高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回のテーマは「チームマネジメントで外せない4つのポイント」の前編です。日頃、チームを率いておられる管理職、リーダーの方に向けて「これを外すとチームが機能しなくなりますよ」というポイントを4つにまとめました。今回はそのうち2つをご紹介します。

チームマネジメントの難しいところは、成果と人間関係の両立ではないでしょうか。成果を追い求めるあまりチームの人間関係がギスギスしてはチームとして長続きしないでしょうし、人間関係を重視するあまり成果に対してゆるくすると、なあなあのチームで成果がなければ存続できないでしょう。良好な人間関係のあるチームが成果も達成できるようになるためには、何をすれば良いのか？を4つにまとめてみました。

① 目標の設定と明確化
「チーム」と「グループ」の違いでもありますね。「グループ」は複数の人が集まれば、それでもグループとしては成立します。しかし、「チーム」は何か共通の目的や目標があって、はじめて成立します。チームメンバーは、共通の目的に向かって、一人ひとりがそれぞれの役割を認識し責任を果たすことが求められます。さらに、上手くチームが機能してくると自然と各々の役割分担ができてきます。目標達成のために、何をすればいいのか？自分の強みを活かすには、どのような役割を担えばいいのか？メンバーがお互いに強みと弱みを補完し合うことができれば、強いチームになりますね。
そのためにも、リーダーは方向性を示し、メンバーにわかりやすく、何回も何回も説明する必要があります。「私たちが成し遂げるべきことは何か」「そのために今期は何をしないといけないのか」今しなければならないことは○○である、なぜならば…」と、言い続けないといつの間にか自然消滅、フェードアウトということもあります。

会社の理念浸透も同じことです。理念とは会社の目指すもの、会社存在の目的です。その目的（理念）はいつ到達できるか分からない理想かもしれませんが、本気で言い続けないと近づくことはできません。いつしか形骸化し、社員の誰も自社の理念を暗唱できないということになります。

➁チームワークを確立する
先ほどの強み弱みの話にも関連しますが、適材適所でメンバーが自らの「強み」でチームに貢献することによりチームワークが発揮されます。チーム内の様々な業務について、誰をその業務に充てるか適材適所に配置することがチーム全体の成果に大きな影響を与えます。

チームワークはメンバーそれぞれが自分の強みを自覚し、どのポジションでその強みを活かせるかを知ることが重要です。そして他のメンバーの弱みを補完することでチーム全体として力を発揮することができます。
そのために、メンバー間のコミュニケーションが欠かせません。メンバー同士もしくは部門をまたいで連携する、業務が立て込んでいる人を他のメンバーがサポートする、考えを出し合って新たなアイデアを出すなど、チームとして機能するためにコミュニケーションは欠かせません。

コミュニケーションを活発にするための環境づくりとして、メンバー全員参加の会議、部門を横断する形で参加するプロジェクトを発足する、コロナで少なくなってしまった飲み会や歓送迎会、忘年会などを復活する、オフィスのレイアウトを工夫して自然と交流が生まれるようにする、など仕掛けを準備することが肝要です。皆様の会社ではどのような環境づくりをなさっているでしょうか？

次回は後編として、チームマネジメントにおける戦略立案と進捗管理についてお伝えします。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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安藤です。

今回は、「アンコンシャス・バイアス」についてです。

職場の雰囲気が悪い、生産性が低下している、コミュニケーションがうまくいかない等、様々な問題で共通する要因として「アンコンシャス・バイアス」があります。　アンコンシャス・バイアスとは、心理学の概念である「認知バイアス」の一つで、”無意識“ の偏見や思い込みから偏ったモノの見方をしてしまうことです。自分の思い込みや環境といった要因により、非合理的な判断をしてしまう心理現象のことです。いわば、その人の過去や経験や知識、価値観、信念をベースに認知や判断を自動的に行い、何気ない発言や行動として現れます。それは、公平・公正・客観的に目の前の物事を判断できなくなる場合があり、人の行動や意思を決定する際に影響があります。

例として、「普通はそうだ、大体こうだ、常識だ」「そんなはずはない、こうに決まっている」「こうあるべきだ、こうでないとダメだ」などが挙げられます。

「無意識」というものがアンコンシャス・バイアスの特徴であり、それ自体は良い悪いといった判断をされるべきものではありません。アンコンシャス・バイアスが注目されるようになったのは、2010年代頃からといわれています。その背景には、非正社員や女性、外国人、LGBTQ+などの増加による組織の多様化があります。また、企業内で不祥事やハラスメントなどが多発したため企業倫理を見直す必要性が高まり、組織のリーダーや管理職は、アンコンシャス・バイアスへ注目するようになりました。

アンコンシャス・バイアスの影響として、個人としては①モチベーションの低下　②無気力　③思考停止　④チャレンジしなくなる　④ストレス増加等、組織としては、①停滞感　②コミュニケーション不全　③ハラスメント　④パフォーマンスの低下　⑤イノベーションが生まれない他が、挙げられています。

最近では、内閣府男女共同参画府が出している「令和4年度　性別による無意識の思い込み（アンコンシャス・バイアス）に関する調査研究」があります。

こちらをご覧いただけるとおわかりいただけるかと思いますが、家計は男性が支えるべき、という認識は世代が若くなるほど割合としては下がり、60代が顕著にその認識が強いことがわかります。共働きが増えていることにより、20～30代を中心に家計は男女で支えるもの、という認識に変わっていることがわかります。

産経新聞：アンコンシャス・バイアスの実態　「男らしさ」に苦悩の男性増加（2023/8/12）の記事が掲載されていました。記事には「価値観の多様化や女性の社会進出が進む中、伝統的な「男らしさ」の呪縛から逃れられず、苦しむ男性が増えている。誰にも明かせずに孤立や孤独を深めるだけでなく、鬱積した不満や苦悩が何かの拍子に爆発すれば、暴力や家庭崩壊に発展するリスクもある。」と書かれていました。また、先ほど、ご案内した内閣府の「性別による無意識の思い込み（アンコンシャス・バイアス）に関する調査研究」でも、伝統的な男らしさを求める意識が根強い実態があります。しかし、２０～６０代の男女計約１万人に性別による役割に対する考えを尋ねたところ、「男性は仕事をして家計を支えるべきだ」との項目に男性４８・７％、女性４４・９％が肯定的に回答。男性の２８・９％は「男性は人前で泣くべきではない」と考えていることも分かった。と記されています。

時代の変化、社会の変化によって、意識・価値観が変わるなか、職場の雰囲気を良くしていく、コミュニケーションを円滑にしていくたためには、自分自身の「アンコンシャス・バイアス」に気づくことを意識づけし、相手の価値観・考え・気持ちをよく “聴く” ことも必須であると考えます。

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※本ページは、九州電力・総合技術研究所様向けのページです。

【12月：アウトプット編】
（課題１：研究テーマの設定）
Day1でワークした内容を参考に各自研究テーマを設定してください。なお、既に研究テーマを設定している参加者は、Day1のワーク内容を参考に現在のテーマに当てはめて考えてください。

自社の強みと弱みを分析する際、以下の動画を参考ください。
戦略思考の基礎（環境分析）
※SWOT分析をする際の強み、弱み、機会、脅威の分析の仕方を整理しています。

（課題２：研究テーマのゴール）
設定したテーマの3年程度の研究のゴールを設定してください。現時点での問題、課題を分析して、24年1月から12月までの１年間程度の行動（解決策）を特定してください。

上記は、Day2にワークをしながら掘り下げます。なお、参考動画として問題解決の動画をセットしています。考え方を確認したい方は視聴ください。視聴は任意です。

問題解決（概論）
問題解決（問題）
問題解決（課題）
問題解決（解決策）
問題解決（計画と実行）

【10月：インプット編】
10月実施のインプット編へ参加者は当日までに、次の動画を見て事前理解を深めてください。

戦略思考の基礎（戦略思考）
研修当日、九電グループ経営ビジョンをはじめとする経営方針の実現に向けた戦略的な議論を行います。研究テーマを議論する際の理解を促進するため、不安な方は事前に動画を視聴して参加ください。

事業チャンス（社会課題）の発見
10月のインプット編では、バックキャストの手法を用いて、研究テーマを考える、あるいは再考するワークを行います。マクロ環境の視点をベースに、将来を推定するワークを行います。この種の議論を行ったことが無い方は、参考までに視聴ください。当日の議論がしやすくなります。

なお、パスワードは事務局の指示に従ってください。

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フクシマ。2011年3月11日以来、表記が漢字からカタカナに変わる。東京電力はメルトダウンの事実を早い段階から認知していたにも関わらず隠蔽し、結果、初動が遅れた事実がある。フクシマの影響は自然災害ではなく人災と言われる所以だ。

ただその後の復興、廃炉に向けては真摯に取り組んでいると思う。当時から10年後の処理水放出計画は、科学的知見を軸に情報公開を行いながら国際的なルールに乗っ取り着実にすすめている。原子力を活用してエネルギーを使用する国々にとって対岸の火事ではない。「数十年後の廃炉をどのようにすすめるのか？」「仮に惨事があった場合の対処をどのように進めるか？」あってはならない事故ではあるが、生のベンチマークであることは間違いない。

国際原子力機関（IAEA）と日本は共同で作業を行い、IAEAチームは原子力の安全要素を審査し、放射線レベルを評価。加盟国や一般市民に対しても日々情報を公開した。12年、事故後も継続したのだ。その取組の結果、IAEAは報告書で、ALPS（多核種除去設備）処理水放出に対する日本のアプローチと活動は、関連する国際基準に合致すると結論づけた。

ここに当然の如く反論する一派がいる。おそらく一定の偽情報を活用し経済的な威圧を介して政治利用を追求する国。日本からの水産物の輸入を全面的に停止し他国に対して日本を孤立させる取組だ。その一派はフクシマ処理水の細やかな対応と対局で、鳥インフルエンザ、SARS、新型コロナウイルスなど、自国を起源とした公衆衛生問題をひた隠し常に無かったことにしようとしている。

What ifではないが、その国が日本と同様に情報を開示し、世界に対してオープンで、国際協調を取っていれば多大なる被害をもたらした経済損失と人命が救われていた可能性は高い。が、その可能性は無く、常に透明性、説明責任、国際社会としての情報共有をする姿勢が見られない。同国にも4基の原発からトリチウムを定期的に放出し、排出濃度は今回放出する処理水の5倍以上の数値だ。更に、放出にあたり自国の基準のみで国際的な科学調査は行われず、協議や通知も無い。

漢民族が自国を世界の中心に置き、それ以外の国を属国とみなす。文化程度が低く卑しい国と軽蔑する。思想自体は非常に古い時代のもので歴史を見ると良く表現されるが、その考えや文化が確実に残っているとしか思えない。

ただ、ここで対立を生んでも仕方がない。今の日本に取って、そのような国とトップ同士がコミュニケーションを取る主題が無いことが最大のリスクだ。長期的な世界の共存反映を考えた場合、このパイプラインの開発を国として優先順位高くして進めるべきだ。

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早嶋です。

Look east policyは1980年代に当時のマハティール首相が日本の近代化の成功に関心を寄せた政策だ。当時、マレー人を中国系やインド系住民よりも優遇する政策が引かれ、マレー人の社会的地位を高めていた。特に公的機関ではマレー人が優先的に採用され、結果、非効率と怠慢な仕事が横行する。また、役人はビジネス世界にも参入しはじめ、マレー人が過度に個人主義や利己主義に走る傾向が強まった。マレーシアは当時、旧宗主国であるイギリスとの関係も様々な問題で緊張関係が続いている背景もあった。

そこに個人の利益より集団の利益を優先する日本の労働倫理をベースに、当時の個人主義や道徳や倫理をもたらした西欧的な価値観を修正すべきとなったのが政策の背景だ。マハティール首相の影響により、マレーシア国内では日本に対しての興味関心が高まる。人材育成の一貫としてマレーシアから日本への留学生も急増。当然、日本もこれを機会と捉え、日本の建設業界のマレーシア進出ラッシュがはじまり、急激な日本企業の進出がすすむ。結果、マレーシア国内では返ってこのことが反発を生むこととなる。

2003年までのマハティール首相の在任期間中は様々なジレンマを抱えながらも、日本からの経済支援や技術移転などは続き、ルックイースト政策は継続された。

2000年頃より、東のシフトは韓国や中国などのエリアに拡大し、やがて日本からシフトする。欧米から東。当時の東は日本を指したが、近年ではアジア、特に中国を指すようになり、西欧諸国はアジア強気の経済に驚異を感じていることは間違いない。

しかし、時間の経過と共に中国にも陰りが見え始めている。人口問題だ。「中国は豊かになる前に高齢化によって衰退が始まる「未豊先老」に直面する」という見解が現実になりつつあるのだ。昨今、中国は自国の成長モデルはオリジナルだと強調しているが、中国経済の軌跡は日本や韓国とに頼った経路をとっている。

経済発展のはじめの一歩を、低コストの労働力を武器に輸出主導で急速な工業化を遂げていることだ。しかし、その勢いを止めているのが急速な人口の高齢化だ。各国の主要エコノミストは中国経済のデフレ、不動産バブル、債務危機は「日本化」と噂されている。同時に日本と同様に中国は急速な人口減少と共に高齢化の加速が経済負担を圧迫しているのだ。

少子高齢化の背景は、経済の進捗によって先に恩恵を受けた大人は高度医療の恩恵で寿命を伸ばす。一方、日本、韓国、中国は偏差値重視の試験制度を教育の要に起き過度な競争社会を構築していく。一定数の若者は、このレールに乗ることができず社会に極度の闇を感じ引きこもる。挫折感、劣等感、忍耐不足などのレッテルを日常的に感じ社会問題となり、結果的に結婚や子供を産む思考をなくす。

中国の経済成長の鈍化と若者の離職率が2割以上もある統計は上記のような因果関係を感じてしまう。AIやロボットが激速で普及する中国は高給な仕事は減少し、熾烈な競争は日本や韓国の比では無い。「寝そべり族」と称される最低の生活を良しとする若者が激増しているのも頷ける。

人口増の政策は移民以外は実現が難しい。仮に今子供が一気に産まれても、経済にインパクトを出すのは20年後だ。そもそも若者のメンタルが子供を養う余裕もなく、将来に希望もないのだから、ここにメスをいれるのは不可能に近い。この政策実現は、日本も韓国も成果を出せていないのを見れば難しさは明らかだ。

中国は、若者の過度な競争を減少させる目的で、学校以外の塾や習い事を営利目的で提供することを禁止した。これによって熾烈な競争社会が緩和されることを考えたのだろうが、甘い。裏目に出たのだ。実は大学を卒業した若者の多くは、この教育環境の事業に就くことで自分たちの収入を確保していた部分もあったのだ。それが天の一声で瞬時になくなり失業になり、将来の働き口が減ってしまった。結果、更に大卒含めた若者の就職環境が厳しくなってしまう。

完全にコントロールができない状態が始まっているのだろう。従来から公表していた年齢層での失業率を一時停止した。中国の舵取りも方針が変わった。経済成長から国家安全保障にシフトしているのだ。その手法も政治統制を重視する考えにみえる。同じ東のエリアでも日本と韓国は民主主義国で中国は共産党による一党独裁体制だ。過去中国では、若者が中心となり社会を動かす学生運動が起きている。1919年と1989年だ。当然政府は弾圧した。香港でも2019年から20年にかけて学生が中心となる民主化デモが起きたが中国は封じ込めた。しかし、ゼロコロナ政策は、若者が起こした抗議行動によって、存在が消された。

同じアジア圏内でも、中国は問題のはけ口が無い。韓国は大統領が度々変わり退任すると同時に懲役刑になることで民主のエネルギーを消している。日本はバブル崩壊後の1989年以降、首相が10人以上も入れ替わり、なんだかんだ言って最悪ではない。一方中国は完全なる独裁体制。ひずみは臨界点を既に超えている。いつエネルギーが放出されてもおかしくない。急激な経済低迷、急速な少子化、若者が就職できない現状、高齢化の影響、そして不動産問題。

新規事業を行うとき、中国の動向は重用なマクロ環境だ。不確実なリスクだが、与えるインパクトはでかい。爆発した際のシナリオ、継続のシナリオの2本は最低議論し、オプションとして捉えた戦略を描くことが寛容だ。

参照：フィナンシャル・タイムズ　「中国高齢化、日韓より深刻」　ギデオン・ラックマン

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※本ページは23年度7月・９月開催の武者修行研修リーダー版参加者向けのページです。

（セッション１）
リーダー版武者修行研修の参加者は以下の事前課題をご準備の上、Day1の研修に参加下さい。

１）「自己紹介シート」の作成
２）「今、自社が注目する　世の中の社会的な問題、それに関連する事業チャンスの整理」
※上記、１）２）の詳細は事務局からの連絡に従って下さい。

３）事前動画視聴（PWは別途事務局の指示に従って下さい）
新規事業の基礎　新規ビジネス創造の前に考えること（約35分）
多くの企業が既存の事業が成熟、もしくは衰退期を迎えています。そのような中、新規事業を開発することがどのような意味なのか。取り組み上でリーダーはどのような覚悟を決める必要があるのか。今回、社会課題を解決するワークを行う際の心構えを整理する目的で視聴下さい。

新規事業の基礎　新規ビジネスの基礎（約40分）
新規事業を生み出すための流れを３つのステップで整理しています。アイデアの創造、ビジネスモデル、そして事業計画です。はじめて社会課題を事業を通じて解決する議論を行う方も多いと思います。考え方や取り組むイメージを掴んで下さい。

新規事業の基礎　事業チャンス（社会課題）の発見（約21分）
２）の事前課題にもありますが、マクロ環境を見渡すことで事業として取り組めるチャンスが沢山みつかります。こちらの動画では、いかに社会課題を見出すかの視点について整理しています。

（セッション２）
リーダー版武者修行研修の参加者は以下の事前課題をご準備の上、Day2の研修に参加ください。

１）セッション１で議論した課題を各グループでワークする。
・事業チャンス　✕　強み　＝　ビジネスアイデア
　※「誰が？」「何に困っているか？」等を工夫して調べたり、関係ある方にヒアリング等を行う
・上記のビジネスアイデアの整理をする目的でピクト図の準備をする

２）事前動画視聴
10億ビジネスの創造
こちらの動画の「１０億」はあまり意識する必要はありません。ビジネスモデルキャンパスを作る際の流れや考え方を理解する目的で視聴ください。

デザイン思考　試作
デザイン思考の試作（テストマーケティング）についての解説動画です。セッション２では、みなさんが議論したビジネスモデルを検証し、ブラッシュアップするために、試作について議論を行います。その際の参考知識として視聴ください。

DX戦略　DXの創造
こちらはDX戦略の4本目の動画です。今回のリーダー版の参加者は、
１）ビジネスモデルをどのように構築するか？のヒントとして視聴ください。
２）アイデアの出し方で強み✕チャンスについて議論を深めると、Howにとらわれて、「誰の」「どんな困ったことを」について意識が薄れます。ビジネスモデルは、この２つ「誰の」「どんな困ったことを」が極めて重要ですので再度復習ください。
３）その他、ビジネスモデルの課金やアイデアの考え方について説明していますが、流れをイメージする目的で深く理解する必要はありません。参考までに視聴ください。

セッション３（Day４）受講の事前課題
事後課題として、セッション２で議論した（強み）✕（社会課題）のアイデアをブラッシュアップして下さい。
その際、１）ビジネス・モデル・キャンパスの視点を再び議論して深堀りしてください。また、その際に、２）MVPを作成して、実際の消費者や対象層にヒアリングを行ってください。サンプル数はできる範囲で結構です。セッション３では、各チーム２５分の持ち時間の中で１０分から１５分程度、プレゼンして頂きます。３）各チームでプレゼン資料を整理してください。

１）ビジネスモデルキャンパスのブラッシュアップ
２）MVPの作成とMVPを活用した調査
３）セッション３のプレゼン発表資料の準備

上記をすすめる当たり、プレゼンテーションの基礎の動画を参照ください。

プレゼンテーションの基礎　概要編
プレゼンテーションの基礎　プレゼンテーションの流れ編
プレゼンテーションの基礎　準備編
プレゼンテーションの基礎　コンテンツ編
プレゼンテーションの基礎　デリバリー編

また、セッション２のリーダーシップの学びを深める目的で、以下のリーダーシップの基礎の動画を見て振り返りに活用ください。

リーダーシップの基礎

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本ページは西日本プラント工業様向けのページです。
新任グループ長研修にご参加の方は、以下の動画を視聴してご参加下さい。

Day1（9月5日）
Day1開催までに、以下の2本の動画を視聴下さい。動画はマネジメントの基礎（全6本）から抜粋して2本を選んでいます。当日の研修までに、新任グループ長として抑えておくべきマネジメントの基本的な考え方と、NPCを取り巻く経営環境における不確実な世の中への対応について整理しています。Day1の研修では、動画の内容を踏まえて、「自社の状況把握」と「経営マインドの養成」というタイトルで様々な視点から議論を行います。

マネジメントの基礎　概要（約17分）
マネジメントの基礎　 不確実への対応（約30分）

Day2（10月20）
Day1の内容を受けて、各自アクションプランシートを作成して下さい。西日本プラント工業の5カ年計画を見据え、グループ長として直近1年間で実現する目標・ビジョンを具体的にした後、それらを達成するための6ヶ月先をイメージする。そして、直近の6ヶ月の行動プランを策定してください。行動プランは、実際に1ヶ月取り組んでください。Day2の研修では、計画のブラッシュアップを踏まえて、議論を深掘りしていきます。

行動プランを作成するにあたり、以下のマネジメントの基礎の方向性、行動、能力、リーダーシップを参考下さい。

マネジメントの基礎　方向性
マネジメントの基礎　行動
マネジメントの基礎　能力
マネジメントの基礎　リーダーシップ

なお、「在りたい姿」と「現状のギャップ（問題）」から「課題」を見出して「解決策」を考える手法の補足説明が必要な方は、以下の問題解決の基礎を参考下さい。こちらの視聴は任意です。

問題解決の基礎　概論（10分）
問題解決の基礎　問題（11分）
問題解決の基礎　課題（14分）
問題解決の基礎　解決策（11分）
問題解決の基礎　計画と実行（7分）

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※バジェットロイヤルマスター2級研修会の参加者用ページです。

BRM2級研修に参加される方は、研修当日までに動画を視聴して、所定の課題を整理し参加下さい。
なお、パスワードは別途事務局の指示に従って下さい。

（アクションプランシートの説明）
BRM2級アクションプランシート　事前課題説明

（事前インプット動画）
店舗運営をする際の基本的な考え方を方向性、行動、能力の３点にポイントを絞って整理しています。事前課題の目指したい店舗像を方向性とした場合、
・売上収益をどのように考えるか？
・それらを実現するための顧客満足は？
・実際に取り組む際の行動とスタッフ教育をどう考えると良いか？
のヒントが満載です。最後のリーダーシップは、適宜自身のリーダーシップを整理する際の参考に視聴下さい。

マネジメントの基礎　概要
マネジメントの基礎　方向性
マネジメントの基礎　行動
マネジメントの基礎　能力
マネジメントの基礎　リーダーシップ

現状と有りたい姿のギャップ（問題）を認識することが重要です。その後、そのギャップが発生するメカニズムを整理して課題を特定し、解決策を考えます。今回のBRM２級の取組を実際に行うノウハウ満載です。

問題解決の基礎　概要
問題解決の基礎　問題
問題解決の基礎　課題
問題解決の基礎　解決策
問題解決の基礎　計画と実行

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早嶋です。

新しい取り組みに関わらず、失敗することは多々ある。毎回、その法則を理解し整理することは困難だが、共通する枠組みはいくつか見いだせる。保身に走った場合だ。何かの取組を2人以上のチームで行うときの前提は、その2人以上のチームが共通の目的を持ち、取り組む意義を理解して、互いにその取組に対して貢献する気持ちが高いときは上手くいく。例え、初動や途中の状況は芳しく無くても、徐々に継続する中で成果が出てくる。

一方で、自分のコトしか考えなくなり、何か都合が悪くなる時に、相手のことよりも、自分の地位や名誉や報酬のことを先に考えるようになった場合は上手く行きにくい。短期的には成果は出ると思うが、中長期的には関係性が悪くなり、長続きしないのだ。

保身に走る場合は、自分を中心に考えるので、どうしても視野が狭くなるのだろう。一方で、相手のことを慮って考える場合、100%相手を理解できないことを知っている。だからこそ、常に互いの状況を確認し合うので疑心暗鬼も生まれない。自分の保身ばかりを考えると、人の脳は鏡の用で、相手も同じ思考に陥ってると勘違いして、更に相手を疑う要素が生まれるのだ。

ここから分かることはチームづくりにおいての相性だ。18年位、色々な事業やプロジェクトを行っている中で、私が長続きしている仲間は、皆一様に違いのことを慮っている。当然に人によって態度やコミュニケーションの頻度や手法は異なるが、自分の都合だけで取り組む人は、その場限りか、徐々に関係性が薄れていく。チームの特徴は、互いの強みをいかし、互いの弱みを補うことにある。ただ、これだけの特徴だけだと1＋1＝2となり、大した結果は得られない。チームの最もの醍醐味は足し算の結果が2を超えることだ。そして、どちらかが自己都合しか考えなくなると、足し算の結果は2よりも少なくなる。場合によってはマイナス二なることだって考えられる。

たとえば、新しい取組をする際に、一緒にそのチームと同じ時間を過ごすことをおすすめする。いきなり意気投合して、チームを作り、互いに出資をして事業をスタートするのも良いが、事業プランを練る等、寝食を共にする時間を共有するのだ。その中で、互いの貢献度や価値観や互いを思いやる気持ち、プロジェクトに貢献する意志の強さなどが確認できるだろう。そして、その瞬間で違和感を強く感じたら、そのチームは短期的には上手くいったとしても、長続きはしない。初期の利益の配分で喧嘩になるのが関の山なのだ。

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早嶋です。

マネジメントのスタイルに性善説と性悪説がある。性悪説で組織をマネジメントした場合は、組織を瞬時に掌握することができるが長続きしない。いわゆる恐怖政治やハードパワーによる押さえつけになり、組織がギクシャクする結果になるからだ。一方、性善説は長い期間をみれば間違いなく効果があがる。ただ、短期的には悪を見逃すことにもなり、いきなり良い成果は上げにくい。

性善説と性悪説は人の生まれつきの本性を善と捉えるか、悪と捉えるかだ。中国の儒家の孟子と荀子の対立に由来する。

孟子の性善説。世の中の悪人をしても「それでも性は善である」と主張した。どんな人間でも困っている人を助ける気持ちや憐れみの気持ちを持つと。このような道徳感情が善で、ここを拡充することでどんな人間でも善人になれる。そのための教育が大切だと主張した。一方、孟子が亡くなった後に荀子が現れ、性善説の誤りを指摘した。善は教育など後天的な取組によって生まれ、初めて得られるものと。

欧州の鉄道を見てみると、改札や検札の機能が無い。インフラを運営する前提として、人は性善説に基づき行動すると捉えているのだ。ただし、Gメン的に、ランダムに乗客に対して検札を行う係がいて、もし切符を持っていなければ、無条件で10倍から100倍の金額を払うなど、善でない場合のペナルティが大きい。インフラの運営を考えると性善説で行うほうが管理コストは遥かに安くなると考える。

たとえば、駅が10箇所ある。その10箇所に改札機をつけ、維持するコストを考える。そして、検札をする従業員のコストを考える。結構な額になるだろう。性善説で考えると上記は不要で、Gメンの従業員コストのみで運営できる。仮に100人中数名がキセル乗車をしたとしても、上記のインフラ投資と維持コストを考えると安いものだ。

日本の鉄道は、意図的かどうかは別として完全に性悪説の運営になっている。改札機も無人駅にも最近は設置され、指定席の運行は必ず車掌に相当する人が検札している。今後も続けたいのであれば、駅の隅々にカメラを設置して、キセル乗車をする傾向の高い人をAI等で学習して、ピンポイントで検札する仕組みを導入すると全体のコストも下がると思う。

マネジメントにおいても、性善説で運営すると、社員にいちいち日報や週報を提出させる必要も無いし、タイムカードやそれに付随する管理も不要になる。考えて見れば、日本の役所も、少し大きな組織も何かをするにつけて性悪説での管理で鬱陶しい部分があると思う。性善説を前提に管理をする文化に入れ替えたほうが、今後の位置管理コストは激減できるようになると思う。

ここはAIとカメラを活用した取組が、更にシナジーを生むので、心配性の管理職や昭和ロートル組も納得させることができるのではないだろうか。無論、新規事業を行う組織が、そこに対峙できない時点でイノベーションなどは生まれることは無いだろう。

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