導方法についてお伝えします。

最初にサーバントリーダーシップのおさらいです。サーバントリーダーシップとは「奉仕型」のリーダーシップのことで、支援や動機づけ、権限委譲、働く環境を整えることで一緒に成果を出すリーダーシップのあり方です。つまりリーダーはメンバーのサポートに徹します。

リーダーシップと言うとチーム全体をまとめて率いていくイメージですが、育成や指導においてはその基本単位はあくまでも一対一の関係性です。サーバントリーダーシップにおいても、部下・後輩の育成は、それぞれの個性や特徴に合わせた育成方針や指導方法が大切です。

例えば、飲み込みの早い部下もいれば、じっくり考えて納得しないと行動に移せない部下もいます。一律に「早くやれ！」と指示しても、行動できる部下もいれば、できない部下もいるわけです。どちらにも特徴があり、どちらが良い悪いというわけではないでしょう。大切なことは、その部下の特性を知って、それに合わせた指導や育成方針をとることです。そのようなやり方なら部下は安心して、自ら率先して業務に取り組むことができるようになります。

また最近の新入社員や若手社員に見られる傾向ですが、価値観が多様化し、ひとつの価値観に偏った指導や育成は難しいということです。例えば、上司が自分の考え方に固執することやこれまでのやり方、過去の成功体験へのこだわりは、今の時代に合わなかったり若手社員には理解されないことが多いです。
会社が「お客様第一主義」を掲げていても、個人的には「自己の成長」に主眼を置いている人もいれば、売上や利益など「数字」にこだわる人もいるでしょう。会社としての基本方針に従うのは当然としても、各個人の価値観や目標も加味した育成方針や指導方法をとることが、サーバントリーダーシップのポイントです。そうすることで部下・後輩が自ら働きたくなるはずです。

さらに、普段からのコミュニケーションも重要です。特別なことではなく、毎日のあいさつやちょっとした雑談、立ち話、休憩時間などのコミュニケーションで人間関係を構築することは可能です。また定期的な面談、1on1ミーティングも有効です。また日報を使っていらっしゃる会社は充実したいですね。ただの業務報告ではもったいないので、交換日記として会社の方針や個人の考え方、抱えている課題など共有したいところです。

以上のように、部下・後輩の個別の特徴や強みをとらえた上で、それぞれの能力を伸ばす育成方針や指導方法を取り、成長をサポートするサーバントリーダーシップを取り入れてみられてはいかがでしょう。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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本ページは、西日本プラント工業の2023年度「リーダー研修」参加者向けのページです。

エネルギー業界の大変革が進む中、職場のリーダーが変革を促すことが不可欠です。本研修は、指導職2級1年目を対象に、経営に対する当事者意識を養成、御社の将来形成のために職場で何を変革するか、そのための行動は何かを考えます。

当日の研修参加までに、以下の動画を視聴ください。PWは別途事務局からの指示に従って下さい。

マネジメントの基礎　 不確実への対応（約30分）

なお、本動画はマネジメントの基礎（全6本）シリーズの抜粋です。不確実な世の中へ、リーダーとしてどう対応するかのヒントとして視聴ください。

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早嶋です。

どんなに優良企業でも、新しい革新的な技術や製品やサービスを軽視してしまう。その市場は未だ実際に規模が小さく、自社のメインディッシュの事業規模からすると小さいからだ。既存事業の経営者に取って、自社技術や製品やサービスの延長上に無い新しい概念は常に判断の意思決定が難しいのだ。

ただ既存の事業はライフサイクルがあり、いつか滅びるために、企業戦略としては常に事業ポートフォリオの入れ替えを考えながら事業に投資する資源を配分することを考える必要がある。そのため一定規模の企業や複数の事業を持つ企業はイノベーションをキーワードとする組織を必ず自社内に配置する。始めは社長の肝いりで直轄の部隊においてあらゆるイノベーションを起こそうと躍起になる。が、そうそう簡単に生まれるべきものではなく、きがついたら各事業毎にイノベーションに関連する部隊が出来上がっている。

当然、皆サラリーマンなので、誰よりも早くイノベーションを生み出し、何らかの事業リターンを生み出したいものだ。本来は、オープンイノベーションが当たり前の世の中なので、自由に議論をする中でアイデアが生まれ試行錯誤しながらカタチになっていくものだ。が、細部でイノベーションに関する組織が展開されると、各々がコミュニケーションを取らず、一つの会社でも誰が何をしているのかがわからない状況が作り出させる。

例えば、国土の70％を森林に囲まれる日本は、近年、都市化の影響もあり山里あたりでは人が住む場所と鳥獣が住む場所の境目がなくなりつつある。その結果、鳥獣は街に出てきて食べ物を漁る結果となる。鳥獣被害だ。そして、この取り組みに対しては各市町村がバラバラに考え、バラバラにアイデアを試す。頻繁に出るアイデアは、鳥獣をジビエと捉えて、村の一部に食肉加工所を配置して有効活用する取り組みだ。

企業の中で、複数の事業があり、各々が自由に議論をし始め、その議論は一つの事業、あるいは一つの部の中でクローズされ情報を共有されない。そのため、同じ議論と同じ試みと同じ失敗が、同じ一つの会社の中で起きているのに、誰も共有して集約しようとしないのだ。全国で起きている鳥獣被害における対策と同じなのだ。

そして面白いのが、イノベーションはすぐに結果が出ないという事実を知って置きながら、その様な組織は頻繁に配置転換をするのだ。イノベーションへの取り組みをして3年程度でトップを変えていくのだ。組織的にナレッジや成功体験、失敗体験が共有されれば良いのだが、そもそもその取組が出来ていない。そこで、新たにやってきたマネジメントはわれこそはと、自分なりの取り組みをまた再びゼロベースで始めるのだ。

これも自治体の鳥獣対策に重なる。自治体の担当者も自分の行動に責任を持ちたくないため、基本的に記録しないし、共有しないのがさも当たり前になっている。毎回、配属が変わって2年か3年そこらで異動する。マネジメントも現場も誰もリーダーシップやオーナーシップが無い。更に、他エリアの事例を調べることも殆ど行わないので、時間が止まって何も進まない状態が30年以上経過してしまうのだ。

企業の場合は若干ましだが、組織をコロコロ変え、同じ様な組織を作り、その管理者やマネジメントをコロコロ変えるのでは日本の自治体と行っていることが同じなのだ。結果は100％出ない。

イノベーションと連呼して5年、10年経過した組織は、今こそ取り組みを集約して過去の検証をすべきではないだろうか。そして、本部にイノベーションの部隊を設置して情報を一元管理する。そこに務めるコアのメンバは固定で最低でも5年10年のスパンで取り組む。もちろん、マンネリ化を防ぐために、意図的に3年程度の周期で現場の血を入れ替えることはするが長く取り組み成果を出すイメージを持つのだ。

ポイントは、長期、集約、検証なのだ。

（過去の記事）
過去の「新規事業の旅」はこちらをクリックして参照ください。

（著書の購入）
実践「ジョブ理論」
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早嶋です。

（パリス・ダコスタ・ハヤシマと高級時計ブランド）
パリス・ダコスタ・ハヤシマ。スイスにはパテックフィリップやロレックス、パルミジャーノフルリエなど、綺羅星の如く輝く高級時計ブランドがひしめく。400年以上の歴史を持ち、実用と芸術の精緻な技術を磨き上げ、職人の手により受け継がれた。

マニュファクチュール。自社で時計の心臓部とも言われるムーブメントを開発製造するメーカーを称す。高級時計の特徴は、部品一つ一つの細部にまで工芸が加えられている点だ。金属の塊から時計の部品が削り出され、１つ１つ歯を付ける作業がある。歯車は軸の側面や先端まで徹底的に磨きをかけられ単なる部品以上の美を追求する。上述したパテックフィリップは「90度の直角を持たせない」というルールがある。機能を向上する意味もあるが、そのルールの9割以上は、より審美的な時計に仕上げるためだ。時計をオーバーホールするか、初期の組立工程に立ち会わない限り細部に宿る線刻や職人の技は見ることが出来ない。

この品質と拘りはスイス時計の強みであり、価格が想像絶する金額になる理由でもある。特にスイス高級時計のムーブメントの表面には無数の円を連ねた研磨装飾でもあるペルラージュや縞模様を施したコート・ド・ジュネーブ等を観察することができる。小さな部品でも伝統的な工法でこれらを施すには実に8時間もの工数が必要だ。

スイス時計のこだわりは時に狂気に思えるかもしれない。しかし部品一つひとつが金属から削られ、職人の手によって組み立てられているということは、過去の部品でも、将来製作される時計の部品でも、その全て再現できることを意味する。つまり、高級機械式時計は常にメンテナンスが可能で、部品単位の交換も基本的には可能な製品だ。そのため、今あなたが装着している時計も、子や孫の代でも価値が担保され動き続けるのだ。

我々パリス・ダコスタ・ハヤシマもスイスの職人達と議論を交わしながら、部品一つひとつに装飾を施し組み立てている。時計に詳しくなくても、その精緻な顔立ちは一瞬にして皆さんを虜にすることだろう。

（スイス時計産業）
高品質なスイス時計産業。雰囲気を感じたければジュネーブ市内で3月下旬から1週間にわたり開催されるウォッチズ＆ワンダーズ・ジュネーブ（W＆W）に行くと良い。世界的な国際時計の見本市でスイス地場のパテックフィリップやロレックス、リシュモングループなどが設立した財団法人によって運営される。

W&Wでは、世界中の時計ブランドが参加し、新作を中心に展示され、世界中のバイヤーやメディア関係者が4万人以上の規模で来場する。まさにビックイベントだ。もちろん一時計ファンでも来場でき、この時期は時計ファンのSNSの話題は常にW＆Wでもちきりだ。この様な情報発信の場をつくるのもスイス時計の強みだろう。

スイス時計協会によれば2022年の同国の腕時計輸出額は前年比12％を超える236億スイスフラン（約3.54兆円）に達し、モデルによっては入手困難な状況が続き価格高騰の原因にもなっている。メディアではその高騰ぶりばかりに注目されるが、機械式時計の価格は、近年の高級メゾンが細部の美や仕上げに再び注力している証拠なのだ。ムーブメントの機構もこれまで類を見ない新しい発明が加えれれ、装飾や技工も手間と暇をかけた作品が増えている。まさに歯車一つから魂が宿っているが如くなのだ。

（土地の拘り）
かつては世界の時計生産の半数以上を占めたという都市、ラ・ショー・ド・フォン。時計製造業の都市計画として2009年に世界遺産にも登録された。建物を注意深く観察すると南東向きに統一された建物が多くあるのに気がつく。時計職人の工房だ。職人が作業をしやすいように極力自然光が当たるように工夫をされている。18世紀の末、大火事を経て時計製造に最適設計された街は今でも時計関連の企業や拠点や工場が乱立する。

スイス時計産業は16世紀のフランス、カトリックに弾圧されたプロテスタントがスイスに逃れることを起源とする。山間部で牧畜を営む傍ら、厳しい冬の副業として時計産業に従事したのだ。17世紀、スイス時計産業の父と呼ばれるダニエル・ジャンリシャールが時計産業の世界に分業の概念を導入した。そして、産業としての発展は急加速を見せる。

ラ・ショー・ド・フォンは国や自治体を挙げて時計産業を推し進めていったため、第二次世界大戦後にスイス時計が世界市場を席巻することになる。しかし70年代に日本製の時計が市場に普及し始め、安価で高精度のクオーツ時計が市場に流通する。機械式時計の右代表であるスイス時計産業は大打撃を受けたのだ。しかし1980年代から90年代にかけて伝統的な機械式時計をリブランディングする動きがはじまり、伝統と職人技と精緻な機械式時計が高級ブランドとして再び認識された。

我々パリス・ダコスタ・ハヤシマを含め、現在スイスには時計の完成品メーカーが50以上あり、時計産業集積の強みを持続するために、時計職人を育成する教育機関も充実している。時計王国の復活を戦略的に成し遂げているのだ。

スイス一体で毎年、新作モデルが発表される背景には、針、文字盤、インデックス、竜頭、バックル、ケース、ゼンマイ等、高級時計の部品を手掛ける専業企業の存在がある。およそ700社近くある関連企業によって、時計の水平分業体制が確立されている。我々も規模が小さいながらも高級時計メゾンとして一流の部品メーカーと取引をして、伝統的な装飾と工法、そして革新的な機械式ムーブメントのアイデアを日々談笑しながら我々が理想とする時計づくりを楽しんでいる。

更に、独立時計師という存在も高級時計業界に花を添える。彼ら彼女らは大手メーカーに属さず、高い技術力を生かして時計制作を請け負ってくれる。中には有名ブランドになるものも多く、我々の2号目モデルも製造組立をエマニュエル・ブーシェ氏とともに進めている。彼は独立メゾンの登竜門的なハリーウィンストンのOPUSプロジェクトでOPUS12を担当した時計師だ。我々のストーリーや想いに共感を頂いてもらい、仲間に加わってくれたのだ。

その１はこちら

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早嶋です。

一定の規模を持つ企業が新規事業を行う際、ゼロイチ、テ業務提携やマイノリティ出資、そしてM&Aの3つの手法がある。

そして資本政策を行う際は、１）ビジネスモデルを強化する出資もしくは投資、２）一定の分野を絞りロールアップする出資もしくは投資、３）顧客基盤や販売券を獲得する出資もしくは投資の3つの方向性がある。

上記は、どれが正解というものはない。自社の中長期の戦略や置かれた背景に即して、それぞれの手法を理解し、合せ技で行うのが良い。全ては戦略を実現する戦術なのだ。

１）ビジネスモデルを強化する出資もしくは投資
ゼロイチで事業を生み出す場合、殆どの場合がビジネスモデルがまだ確立していないか、不安定な状況になっている。どちらかと言えば先にプロダクトの開発をして、顧客や市場にフォーカスする動きが遅いからだ。また、ベータ版のプロダクトができるまでは利益を取らない先方といいながら、どの様なビジネスモデルにしようか思案中の状況の場合も多い。

その様な場合は、自社のビジネスモデルを強化する方向性での投資や出資先を探して、自社の事業とのシナジーを模索すると良い。

２）一定の分野を絞りロールアップする出資もしくは投資
一方で、その様な企業は既に既存の事業が成り立っており、一定のキャッシュフローが発生している。しかし、その事業は成熟か衰退を迎える局面であり良い状況とは言えない。

その様な場合は、既存の事業の顧客基盤を活用して更に伸ばす事業を開発し、あるいは出資先や投資先を伸ばす。自社の生産性を劇的に変える仕組みやノウハウにだ。このように既存の事業に対して周辺の事業を矢継ぎ早に結合していく手法はロールアップとも呼ばれる。

３）顧客基盤や販売券を獲得する出資もしくは投資
あるいは、事業によっては一部の市場や顧客層のみにリーチしている場合もある。国内の企業であれば九州、四国、本州、北海道等の明治時代の廃藩置県の名残を未だに残して商圏を確立している企業が多い。その場合は、顧客基盤を一気に増やす目的でM&Aや資本提携をしながら一気に売上を創るなどの方針は手堅く成功する。

既存の事業が将来のポートフォリオを不安視して新規を作る場合、ゼロイチをはじめて数年後にうまくいかず、M&Aを導入する。しかし同様にうまく行かない。そして提携や出資などの方法を知る。その間あっという間に10年の月日を経過することになる。この様な時間という最大の経営資源をロスしないために、この手のエリアは我々のようなその道のプロに相談して欲しい。

（過去の記事）
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早嶋です。

株の話と共にPBR1を割る企業の記事が昨今多い。日本的に企業は、財務の安全性に力をいれながら、利益を出す体質を創り出すことが出来ずにいる証左なのだ。

（PBR）
PBRは、株価純資産倍率（Price Book-value Ratio）で、企業が保有する資産の価値と現在の株価を比較する指標だ。数値が高いと資産を有効に活用している。つまり買い手からみると割高に見える。低いと資産の活用が少なく、買い手からみると割安にみえるのだ。

投資家は様々なパラメーターを確認して株式を売買して利ザヤを得るだろう。（もちろん長期的にその企業を信頼してリターンを得る発想もあるが、PBRが1を割っている時点で長期的な可能性はないとされている。その理屈は後述。）PBRもその指標の1つだ。株式相場が下落のとき、PBR1倍がその下限だ。一方で地銀などは構造的に成長が期待しにくい業種で常に1を割り続けている業界も多々ある。

算数で表すと、　
PBR　＝　株価　／　1株純資産　
　　　＝　時価総額　／　純資産
だ。

注意が必要なのは、これが1倍だから10倍だから、1倍を下回っているから「良い」だの「悪い」だのではないことだ。しかし上場企業の立場からすると致命的といえる。

PBR1倍割れの理由は、大きく2つに大別できる。１）株価が低いか、２）純資産が多いがだ。１）株価は、将来のキャッシュフローの現在価値の合計で表すことが可能なので、株価が低い企業は、利益を出せていないと解釈できる。２）純資産が多い企業は、財務の安全面では安心材料になる。リーマンやコロナなど、不安定な状況が起きても企業としての体力が担保され持続する余地があるからだ。しかし、企業の真骨頂は過去に保有した資産で食いつなぐことではなく、その資産を将来に投資しながらリターンを高めていく行動にこそある。

このように考えると、PBR1倍を割っている企業の問題は、単に利益を出せていないことが根本となる。資産が厚い企業は、それに準じた利益を出しさえすれば1倍は超えるのだ。ただ、繰り返すが、PBRが1を割っていること自体は会社にとって悪いことではない。基準は、あくまで投資家目線で見た時になる。つまり投資をしたが、投資した金額に見合った状態ではなく、利益は低く、投資額よりも低い状態が続いている状態に見えるのだ。そのため投資家は、投資した資金の使い道がなければ、株主に還元しなさいというのは自然な発想になる。そこで眠らせるよりはキャッシュを回収して他の発展する企業に再分配した方が富を築けると考えるのだ。

（コスモHD）
コスモHDが村上氏の社外取締役選任議案に反対している。村上氏がコスモHDを狙う理由は簡単で、企業そのものが解散価値に等しいからだ。

売上2.8兆に対して、
・営業利益1,600億円、
・純利益680億円、
・純資産6,600億円、
・時価総額3,800億円
だ。

純資産6,600億円に対して時価総額3,800億円でPBRは0.6倍。極端に言えば、株主目線からすると会社を辞めて今すぐ現金化した方が株主は大幅に得するのだ。村上氏が狙いをつけた理由はこれに他ならないと推測する。

2023年3月期決算短信　コスモエネルギーホールディングス株式会社

（大日本印刷）
大日本印刷は万年割安株とある意味ディスられている。PBR1割れが続いているのだ。そしき近年衝撃を受けたのが、企業の目標としてPBR1倍を目標にしたことだ。上述したように、企業として1倍を超えることは当たり前なのにだ。むしろ純資産が多いことよりも、将来の利益が望まれずに株価が下がっている。そう、全く将来を期待されていない会社と認識されてしまっている。

仮に、経営側がPLしか注視していないなら、活用されない資産が多くあることを理解できていないのだ。上述のように不安定な状況時は会社としてはメリットだ。しかし、長く続いても将来のキャッシュが生まれる兆しが無いから株価が低いのだ。それでも従来の事業を腰を据えて安全に運用したいのであれば外部投資家を締め出し頼らない選択での資本政策を考えればよいのだ。良い、悪いの話ではない。選択肢を間違っているのだ。つまり上場廃止すればよいのだ。実際、ベンチャー然りで上場することが成功と思う経営者も多いが、資金調達のための選択肢の一つに過ぎない。

（純資産を厚めにする日本企業）
純資産は超ざっくり言えば、今の清算価値に相当する。仮にこの瞬間に事業を辞めた場合、いくらキャッシュが残るかを金額で示す値だ。株主は、企業が事業を辞めた場合に、どのくらいの純資産相当を受け取る権利があるかを把握することができる。

仮に純資産が10億あるのに、時価総額が5億だったら、今すぐ事業を清算すると株主は10億受け取ることができる。それらのに株式の価値がバーゲンセール価格の50%になっているのだ。これがPBR0.5とか、1を割る状態なのだ。

金融当局は、この状況を打破したく、上場企業もよく理解すべきだ。現状PBR1割の企業は財務の安定に重きを置き過ぎているのだ。ただ、安定的な財務体制でも利益を稼げばよいのだが、それが稼げていない。その状況を継続させているのだ。嫌なら上場企業は上場廃止すべきだし、企業人としてもっと利益を稼ぐ行動に移すことが求められているのだ。

（過去の記事）
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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回のテーマは「今どきのリーダーとは？多様性の時代に求められるサーバントリーダーシップ」です。変化の激しい時代、働き方も社員のニーズも多様化していますね。今の時代にふさわしいリーダーシップについて考えてみたいと思います。

さて、皆様は「リーダー」や「リーダーシップ」と聞いて、どのようなイメージをお持ちでしょうか？私がこれまで会ってきたリーダーやリーダーシップというと、リーダーになる人はメンバーの中で最も成績優秀だった人（特に営業マン）、その人が強い力や意思でメンバーをグイグイ引っ張っていく、チームを1つにまとめ上げることがリーダーシップ、といったイメージです。芸能界の「○○軍団」みたいなイメージです。

しかし、冒頭に申したように、今の時代は多様化の時代と言われます。色々な価値観、考え方、特性を持つメンバーを一律で引っ張っていく、リーダーの経験値（成功体験）に基づき画一的にメンバーを指導していくのは無理があるように思います。ましてや精神論や気合で指導する、強権的な命令は、即座にパワハラや離職につながりかねません。

そこで近年、日本で注目されているのが「サーバントリーダーシップ」です。サーバントリーダーシップとは、これまでの「引っ張っていく」タイプのリーダーシップに対して、「奉仕型」のリーダーシップです。「奉仕型」とは、支援や動機づけ、権限委譲、働く環境を整えることで一緒に成果を出すリーダーシップのあり方です。つまりリーダーはメンバーのサポートに徹します。

サーバントリーダーシップができた背景を説明します。1970年、アメリカのロバート・K・グリーンリーフが提唱しました。当時のアメリカはベトナム戦争やウォーターゲート事件によるニクソン大統領の辞任など、社会が混迷していました。リーダーというものに対して不満や不信が渦巻いていました。そこでグリーンリーフは権力や物欲への執着からではなく、人々が望む素晴らしい社会実現のため高い倫理観や精神を持つ信頼感あるリーダーのあり方を考えました。奉仕（servant）こそが求められるリーダーシップの本質であると説きました。

グリーンリーフはサーバントリーダーシップの特徴を10あげています。
1. 傾聴：メンバーが望んでいることをまずは聴く。そして何をすればメンバーの役に立てるか考える
2. 共感：メンバーの立場に立って、その気持ちを理解する。決して上からではない
3. 癒し：一緒にいて元気になれる存在であること。メンバーが本来の力を発揮できるよう導く
4. 気づき：メンバーが見えていないところを伝え、気づきをうながす。本質を見る力が求められる
5. 納得：立場で強要するのではなく、話し合いによりメンバーの納得を引き出す
6. 概念化：夢、目標、ビジョン、コンセプトを語り、メンバーを感化する。同じ目標を目指す
7. 先見力：過去、現在から直感的に将来の姿を想定する。正しい方向を向く
8. スチュワードシップ：自分の手柄よりメンバーのメリットを考える。私利私欲→利他
9. 成長への関与：メンバーの成長を促すことに積極的に関与する。サポートや育成する
10. コミュニティづくり：信頼関係、協調関係を作り、働きやすい環境を作り出す

次回はサーバントリーダーシップについて、具体的な取り組みをご紹介しつつ、どうすればメンバー個々の特性や能力を引き出すことができるのかお伝えします。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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※本ページはQTnet様向けページです。「新規事業創出のためのインプット用」です。

・PWは別途、事務局より確認ください。
・視聴は、参加者当人に限定されます。

（問題解決の基礎）
問題解決の基本的な考え方と各ステップでのポイントを全6回に分けて解説する講座です。講座は①から⑥までの6回シリーズです。各回10分から20分程度の内容です。

問題解決の基礎　流れ
問題解決の基礎　問題
問題解決の基礎　課題
問題解決の基礎　解決策
問題解決の基礎　計画と実行
問題解決の基礎　問題解決の整理（プレゼン）

（論理思考の基礎）
論理思考の基本的な概念を解説して、重要な3つの視点、ゼロベース、モレなくダブり無く考える、仮説の考え方を整理しています。講座は①から⑤までの5回シリーズです。各回15分〜25分程度の内容です。

論理思考の基礎　概論
論理思考の基礎　問題解決
論理思考の基礎　ゼロベース
論理思考の基礎　MECE
論理思考の基礎　仮説

（デザイン思考の基礎）
何か「新しいことに取り組む」ための視点と考え方としてデザイン思考が注目されています。本動画では、概論とデザイン思考のプロセスである観察、創発、試作について説明していきます。

デザイン思考の基礎　概論
デザイン思考の基礎　観察
デザイン思考の基礎　創発
デザイン思考の基礎　試作

（提案書の書き方）
仕事を進めていく上で作成頻度が高い提案書。今回の動画では提案書の概要、作成の流れ、準備、構想、そして作成に分けて提案書の書き方について説明しています。

提案書の書き方　概要
提案書の書き方　流れ
提案書の書き方　準備
提案書の書き方　構想
提案書の書き方　作成

（プレゼンテーションの基礎）
プレゼンテーションの目的である相手に納得頂き、行動変容していただくための考え方やノウハウを学び、実践的なプレゼンテーションのイメージを掴んでいただきます。講座は①から⑤までの5回シリーズで約90分間の内容です。

プレゼンテーションの基礎　概要
プレゼンテーションの基礎　流れ
プレゼンテーションの基礎　準備
プレゼンテーションの基礎　中身
プレゼンテーションの基礎　配信

（イノベーションの基礎）
本講座ではイノベーションの概念を整理した後、イノベーションの開発と普及の仕方について説明します。

イノベーションの基礎　概要
イノベーションの基礎　開発
イノベーションの基礎　普及

（新記事業の基礎）
新規事業を立案する際の基本的な流れや考え方について整理しています。

新規事業の基礎
新規事業ビジネス創造の前に考えること
事業チャンス（社会課題）の発見
新規事業10億ビジネスを創造
規模の推定

（ジョブ理論）
ジョブ理論についての理解を深め、実際の事業で活用するイメージを持って頂く講座です。講座は①から⑨までの9回シリーズです。各回15分程度の内容です。10回目以降の動画は随時更新しています。詳しくはYoutubeをチェックするか、本ブログの実践ジョブ理論を参考下さい。

実践ジョブ理論①：ジョブ理論とは
実践ジョブ理論で学ぶ『ジョブ理論』の概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論②：ジョブ理論のフレームワーク
実践ジョブ理論で活用するフレームについての概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論③：顧客
ジョブを発見するための顧客の捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論④：成し遂げたい進歩
ジョブを発見するための成し遂げたい姿についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑤：特定の状況
ジョブを発見するための特定の状況についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑥：障害
ジョブ理論における障害についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑦：ジョブスペックと解決策
フレームワークを活用してジョブを発見した後、ジョブスペックを整理して解決策を導く考え方について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑧：組織
ジョブ理論を実践するための組織についての考え方を理解して頂けます。

実践ジョブ理論⑨：法人企業
法人企業向けに事業を行っている企業がジョブ理論を活用するための考え方について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論の動画は随時更新しています。詳しくはYoutubeをチェックするか、本ブログの実践ジョブ理論を参考下さい。

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早嶋です。

アニメ業界は日本のお家芸だったが、伝統を守ってきたが故に、低迷している。帝国データバンクのアニメ制作業界動向調査2022年によると、日本アニメ世界の市場が11年ぶりに減少した。その真髄はアニメの視聴者がテレビ放送からネット配信に切り替わり、パラダイム・シフトが起きたことを物語る。

日本動画協会によれば、2020年のテレビアニメ制作本数は278本。2016年をピークに4年連続減少している。一方でアニメ配信市場は過去最高を記録しており、Netflixなどのサブスク配信が普及浸透しているのだ。当然、日本のアニメ制作会社は、海外の動画プラットフォーマーとの取引を増やしはじめている。2022年7月時点で、309社のアニメ制作会社の約2割に相当する70社は海外と取引を行っている。中国が5割、アメリカが3.5割、残りは韓国と台湾だ。

元来、アニメを視聴するプラットフォームはテレビや映画館だった。これが近年台頭した配信プラットフォーマーに置き換えられる。プラットフォーマーは、日本の人気アニメとタッグを組んでコンテンツを配信プラットフォームで流すことで、直接のエンドユーザーの顧客IDを獲得する。そして、配信プラットフォーマーは顧客の視聴データを見ながら、顧客が好きそうなコンテンツを自分たちでも制作している。

セブンイレブンがナショナルブランドの商品を仕入れて棚に並べる一方で、店内に入って来た顧客に自社のプライベートブランド商品を提供しながら、徐々にプライベート商品の割合を増やしている様子と重なって見える。顧客IDを握った側が上流の企画や制作を抑えはじめる流れができ始めているのだ。

数社の大手を除き、日本のアニメ制作会社は零細中小企業。外注のアニメーターを安く雇い仕事をさせ、間に入る代理店が旨味を得る構造が伝統だった。代理店のみが肥え、アニメーターなどに富の源泉は配分されない次代が続いた。しかし優秀なアニメーターは、中国の制作会社や配信プラットフォーマーから声がかかるようになり転職しはじめる。従来より遥かに高い報酬と仕事環境を与えられ仕事を行うようになるので、大手を除く国内のアニメ制作会社は慢性的な人手不足がはじまる。人件費と外注費が増加しコスト上昇が止まらない。将来の有望な人材を確保して教育する仕組みなどもおろそかになり、組織的に生産性とクオリティをあげることが出来ない。労務面や生産現場の最新機器の導入も鈍い。負のスパイラルが続き生存が脅かされている状況なのだ。

少し前までは中国のアニメ制作会社は日本のアニメ制作会社に依頼する部分が多かった。しかし作品によっては自社で内製化したり、一部パートナーとして制作するなど、実力をつけ始めている。20年前、日本の半導体技術者が週末毎に韓国に行き、冷遇されていた日本を度外視して、半導体のノウハウをせっせと流出させた時期があった。アニメのノウハウも今は同じではないか。お家芸と言われているアニメ業界は地盤沈下が始まっているのだ。

海外の配信プラットフォーマーは高額な制作費の投下、長期に渡る共同制作の実施、最新テクノロジーの導入に加えて、若手のアニメーターを育成する活動も行っている。今後は、配信プラットフォーマーは日本の中堅アニメ制作会社を買収しながら拡大をするだろう。

その時、アニメ界にもユニクロの事業モデルのようにSPAが生まれるのだ。企画と製造と調達と販売とフォローの全てのバリューチェーンを1社で行う。アニメの企画から制作、そして配信、その後のIPの2次利用まで。体力が無いアニメ制作会社は自力では行きられない。業界の合従連衡が始まるか、プラットフォーマーや海外のアニメ制作会社の傘下になるか。

アニメの世界にコンテンツを作る側が強かったが、やはりリトルハイアにフォーカスした企業が最終的には力をつけるのだ。顧客データベースを軸に事業を展開する。アニメ界のSPAの誕生によって300程度もあるアニメ制作会社は10くらいか、それ以下の規模になることが推測される。追って業界をウォッチしていこう。

（過去の記事）
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実践「ジョブ理論」
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