早嶋です。

ダイナミックプライシング。これは、需要バランスに応じ商品価格を高頻度に変更する仕組みだ。ホテルや航空業界では1980年頃より導入されている。自由化に伴い座席価格を航空会社が管理できるようになり、米国航空会社は季節や休祝日などの座席需要にあわせて価格を変化させたのが始まりだ。

この動きは、欧米を中心に広がった。ツアー料金、高速道路、電気料金などの商材にも拡大していく。日本では、ホテルや観戦チケット、ネット小売業等で導入が進み、ネットの普及とデータ取得が容易になり始め実店舗での導入事例も出始めている。

JALやANA、他の航空業界のチケット価格を見ると、盆暮正月やGW、シルバーウィークなどのチケットが高騰している。ホテルや宿泊業業界でも同様だ。ゴルフ場などでもシーズンによってプレー料金が異なっている。ここに対して大っぴらに文句を言う顧客はすくない。一定の文化として定着しているのだ。

USJは2019年頃よりダイナミックプライシングを導入し始め、細かな価格変更の導入で収益を改善している。アパホテルは立地条件毎に近隣のイベントとリンクして金額を瞬時に細かく設定する仕組みを取り入れている。例えば、近隣のホテルが1万円の部屋しか空きがなくなったことが分かれば、自分たちのホテルの部屋を1万1千円に値付けし販売するのだ。

手法は、航空業界や他の宿泊業界と変わらないのに、頻度や粒度が一定の顧客から不満の対象になっているのは事実だ。しかし、USJもアパホテルも需給バランスを近年のデータ分析の技術を活用し超合理的に実現している事例に過ぎない。当然に、固定費かさむ事業モデルで空気を貸すよりは安く提供するし、可能性が高い場合は高値で交渉することで収益を最大化できるからだ。

ホテル、飛行機、アミューズメント施設等々。一定時間に一定人数しか利用が出来ない設備投資型の事業は固定費が大きく、利用客がいない場合も、一定の固定費を負担しなければ事業が成り立たない。そのため需給バランスに応じながら価格をダイナミックに調整することで営業利益を最大化することができるのだ。

ここまで読んで顧客のことを考えていないのではと思う方もいるだろう。しかし顧客は一般的な言葉になったが企業における顧客はあくまで企業が定義した顧客だ。全ての市場にいるポテンシャルを顧客としているのではなく、その中から絞った一定の顧客を定義しているのだ。

例えば、従来の顧客は価格が一定だと思っている。あるいは、盆暮正月は高いが、普通の日に、隣の街でコンサートがあるから急に値段が上がるなんて。。という状況には嫌悪感や不信感を感じる顧客も居るだろう。一方で、金額に関係なく、その立地条件で一定のサービスを常に受けたい顧客もいるだろう。どちらの顧客が正しいかといえば、どちらも正しいのだ。

ダイナミックプライシングはまさに戦略だ。正しいか間違いかの判断はない、合法だし、合理的だ。しかし自社がターゲットにしている顧客にその合理性を説明して受け入れてもらうことができなければ導入できないだろうし、全てにいい顔をしてきた企業は到底意思決定はできないのだ。

戦略は正しい、間違いの判断を追求するのではなく、する、しないを決定する取り組みなのだ。このように考えたら日本企業、しかも固定費を沢山かかえて事業をおこなう取り組みを行っている企業の多くはダイナミックプライシングの議論をしたとしても、結局は意思決定できずに、業界全体の様子を見ているろころだろう。一部の意思決定できる企業のみが導入して、まさに先駆者的な益を獲得しているのだ。

（過去の記事）
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早嶋です。

新規事業に関わるかな、比較的規模が大きい組織の中でよく見る景色がある。
・新規事業の方向性を示さない
・新規事業は飛び地を意識している
・新規事業は若手に任せている
・新規事業の担当者が既存事業のことを知らない
・M&Aで新規事業をなんとかできると思っている

（新規事業の方向性を示さない）
経営者の仕事は、事業ポートフォリオをどうするかだと思う。企業が掲げるミッションを達成するために自社のビジョンを示すが、その実現には既存、あるいは将来の事業ポートフォリオをどうしたいかの意志が極めて重要だ。そしてこれらを議論して意思決定することそのものが企業戦略になる。しかし、企業全体として新規事業を進める分野を絞り、資本をどのくらい投下すべきかの議論をせずに、新規事業に取り組む組織を多数観察している。

（新規事業は飛び地を意識している）
アンゾフのマトリクスがある。顧客や市場と、商品（製品・サービス）や技術を2軸に取り、既存と新規で軸の広がりを表現することで4つの領域ができる。新規事業とした場合、新規顧客✕新規商品のイメージ、いわゆる飛び地の事業を立ち上げる認識をなんとなく持ち取り組む企業が多い。が、うまくいく確率が極めて低い。城跡としては、既存顧客や市場に対して、ちょいと新しい商品や技術を提供することで商品や技術の領域を増やし、次のその取組をちょいと新しい顧客や市場に提案して売上を作るのだ。この行動を継続的に繰り返す中で、一定の時間軸が経過した場合、結果的に新規顧客✕新規商品の飛び地の事業ができているのだ。いきなり飛び地を目指すのではなく、プロセスをクリアにしていくことが大切だ。

（新規事業は若手に任せている）
新規事業だから若い社員の発送に任せたいという気持ちは分かる。しかし実際は、年齢を取った社員はアイデアや発想がなくて諦めている、若手よろしくね。的な丸投げにも聞こえる。しかしもし若手が新規事業を行うような要件を持っているとしたら、そもそもあなたの会社にはいらないだろう。と思うのだ。大きな組織で仕事をするのではなく、自分でベンチャーを始めるか、そのような組織にはじめから入り、能力を発揮しているはずだからだ。

（新規事業の担当者が既存事業のことを知らない）
若手を交えたチームを組むことが多いことにも関係するが、自社の他の事業がどのようなメカニズムで収益を挙げているのかを理解していないチームがあまりにも多い。従い、自社が有する資源を考えないで、まっさらのアイデアを出しまくる。一見よさそうだが、資源を有効活用しても難しい取り組みが、更にハードルが高くなっていることに気がついていない。活用する、しないは別にして、自社の資源や特徴や強みを徹底的に理解することが大切なのだ。

（M&Aで新規事業をなんとかできると思っている）
残念ながらM&Aは、これ以上収益を上げることが出来ないから、出口戦略の一手として売却を考えるのが売り手の発想だ。一部、成長過程において、安定株主のもと資本を入れてもらい成長を加速したいと考える売りては確かにいる。が、そのような企業は成長期の事業をバリバリ行っていて、普段からベンチャーや様々な資本家とやり取りをしている企業だ。それ以外の普通の事業会社がM&Aで新規事業を仮に変えたとしても、とても高い金額になるし、買ったあとのマネジメントができないので、M&A後、企業価値を落とし負ののれんの償却をする始末になるのだ。

新規事業を始めるためには、少なくとも自社のポートフォリオをどうするかを明確にして、新規事業の領域を企業として戦略的に決めることが最低限必要だ。その上で、自社で行う部隊、提携や資本提携を進める部隊、そしてM&Aを進める部隊の3つの手法を連携しながら進めていくのがポイントだ、。どれがあたるか分からないので、新規の立ち上げに対してもポートフォリオを組むのだ。そして、一定の期間で使える予算を確保して、丹念で使うのではなく期間で使えるような柔軟な資本を準備する。加えて、新規事業に携わる人財の評価を既存と分ける。一定期間の関与度合いに応じて、新規の評価を行うことがポイントだ。単年度や四半期で成果がでないからだ。

（過去の記事）
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早嶋です。

今朝の日経で「複雑で分かりにくい防災気象情報を整理するため、気象庁が情報の名称や分類を見直す」なる趣旨の記事があった。

気象庁等、国が国民に情報提供する際に、様々な警報レベル、名称呼称があり、複雑でわかりにくいという親切心からだ。災害が増加し、被害が拡大する中（※1）、5段階に警戒レベルを分けて再編するという趣旨だ。

疑問だ。

国民の言い分としては、「毎回、災害が派生し、50年に一度とか、10年に一度とか言うけど、また？」と思っているのだろう。

国の言い分としては、「情報発信もしているし、適切に行動してね！」と言って、言い訳をしたい気持ちもわかる。

が、結局は自分の命は自分で守る。家族の命は家主が守る。など、自己責任で自己判断で動けない国民が増産していること事態に疑問を持つべきだ。誰かが言ったから行動するという無責任な状態は異常だ。災害レベルを見て、これはヤバいと思ったら、他人様に迷惑をかけずに自分の身を守るのが基本だと思うのだ。

今回のように、複雑な情報を集約して単純化すると、「単純すぎて分からない」となり、数年後に再び細分化される行動をとることが予測できる。自治体や政府もいい加減、自分で考える取り組みを示すべきだ。

と主張しても、大多数は疑問をもたない状態が常態化しているのだから、根本的な解決は非常に難しいのだ。

※1：我が国おける自然災害の状況　政府　

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回のテーマは「フォロワーシップを実践するためのポイント」です。前回はフォロワーシップについて解説しましたので、今回は実践編です。

まずフォロワーシップについて、改めて確認しておきましょう。
フォロワーシップとは、「チームの成果を最大化させるために、自律的かつ主体的にリーダーや他メンバーに働きかけ支援すること」と定義しています。リーダーからの指示・命令で動くことに加えて、チームメンバーに積極的に関与することが求められています。またフォロワーシップはメンバー全てに求められます。（特にサブリーダーやNo.2に、というわけではありません）

フォロワーシップを実践するためのポイントは、大きく2点あります。

1点目は、「リーダーにも限界がある」ことを理解しておくということです。

リーダー（例えば、社長や部長、課長など）と聞くと、「経験豊富で知識がある」、「言っていることに間違いがない（少なくとも自分より）」、「あらゆる場面でチームを正しい方向に引っ張ってくれる」と思いがちではないでしょうか。しかし、変化が激しく価値観が多様化する現代においては、リーダーだけでいつも正解を導けるかと言うと極めて難しいと言わざるを得ません。以前上手くいった方法が、今回も通じる確証などないのです。

よって、フォロワー（チームメンバー）はそのような時代背景を踏まえ、リーダーの能力にも限界があることを理解する必要があります。その上でチームの生産性を上げるために適切にリーダーを支援していくという姿勢が求められます。

2点目は、健全な批判や提言ができる力を身に付けることです。

前回解説したクリティカルシンキングを行う力です。組織やリーダーの意思決定に対して「それは本当か？」「それがベストな選択か？」「問題の本質は何か？」「他にはないのか？」と、あえて批判的に考えてみることを常に実行することが重要です。

クリティカルシンキングは、単に否定をすればいいということではありません。批判的に考えてみる、別の視点でとらえてみることで、思い込みや感情に流されることなく物事を客観的に判断し、適切な提言を行うことができます。

この2点を実践することができれば、フォロワーはリーダーに対して、パートナーシップの関係を構築することができるようになります。パートナーシップこそが、フォロワー（全てのチームメンバー）の目指すべき役割です。

「ザ・フォロワーシップ」の著者であるアイラ・チャレフは、「リーダーがフォロワーの行動や業績に責任を負うように、フォロワーもリーダーに対して責任がある。リーダーを支え、必要があればリーダーの行動を修正する。それがパートナーシップの関係である」と述べています。

そのために、フォロワーシップには勇気が必要です。責任を担う勇気、役割を全うする勇気、異議申し立てをする勇気、改革に関与する勇気、倫理観に従う勇気です。

全てのチームメンバーがこの勇気を持ちたいものですね。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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安藤です。

今回のテーマは、「女性活用推進：女性活用」についてです。

民間・行政共に “女性活躍推進” をテーマとして、女性対象のキャリアデザイン研修、キャリア開発研修、また、管理者対象のアンコンシャス・バイアス研修依頼が増えています。

研修を担当させていただいて、着実に成果がでている組織とそうでない組織の差が明確です。成果を挙げている組織は、着実に制度活用・労働者が働きやすい仕組みについても柔軟に変化しようとしている点です。成果がない組織は、“研修のみ実施”で終わっています。

研修前に事前にテーマに合わせてアンケートにてヒアリングしていきますと、その組織の課題点が明確に示されています。その課題に向けての取組を、組織内の担当者及び経営側がどう捉え、組織の繁栄に活かすのかは年度目標として意識改革だけでなく、課題解決に向けての取組を中長期視点で前向きに計画立案と実践の有無が“鍵”のように感じています。

さて、今回は、改めてなぜ、“女性活用” が必要なのかと現時点での実態についてお書きいたします。
復習を兼ねて整理をしていきます。まず、”女性活用” が必要な理由は、4つです。

① 人口減少社会に伴う人手不足
② 女性の能力の発揮
③ 投資家からの目線
④ 企業業績の向上

女性活躍推進に向けた取り組みについては、まずは、目標の設定と現状把握です。どのような項目で目標をたてるべきか？については、人的資本経営の情報開示記のような事項を参考にされると良いかと存じます。

例としては、①属性別の社員・経営層の比率　②男女間の給与の差　③正社員・非正規社員等の福利厚生の差　⑤育児休暇等の後の復職率・定着率　⑥男女別家族関連休暇取得社員比率　⑦男女別育児休暇取得社員数　⑧男女間賃金格差を是正するための事業者が講じた措置があります。

目標の設定と現状の把握がわかれば、そのギャップを確認し、目標設定に至るまでの課題の把握や必要な対応について考えます。例）としては、多くの企業では、女性管理職の少なさや妊娠・出産後の退職率の高さなどが問題になっていますが、要因としては、一つだけでなく多くの理由がある場合があります。それが職場風土に表れています。例えば、①マネジャー層の理解不足　②柔軟性のない働き方　③女性従業員自身のモチベーションの低さ等。正しく課題を特定するためには、女性従業員の抱える不満や不安を正確に理解し、ニーズを聴きくみ取ることが必要になります。

【参考資料】
・総務省　令和4年労働調査、厚生労働省　令和4年度雇用等基本調査、世界経済フォーラム
内閣府　ジェンダー投資に関する調査研究報告書、内閣府　人的資本可視指針厚生労働省　

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※本ページは、経営者視点を持つ次世代リーダー研修の参加者向けのページです。

（Day3後の参考動画）
Day3で議論した組織人事に関するインプット動画です。必要な方は視聴ください。
組織と人事
組織構造
人事システム
組織人事の課題

（Day2：11/2までの事前課題）
今回は、動画の視聴とDay1の事後課題に取り組んでください。

１）動画視聴
Day2の研修日までに、以下の動画を視聴ください。Day1のときに、物事を理解する一歩は、分解、比較、という話をしています。こちらの動画（論理思考の基礎）は、まさにその概念を話しています。

論理思考の活用
問題解決思考
ゼロベース
モレなくダブりなく考える
仮説思考

２）Day1の事後課題
Day1で議論した内容を活用しながら、『日本一』を実現するためのギャップ（問題）を整理してください。フォーマット等は自由です。Day2の午前中に、各自のワークを発表して頂きます。

（Day1：9/1までの事前課題）
Day1の研修参加日までに、以下の動画を視聴ください。
戦略思考の基礎１_戦略思考
戦略思考の基礎２_全社戦略
マネジメントの基礎６_不確実性

パスワードは別途事務局の指示に従ってください。

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早嶋です。

東芝は12月5日に、マイクロ波を使い非接触で電力を給電するシステムを開発した。

（概要）
– 離れた場所に無線で狙いを定めて電力供給が可能
– 周辺で使用している無線LAN（Wi-Fi）通信と干渉しない

すごい技術だ。電子化が進む中、充電は常に課題に挙がっていた。この技術は、工場の製造現場や物流倉庫などにおけるDX可を更にすすめることになる。センサを付けてデータを取得してサーバーに送る際、各センサに電力を供給する必要があった。バッテリーか有線で電力を供給する必要があるため仕掛けが大掛かりになる。それが、今回の技術を活用することで、設置が非常に簡略化される。ありとあらゆるデータを連続的にクラウドにためてデータを解析する仕掛けが飛躍的に高まることが分かる。

IoT同士のデータは、10m以内であればBluetooth等で通信が可能だ。クラウドに送信する場合は、短距離の無線規格で情報を端末に集約して、その端末からクラウドに通信を行うなどの工夫をすると通信代も節約できる。この手の技術は別分野で進んでいる。

今回の東芝の技術が世の中に実装されるのは法的な整備を見て2025年頃になる。工場、物流、農業、医療、教育、道路交通、インフラ等々、ありとあらゆる業界でデータ化が当たり前の世界が日常になり、リアルタイムで現状を把握し、将来をシミレーションする世界がやってくる。

ワクワクするね。

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早嶋です。

成長戦略を取らない企業は、将来のキャッシュフローが低迷することを意味し、株価が低下する。資本家はもちろん、事業を執行する側も都合が悪い。一方で、新規事業で安定したキャッシュを生み出すことは簡単ではない。

企業の成長は、アイデアだけではどうにもならず、資金や実行するための人材が必要だ。資金提供者はデットの場合は利息と元本保証。エクイティの場合はキャピタルゲインと配当を期待する。当然にそのような事業は、顧客や市場から求められ需要と供給のバランスを調整し続ける体力が必要だ。

新規事業の場合は、その挑戦が将来に向かい、今は実現が厳しくとも将来に実現する可能性が高まればエクイティによる資金は調達しやすくなる。それは、将来の顧客、つまり市中にいる一般消費者の生活の向上や質や豊かさにつながる。このような挑戦がある限り、世の中は便利になり続ける。

そのために事業化は、現在取り組む事業をスケールさせる必要がある。チマチマ取り組んでも、投下した資本を回収することができない。更に、同じようなイノベーションは模倣されるので、一定の可能性が見えた時点で資本を大きく費やす必要もある。

ここに新規事業のジレンマが現れる。新規の創造や仕組みを作るまでの取り組みは試行錯誤や個性やユニークさが求められる。一方で、プロダクトが出来て、一定のテストマーケティングで確認できた後は、標準化、仕組化、汎用化が鍵になる。同じような取り組みを横展開する、コピペして広域で実現可能な状態を作る。ここには個性が邪魔になる場合が発生する。

これまで新規で創造で実力を発揮した社員、0⇒1（ゼオイチ）よりも、従来の枠の中で10⇒20⇒100を続けた社員が活躍できる可能性が高まる。事業がスケールする前後に、従来の新規部隊人材がモヤモヤして個性を活かせないと感じるが、役割がことなることを理解すべきだ。これは事業を執行する側も叱りだ。

スケールに移行する前後は、従来から取り組んで新規チームとコミュニケーションを取りながら、本人の意向や特徴を踏まえて、スケールの取り組みに残すか、新たなイノベーションの開発に異動させるかを判断する。さもなければ、そのような社員が自分の役割をマイナスに感じ始め組織をでる結果になる。

新規でイノベーションを創造する役割と、イノベーションを標準化して仕組みに落とす役割。役者が違うのだ。全社は個人や個性や創造性が重要で、後者は標準化や汎用性が大切だ。スケールの次期は、異なる2つの塊が、汽水域のように混じり合う。どちらが淡水でどちらが塩水かを見極めながら事業の思考者は組織を構築するのが肝になる。

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早嶋です。

グランドセイコーは高級時計市場参入のため戦略を明確に実行している。オメガより人材を招き、職人技や日本らしさを全面に表現したポジションを取り、若年層にフォーカスした取り組みを行っている。

超高級時計といえば、パテック フィリップ、オーデマ ピゲ、ヴァシュロン・コンスタンタン、A.ランゲ&ゾーネ、ブレゲ、ブランパン、ロジェ・デュブイなのだ。各々の時計ブランドは独自の伝統や歴史、技術を有し、時計を見るなりブランドが分かるほどの個性があり、愛好家から指示されている。

時計のイメージはスイス時計が圧倒的な地位であることは皆さんの想像通りだが、高級ブランドのLVMHモエヘネシー・ルイヴィトン、リシュモングループなど欧州勢の勢いは強い。その中で、グランドセイコーは高級時計ブランドの牙城を崩そうとしている。日本人として嬉しい限りだ。

現在、グランドセイコーは、5,000ドルから1万ドルの価格帯で頭角を現している。現在円がとても弱く75万円から150万円程度と聴くと、腕時計に価値を見出さない人からすると高いと思うだろう。普段から時計愛がある人は、高級時計としてはリーゾナブルな価格帯だ。

ただ、上記高級ブランドの時計は、ステンレスのケースでも200万円前後に価格が高騰した。コロナの3年間、スイス時計業界も大きな影響を受け、加えて人手不足で職人が足りない状況が続く。更に、スイス時計の水平分業の体制も、大手コングロマリットにより合従連衡が進み、小さなケースメーカーや針メーカー、文字盤メーカーやインデックスメーカー等、次々に大手参加に吸収されている。大手ブランド傘下になり、部品一つひとつの値段も高騰している。

またマクロの視点で見ると、機械式時計の職人は、アナログ産業ど真ん中であり、若手の成り手の少なさと、職人に成るまでの時間がかかるが故に、急激な人手不足に悩まされているのだ。そこで大手時計メーカーを筆頭に、堂々と価格を上げ、そこに円安が続き、海外時計の価格高騰が止まらないのだ。

グランドセイコーは1960年代、セイコーの上位モデルとして販売が開始され、2010年に海外展開を始めた。当初はロレックスと同等の1万ドル前後を狙ったが、うまくいかなかった。2017年にオメガの米国法人だった社長をヘッドハントし、米国販社のテコ入れを始めた。

当時は、消費者にも流通業者にもグランドセイコー＝ちょっと高いセイコーという認識で、セイコーの延長にしか過ぎなかった。当時、全米で4,000店舗のセイコー販売店があり、グランドセイコーの販売戦略は安易なものだった。4,000店舗の中で売れ行きが良い30店舗を選び、そこにグランドセイコーを卸すだけだったのだ。プロモーションも基本的にセイコーと同じ。いくら中身が良いとて、それは売れないだろう。と当時から筆者は提言していた。

そこで米国での販売店を30店から15店に絞り、更に、高級時計を販売している店舗に売り込みをかけ、セイコーと異なる独自の販売網を確立しはじめたのだ。ターゲットもロレックスとずらした。高級スイス時計の主要顧客は40代から50代の高収入層。グランドセイコーはその若年層に絞った。旗艦店舗も東海岸ではなく、西海岸のLAに出店。IT技術者で収入に余裕があり、グランドセイコー独自のスピリングドライブなどの技術に興味を持つ層に勝負をかけたのだ。スピリングドライブは、機械式とクオーツのハイブリットの機構でセイコー独自の技術だ。他者は追従できない。イノベーションを受け入れる西海岸にあえて絞り、伝統的なマーケティングと異なる取り組みを行ったのだ。

高級品のマーケティング・ミックスは、兎に角徹底的に絞ることだ。グランドセイコーは、開発力があり、次から次に新しいモデルを出す。ただ、まだまだポジション的には弱い。Webを見ると商品ラインナップは現時点でも234商品もある。まだまだ商品点数は多いと思う。24年1月に新たにNYに旗艦店舗を出すが、もっと希少性を出すなどしてブランドの価値を高めないのが不思議だと感じる。

GSを再考の時計にするために
日本勢の時計の売り方
グランドセイコー①
グランドセイコー②
グランドセイコー③
父曰く
ウブロ
スイスの時計事情
腕時計とリトルハイア
スイス時計とその歴史①
スイス時計とその歴史②

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早嶋です。

ChatGPTが公開されて１年が経過し、生成AIの活用は着実に浸透している。経営者や創造的な仕事をする方の多くは、生成AIと対話することで考えの整理やヒントが芽生えると言う。従来は人を通じて壁打ち相手をしていたのが、ここ１年は生成AIもその仲間の一人になっている。

生成AIは普通の言葉でコンピューターを操作できるのが特徴だ。一方で、その活用は企業や個々人で様々でアイデア次第だ。仕事の軽減、効率化の裏には仕事を奪われる恐怖や自分の存在感を下げるおそれなどが葛藤して保守的な企業ほど導入の遅れが目立つ。仕組みを理解すると機密情報の漏洩のリスクは低く、著作権侵害などの取り組みは進行中であることがわかる。紙媒体や自社のネットワーク技術で情報が漏れないリスクが遥かに高いかなどは議論せず、新しい技術の負の面のみをみる傾向は今も昔も変わらないのだ。

新しい技術の導入の鉄則は、「やってみなはれ」だと思う。例えば企業の中で優秀な10人をピックアップして、プロジェクトをスタートする。生成AIを活用して日常の業務効率を10倍、100倍上げる成果を求めるなどゴールを設定する。モノが分からない場合は、まずは使ってみて、成約を設けず一定の予算と権限を与えて遊んでみるのだ。

一般的に、商談資料の作成や営業実績との分析、議事録の要約や、毎日の日報、週報、月報の作成補助や要約、市場調査などの活用はすぐに応用できることが分かると思う。後は、一定の使用領域を決めて上げれば、従業員にはプロンプトのコツを研修や動画などで提供してOJTを行うと、一定の成果が目に見えて出ることが分かる。企業によっては、生成AIの活用を一定限定して、社員は特定の命令を出したり、文章を指示するだけで、所望の成果がでるように丁寧に誘導するチームもいる。プロントの雛形をある程度準備しておくなどだ。

複数の企業の導入を見ていると、技術的なバックグラウンドがなくても利用率は6割を声、業務の効率があがり時間の削減につながっているという報告を聴く。

コンサルや情報を分析する企業においては、まずはリポート作成などの作業を激変させている。景況や個人消費、企業の各活動項目等、従来人がデータベースから読み取り要約していた作業をAIで読み取り、タイトルの提示、項目の提示、要約例の提示をするのだ。後は、編集担当者が体裁を整えてレポートの大枠が完成するのだ。ただし、コンサル等、情報を売る企業は、その正確性が課題だ。何も工夫を加えないと、生成AIは関連性をベースに文章を作成するので、人間が読むと事実とは異なる文章を提示する可能性もある。そこで、引用元を明確にして、原典を確認しやすくするなどの仕組みが現在、有効な手段として取り入れられる。このような作業を人が行ったとしても、レポート作成の時間は半減し、ファクトのチェックにより多くの時間を避けるようになっているので効率も高まっている。

生成AIが出た当初、米国の経済学者は雇用の約半数は生成AIによって奪われると主張された。実際、上述のように業務によってもばらつきはあるだろうが、4割から6割が生成AIを活用することで効率的になり仕事の質が高まっている印象を受ける。奪われるという発想よりも、補完関係になっているとも考えることができる。

米国スタンフォード大学の研究者が示した見解がある。AI関連の特許が、ソフトウェアのアルゴリズム生成やロボットの制御など、比較的高いレベルが要求される分野において多いという指摘だ。つまり近年のAIは物理的な作業よりもコーディングや創造的な仕事が得意で、これは高いレベルを必要としない仕事は依然として人の手が必要になるという示唆だ。

また、生成AIを活用した実験で、元々文章力が高い人がChatGPTを活用して書いた文章と、文章能力が低い人が活用して書いた文章では、生産性の工場は能力が低い人が圧倒するという実験結果もある。カスタマーサクセスでの応用事例でも、生成AIを活用し始めると成績上位者よりも中から低位者の成績が高まっているという。

つまり、生成AIの活用を自分の能力や仕事の種類によってうまく補完関係を見つけ出せれば、従業員のスキルを一様に底上げすることができるということが見えてくる。

例えば、頭の回転が早いが、報告書や指示書の作成が苦手な人には、文章作成やレポート作成の手伝いをAIを使って行うことで、より創造的な仕事に時間を活用することが可能だ。逆に、テレオペレーターのように言われた事は正しく伝える事ができるが、自分で考えることが苦手な方には、AIが的確な指示や判断をすることで、その内容を相手に正しく伝えることができるようになる。従来難しいとされていたカリスマ的なサービスも一定のレベルの人であればAIとタッグを組むことで成績を底上げすることができるのだ。

セールスエリアなどは、顧客の抽出や次のアポイントのタイミングをAIが行うことで、営業のイチ番地である商談により多くの時間を充て成果を出すことも可能だ。また、カスタマーサクセスを他の部隊に渡すことによって、総合的な管理や気遣いが不要になり、一定のスキルを持つ営業でもAIとチームの活用によって全体の成績を上げることができるようになった。

という事は、まだまだしばらくはAIが完全に仕事を奪うのでなく、自分が苦手な分野にうまくAIを活用して、得意な分野に仕事をフォーカスするツールとして捉えると、後数年は気楽に仕事ができると思う。その先は、また状況を鑑みながら取り組むしかないだろう。仮にAIがすべての仕事を奪ったとしても、経済は今より豊かになっていることだろう。その時はベーシックインカムを受けて、自分な好きな時間を好きなだけ過ごせることができて、それはそれでハッピーだ。

何事も悲観的にみるのではなく局面を見て自分を変化させる柔軟性が大切なのだ。

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