早嶋です。

直近で以下の地震が発生している。SNSでは、何らかの大型地震を示唆しているが、プレート全体が地球上で連動することは極めて稀な状況で考えにくい。

（①3月25日10:43頃）
ニュージーランド付近
深さ：21km
規模：M6.7

（②3月28日15時20頃）
ミャンマー(インド付近)
深さ : 10km
規模 : M7.7

（③3月29日2時17頃）
北大西洋（大西洋中央海嶺中部）
深さ : 6km
規模 : M6.6

（④3月30日21時19頃）
南太平洋（トンガ諸島）
深さ : 不明
規模:M7.3

①3月25日のニュージランド付近、プレートはオーストラリアと太平洋プレートの境界。ここは、ニュージーランド周辺で両プレートが強く衝突し、沈み込みしており、常に地震が多発する地域だ。

②3月㉘日のミャンマー付近、プレートはインドプレートとユーラシアプレートの境界。ここは、インドプレートが北へ押し上げる力が集中し、過去にも大規模地震の多い場所だ。

③3月㉙日の大西洋中央海嶺、プレートは南アメリカプレートとアフリカプレートなどが広がる拡大境界（海嶺）。プレートが引き離されてできる拡大型のプレート境界で、通常は浅い地震が多く、M6〜7程度の地震がときどき発生する。

④3月30日のトンガ諸島、プレートは、太平洋プレートとインド・オーストラリアプレートの境界。ここは世界でも有数の沈み込み帯で、深く大規模な地震が頻発するエリアだ。

整理すると地震④（トンガ）と地震①（ニュージーランド）は太平洋プレート関連であるため、同じプレート上での活動とはいえる。しかし、数千km離れており、誘発等の直接的な因果関係は小さい。他の地震の②ミャンマーと③大西洋中央海嶺は異なるプレート境界で、連動性は基本的にない。

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早嶋です。2300文字です。

脇毛に思う。脇の下に生える毛だ。主に思春期以降にホルモンの影響で生え始める第二次性徴のひとつだそうだ。脇毛の意味は、摩擦から皮膚を守る。汗の拡散と蒸発を助ける。フェロモンを拡散する。という３つの機能がある。

１つ目の機能は、腕の動きによって脇の下が擦れるのを防ぐ役割だ。次の機能は、脇にある汗腺の機能を助けるのだ。毛があることで汗が広がりやすくなり蒸発しやすくなるのだ。そして、汗腺の中のアポクリン腺から出る汗が脇毛に付着することで、におい（フェロモン）を拡散しやすくする働きがあるという。ただし、近年、文化的な観点から脇毛の処理が習慣化されている。

人間の祖先は、全身が毛に覆われていた時代があった。しかし進化の過程で「体温調整の効率化」や「病気のリスクを下げる」などの理由から、だんだん体毛が薄くなったと考えられている。それでも「ワキ・陰部・頭・眉」などは比較的濃い毛が残っている。

脇にあるアポクリン腺は、思春期以降に発達する。体臭のもとになる成分を出すのだ。脇毛は、この臭い物質を毛に付着させ、拡散させる。性的な成熟や魅力のサインとして進化上の役割があるのだ。それなのに美意識が高い人は脇毛を剃っている。矛盾しているのだ。自分の魅力を高めたいと思う人が、本来持ち合わせている機能を敢えてシャットアウトしているからだ。

文化の進化が本能を上回ったのだ。匂いは不快、ムダ毛は不潔やだらしなさ。と捉える感覚を、一定の人間は社会的な価値観として受け入れてしまった。本能的な価値観を打ち負かしたのだ。脇毛を処理して、敢えて香水やデオドラントで「人工的ににおいをコントロール」するのだ。そして、「視覚的に清潔感を演出」している。その自然の美しさに対して、人工的な美しさを洗練されたと捉えたのだ。

別の観念もある。例えば都市部などに過度に人が密集するエリアでは、体臭（フェロモン）が「不快なひおい」と受け取られてしまったのだ。そのためフェロモンよりも、デオドラント、或いは人工的な香水の香りに軍配を置いたのだ。

そして人の密集は、本来の自分ではなく、周りからみられた自分という観念的な像を作り上げてしまい美意識が高い人達が作り上げた美意識を追い求める愚行を選んでしまったのだ。もちろん本来の姿を受け入れる傾向もあるが、マイノリティになってしまっている。

人間の進化が人間の機能を手放す瞬間は他にも観察できる。子孫を残す本来の機能を抑制する避妊。素顔の視覚的な情報を抑制する化粧。体温調整を度外視するファッション等だ。

人間が何百万年もかけてDNAに刻んできた機能を、たかが数十年から数百年の文化でかき消す人間。進化の叡智を信じるべきなのか、一過性の流行という薄っぺらい文化を大切にすべきか。どちらが正しいのかはあなた次第であるが、それらを確かめる研究はあまりない。おそらくイグノーベル賞等の対象になるので誰も本気にしないのであろう。

もちろん、体毛の多さとテストステロンの相関や、体毛の処理と自己肯定感や美意識の関連性、脱毛産業やマーケティング視点での調査は結構ある。しかし、脇毛の有無と収入や知性、正確や魅力度が高まるのか？などの問いに対する研究はみるけることができなかった。

間接的な情報としては、美容や身だしなみと収入の相関などはいくつか見つけることができた。ビジネスパーソンの調査などでは、身だしなみに気を使うほうが年収は高いとされるが、あくまで「外見の意識」や「社会適応」の一環としての評価なので脇毛の有無と直接的な要因では無いと思う。

欧米や日本の都市部においては、脇毛を処理することが「常識」とされる文化も根強くある。これに従うか否かが、就職や対人印象に影響を与える場合もあるかもしれない。しかしそれは「本能的な機能を活かすかどうか」という議論とは無関係で、むしろ文化的圧力やマーケティング戦略による影響が大きいのだと考えた。

そう、脇毛を剃るように史受けたのはマーケティングの力なのだ。「剃らないと恥ずかしい」と感じるようにしむけることで、一定の企業の実入りが高まる背景があったのだ。

1900年代初頭のアメリカでは、脇毛を処理する文化はほぼ存在していない。しかし、1915年にジレット社が女性用カミソリを販売開始した。それと同時に「ノースリーブを美しく着こなすには、脇をきれいに」という広告が始まったのだ。雑誌・ファッションと連動して、「脇毛＝見せてはいけないもの」という認識を定着させたのだ。そうやって「毛を処理する必要がある」というニーズを先に作ったのだ。

マーケティングのコンセプトとして、恥や美や清潔を再定義させたのだ。毛があるのは自然なことを、「不潔」とか「恥ずかしい」と再解釈させたのだ。体臭は個性で本能であることを、匂いは「不快」で「迷惑だ」としたのだ。そして外見は内面の一部であることを、外見は社会的な評価の全てとしてしまった。結果、洗脳された人間は「処理していないと不安になる状態」に追い込まれ、脱毛・除毛商品が生活必需品として売れるようになったのだ。

そしてある時から、脱毛することを自由の象徴のように逆説的な売り方を始めた。自分のための脱毛。好きな自分でいるために。聴いたことがある心地よいフレーズを並べて、今は自由を売るイメージが強い。更にだ。最近では、ファッションモデルが個性の象徴として脇毛を処理させないことで自然体を表すマーケティングも観察できる。

脇毛を剃る文化は、結果的に企業が作り上げた概念なのだ。その概念を満たすために、消費者はこぞって、「無駄な毛を処理する」という「膨大な無駄な消費」を続けるようになったのだ。実に謎の行動を取り続ける人間であるのだ。

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早嶋です。

国際刑事裁判所（ICC）は、フィリピンの元大統領ロドリゴ・ドゥテルテ氏を、ダバオ市長および大統領在任中に行われた「麻薬戦争」における超法規的な殺人や人権侵害に関与した疑いで逮捕し、オランダのハーグに移送た。 ICCは、ジェノサイドや人道に対する罪など、最も重大な国際犯罪を扱う国際的な裁判所だとされる。各国の司法制度がこれらの犯罪を適切に追及できない場合に介入するのだ。 フィリピン政府がドゥテルテ氏の行為に対して適切な法的措置を講じていないと判断したのだ、ICCは独自の捜査を開始し、逮捕に至った。この逮捕は、ドゥテルテ氏の「麻薬戦争」において数千人が殺害されたとされる事件に対する国際的な責任追及の一環で、被害者やその家族にとっては正義への重要な一歩と受け止められている。一方で、「麻薬戦争」で被害を受け続けたた一般市民からすると英雄であるドテルテの逮捕には反対の声があり、フィリピン国内では賛否両論の状態だ。

ICCについて思い調べた。上記が正義ならば、なぜに北朝鮮に目を向けないのかだ。調べてみると、政治的、法的な理由があった。ずばり北朝鮮はICCの管轄外なのだ。そして、フィリピンは過去にICCの加盟国であり、ドゥテルテ政権の人権侵害について捜査を受ける根拠があったのだ。しかし、北朝鮮はICCの加盟国ではない。ICCは加盟国の犯罪、または国連安全保障理事会（UNSC）の決議を受けた場合のみ捜査権を持つ。そのためICC単独では北朝鮮に対する法的な管轄権を持たないのが大きな理由だ。

もし、ICCが北朝鮮の犯罪を捜査するには、国連安全保障理事会（UNSC）の承認が必要となる。しかし、中国とロシアが北朝鮮を擁護し、拒否権を行使する可能性が非常に高いため、ICCによる正式な調査が進められないのだ。ドゥテルテの場合、フィリピンは国際社会との関係を持ち、国内にICC加盟国の協力者がいたため、圧力をかける余地があった。一方で、北朝鮮は完全な独裁体制で、国内での逮捕は不可能なのだ。さらに、金正恩は他国へほとんど渡航せず、身柄を拘束するチャンスがほぼなかった。今回、ドテルテは香港から家族で帰国する際に身柄を拘束されている。ドテルテ自身も考えが甘かったのだ。

何人かは茶番だと思わなかっただろうか。ICCの今回の動きに対して。

ICC（国際刑事裁判所）が北朝鮮、中国、ロシアのような国に対して直接手を下せないのは、現実的な国際政治の力関係が影響しているからだ。強国や独裁国家が加盟していないために、ICCの影響が及ばないというのは、まさにICCの限界であり、国際法の矛盾だ。

正義と矛盾は今後もなくなることはないだろう。ICCのような組織は、「普遍的な正義」を掲げているが、実際には「加盟国の合意と協力」がなければ機能しない。そのため、欧米や一部の国には影響を及ぼせても、中国やロシア、北朝鮮のような独裁国家にはほとんど何もできない。さらに、アメリカもICCの管轄を拒否しており、自国民（特に軍人）をICCで裁かれることを認めていない。

これは国連も同じだ。大国には無力なのだ。国連（UN）も、大国（特に安全保障理事会の常任理事国）は拒否権を持っており、実際には国連の介入を封じ込めることができる。たとえば、ロシアのウクライナ侵攻では、ロシアが拒否権を行使したため、国連は何もできず、国際的な圧力は経済制裁などにとどまっている。常任理事国は、ロシアにまるソビエト連邦の時の権利なので、本来はその権利を一旦剥奪してゼロベースで議論すべきだが、常任理事国がそのような美味しい権利を手放すことなく、今もその椅子に座っている。国連は見た目だけの組織であり機能しないのだ。

従い、国際組織は結果的に都合が良い相手にしか裁きをできなくなる。ICCも同じなのだ。権力基盤の弱い国や、欧米諸国と関係の深い国の指導者しか裁けない。例えば、アフリカ諸国の元指導者や、フィリピンのドゥテルテのようにICC加盟国であった国の指導者には裁きの手が及びやすい。一方で、中国やロシアの指導者を裁くとなると、軍事力や外交の壁に阻まれるため、ICCは事実上何もできない。

従い、何かの違和感が強烈に湧き上がったのだ。本当に裁かれるべき指導者たちが野放しになっている状況は、多くの人々にとって言語化できない要因だ。もしICCが「本当に公平な国際法機関」なら、ウイグル問題やロシアの戦争犯罪、北朝鮮の人権弾圧などを率先して裁くべきだからだ。しかし、現実には国際政治の壁があり、裁ける相手だけを裁いているということだ。

ICCのような国際組織は正義を掲げているが、結局は国際政治の力関係に縛られている。強国や独裁国家が加盟しない限り、ICCの権力は及ばず、本当に裁かれるべき指導者は「特権階級」として逃げ続けることができる。この状況が続く限り、ICCが「公平な正義の機関」ではなく、「都合のいい国だけを裁く組織」と見られるのは避けられないだろう。実現するには、国際社会が本気で大国の免責をなくす仕組みを作るしかない。が、それが現実的に可能かどうかは…無理だろう。

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早嶋です。3200文字です。

伝統的な組織や変化を避ける企業の問題点は、「問題そのものの設定が曖昧であること」だと思う。多くの企業は、「売上100億を目指す」「DXを推進する」「経常利益10億達成」など、一見それっぽいでも実は極めて抽象的な目標やスローガンを掲げる。しかし、実際にどう達成するのかという具体的なロードマップが書けない。それは問題の所存が不明瞭だからだ。従い、問題を特定することなく従来の流れで行動するので現場はそれっぽく忙しいし、取り組んでいると勘違いする。しかしいよいよ大変になってきた。時代の変化もさることながら、新たなテクノロジーの活用により今まで想定していないライバルが進出している。

今すぐ、現状のビジネスモデルがどの程度維持できるのか、新たな収益源をどこで確保するのかを具体的に分析して企業の方針として明確にすべきなのだ。問題の特定ができていない企業の特徴は、目標を掲げることで計画を終えている。例えば、2030年に売上100億を達成する。等だ。これではその内訳の定義がわからないから今との比較ができない。つまり問題が設定できないのだ。問題は、現状と時間軸におけるありたい姿（目標）とのギャップだ。

更に問題の特定ができていない企業は、現状分析も甘い。例えば、現在80億の売上があるとした場合、その売上を達成してきたメカニズムの把握や、複数の事業において何が問題になるかを整理しきれていない。それらを理解するためには、事業事の売上推移や今後の見通しを分析するのだ。その際、自社分析以外に、市場や競合の変化を理解して、3年、5年先を予測する際には、それ以外のマクロ的な分析を加えるのだ。その結果、現状80億の事業が、A事業（50億）、B事業（20億）、C事業（10億）などに細分化され、それぞれにどのような問題があるかが見えてくるのだ。

他に観察するのは、抽象的かつ定性の議論が多いことだ。時間軸の設定や定性的な目標を達成した際の具体的なイメージや定量的な表現が乏しいのだ。例えば、「DXを推進することで利益を獲得する！」というような表現だ。しかし、DXをどのエリアで推進するのか？それによって、１）売上（単価とか、客数とかを増やす）を上げるのか？２）今かけている費用を●％に削減するのか？３）売上や費用は変わらないが、従業員の精神的な負担をけいげんするのか？などのフォーカスがないのだ。

そして昨今、新たに追加された概念が新規事業だ。高い目標を掲げたものの、これまでの経営を通じて、なんとなく複数の事業が成熟期に達していることを察している。そのため例えば目標100億に対して不足する売上があることをなんとなく把握しているのだ。そこで我が社も新規事業！とスローガンを出すのだ。しかし、実際に新規事業で5億獲得するのか？10億獲得するのか？の定義はない。さらに、新規事業の領域や方針がなく、現場に新規事業という言葉がまるねげされる。少なくとも経営陣は新規事業のドメインを明確に決めることなどはすべきなのだ。

実際に問題解決能力がある企業で、実績を出している企業は以下のような取組をする。同じ2030年の売上100億に対して、A事業50億は40億に縮小（▲10億）。B事業20億は現状維持（±0）。C事業10億は30億に拡大（＋20億）。不足する10億は新規事業で補う。と事業事に問題を切り分けている。

更に、売上のギャップと同時に、人員計画を合わせて明確に示し、人員のギャップがどのようになるかを示すべきだ。仮に事業毎に売上のギャップを明確にできたとしても、その売上を人材を中心にどのように満たしていくのか？という前提を明らかにすることが大切なのだ。

2030年の売上を現状の80億から100億にする。人員は現在800人で、人員を大きく増加させないで800人で実現する。という前提は経営が示すべきだ。すると、縮小するA事業は人員減少。新規事業の開発は何人必要か？A事業の人員を単純に新規事業に当てはめても適正はそもそもあるか？などが議論できるようになる。その議論の方向性を明確にするために整理するのだ。

A事業は50億を500人で対応できるが、この内新規事業に取組む人員を加味しながら100人減らして400人で40億の売上を作れるたいせにする（▲100人）。B事業は20億を100人で取り組んでいるが、人数は現状を維持する。ただし、新規事業を行うポテンシャルの人員は入れ替えをする必要がある（±0人）。C事業は10億を50人で対応しているが、20億の売上増に伴い人員を50名増やして100名体制にする（＋50人）。更にスタッフ部門が150人おり、2030年は組織をスリム化して100人で運営する（▲50人）。そして新規事業の専属社員を100名確保する。

というように2030年の数字の内訳と、現事業の分析とその方向性、そしてそこに対しての人員計画を明確にすることで、各事業部と機能部と新規事業の問題がより明確になるのだ。

A事業は40億まで売上は減少させるが、現状の500人の内、新規事業を行うポテンシャルのある人員を100名選び、残った400人で40億の売上を維持獲得するためにはどうするか？という問題になる。

B事業は20億を現行の100人で行うが、その中で新規事業メンバを抽出して入れ替える。何人を入れ替え、新たに入ってきたメンバを教育しながら20億を維持するためにはどうするか？という問題になる。

C事業は50人で10億の売上から他部門から獲得した追加50名のメンバと30億の売上を実現するためにはどうするか？という問題になる。

スタッフ部門は80億のスタッフ事務機能を150人で行っている体制から100億の管理事務機能を100人で行うためにどうするか？というう問題になる。

新規事業は新メンバ100人で2030年までに売上を20億獲得するにはどうするか？という問題になる。

このように、売上目標を細分化させた後は、それに対して人員計画を明確に設計することが「実行可能な戦略」につながるのだ。伝統的な組織や変化を避ける企業は「売上を伸ばす」「新規事業を作る」といった目標を掲げて終わるだけだが、実行し成果を出す組織は、目標を細分化させ、事業毎やスタッフ部門ごとや新規の取組事に売上や利益のギャップを示す。さらに、それに対応するリソース（人員・組織体制）をどのように変化させるかを定量的に設計することで問題を明らかにするのだ。

売上と人的リソースのバランスを同時にみることで、縮小事業のリストラクチャリング、削減部門のリストラクチャリング、拡大事業のリストラクチャリング、新規事業の構築などを全社横櫛で考えたうえでの人員の議論ができる。さらに、社員の年齢や能力を加味しながら、自然退職と新規採用（新人・中途）を連動させたリソースの確保が考えられる。

当たり前だがこの問題の定義がないので、新規事業の目標だけ掲げて人員計画がなく、新規を取組む人員がいなくて成果が出ないのだ。縮小する事業の人員計画を示さないから、余剰人員が発生しコスト増になるのだ。さらに、間接部門に対してはスリム化をせずにそのまま維持するため収益性を悪化させる。当然に売上と人員の計画があれば、DXを活用して本店と事業部と視点の事務と総務機能を●％削減、●人で行う体制から●人でできる仕組みをデジタルを使って実現する。と目的が明確になり、スローがんではなく成果がでるか、でないかの取組にできるのだ。

「変化を求めない企業」「変化できない企業」は、問題を定義していない。DXや新規事業という言葉をならべることはできる。しかし、今あるビジネスの本当の姿を冷静に分析し、それを突破する戦略を持つ企業になる意思がないのだ。

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早嶋です。約3000文字です。

Skypeは、サービスを2025年内に終了するという。マイクロソフトは当時、Skypeの買収に多額の投資を行った。メッセンジャーやVOIPを活用した音声サービスの先駆者だったSkype。当時は「Skypeしよう！」と動詞にもなっていたと記憶する。単一のテクノロジーは残りにくい。現在では統合され、マイクロソフトもチームズに技術統合したのだろう。単体で一定の成長を遂げた後は、常にセキュリティや保守メンテナンスの効率が悪くなりサービスを終了するのだ。

2011年当時、マイクロソフトはSkypeを約85億ドルで買収した。SkypeはVOIP（Voice over IP）の先駆者で、法人個人向けのオンライン通話の標準的なツールだった。しかし、その後の市場変化とマイクロソフトの戦略転換により、Skypeの役割が薄れていく。その理由はいくつか考えられる。

まずは、サブスクリプションモデルへの統合戦略だ。マイクロソフトはOffice 365（現 Microsoft 365）を軸に、企業向け統合ソリューションを提供する方向に戦略シフトした。Skypeの技術は、ビジネス向けのTeamsに統合され、単独サービスとしてのSkypeの価値は相対的に低下したのだ。Teamsは、ビジネス向けチャット、音声通話、ビデオ会議、ドキュメント共有、タスク管理などの機能を統合したツールで、企業のコミュニケーションプラットフォームとして急成長している。特に2019年12月の武漢熱、Covit19 以降、リモートワークが世界中で急速に普及し、Skype for BusinessはTeamsに完全移行していくのだ。

セキュリティやメンテナンスに対しての課題もあっただろう。SkypeはもともとP2P（ピア・ツー・ピア）技術を基盤としていたが、クラウドベースの技術と比較すると、メンテナンスやセキュリティ面での課題があったと思う。Teamsでは、Azureクラウド上での運用が可能となり、より一元的な管理ができるようになった。

競合環境の変化もあるだろう。Skypeが買収された当時は、ZoomやSlackのような競合はまだ目立っていなかった。しかし、ここ数年でZoomがビデオ会議市場を席巻し、SlackやDiscordもテキスト・音声コミュニケーションツールとして台頭した。Skypeのブランド力は相対的に低下し、マイクロソフトも、競争力のあるTeamsにリソースを集中させる方が合理的だったのだ。もちろん個人向けの市場でも変化が激しい。WhatsAppやFacebook Messenger、LINEなどの無料通話アプリの台頭が、Skypeの影響力を弱めていった。かつての「Skypeしよう！」というフレーズは、今では「Zoomする？」とか「LINEでいい？」とかに置き換わっていたのだ。

マイクロソフトは、Skype単独の製品を維持するよりも、その技術をTeamsやその他のMicrosoft 365のエコシステムに統合し、より効率的に活用する方が戦略的に合理的だと判断したのだ。Skype単体の維持にはコストやセキュリティリスクが伴うため、特にビジネス向けでは、Teamsへの一本化が自然な流れだったのだ。

統合と淘汰のサイクル。今回のSkypeのようなアプリやデジタルサービスに限らず、多くの業界で観察される現象だ。技術やサービスが単独で成長し、ある程度市場で存在感を持った後、大手の統合システムやエコシステムに組み込まれる流れだ。

Skypeとチームズのように、企業は単体の製品よりも、統合されたプラットフォームやエコシステムを持つ方が強い競争力を発揮する。AmazonはECで力を発揮して、その利益を周辺事業に投資を続けた。今では、AWS、Prime、Audibleなど、サービスを束ねることで法人と個人のサービスのリテンションを高めている。Googleもだ。検索サービスでの収益を、Gmail、Youtube、Driveと広げ、統合した顧客体験を提供することでユーザーの生活に根づいた収益をあげている。個別に存在するよりも、エコシステムの一部として組み込まれた方が競争力がより強固なものとなるのだ。

つまり、単独の技術やサービスは、持続的な競争優位を構築するのが難しいということだ。独立系企業が競争に耐えるには、「持続的な差別化」が必要だが、技術の進化や市場の変化が相当早い昨今、一定以上の品質を提供することができた後は、差別化は維持しにくくなる。

この背景には、業界全体に対して、ファイナンスを武器に成長する文化が当たり前になったとも言える。大手企業はスタートアップと協業を繰り返し、時にはマイノリティ出資をして新商品の開発や不足する経営資源を高速で補っている。あるいは、その事業ごとグループ傘下に加えることで、時間を買った成長を遂げるケースも珍しくない。そして一度資本政策による成長を経験した企業は「成長の手段としての買収」を加速させるのだ。

支払い方法に対しては、個別の商品を販売するのではなく、統合サブスクリプションの中に組み込むことで収益が安定することを学んだ。アドビは単体のソフト売りから今では、Adobe Creative Cloudに統合している。マイクロソフトも上述の通りMicrosoft 365に統合。NetflixやSpotifyは、コンテンツの単体販売ではなく、定額モデルで収益を安定化させている。

単体のサービスでは、ユーザーの選択が都度あり、その度に獲得コストが必要だった。統合プラットフォームは、とりあえず全てのサービスがあるので、一度獲得した顧客に対して、継続的な体験を提供できれば、退会することはない。そのため、企業としては、安定的な収益と確実な収益計画が作れる。これは予算化も明確で、数年における設備投資や事業の強化がより正確になるため企業のファイナンスもぐっと強化されていく。

統合されたサービスは、セキュリティや規制対応のコストも下げることができる。経営企画から、人材やサービスの調達、製造や流通、販売やマーケティング、その後のカスタマーサクセスまで。機能部隊は一部、あるいは全部を共通化することで運営のコストも高効率にまわせることがわかってきた。この流れは、今後もあらゆる業界で発生するのだ。特にまだ統合が進んでいない業界においてもだ。

生成AI・クラウドは、AIスタートアップがGoogle、Microsoft、Amazonに吸収されるだろう。電池・再生可能エネルギーは、EVメーカーや電力会社が蓄電池企業を買収する方向性が加速するだろう。ヘルステックは、AppleやGoogleが医療データ企業を統合するだろう。ロボティクスはTeslaやBoston Dynamicsのような企業がシナジーを求めて統合するだろう。そして、宇宙ビジネスはSpaceXやAmazon（Blue Origin）が衛星通信企業を取りむだろう。

Skypeのサービス廃止を事例に、世の中の単独サービスが統合されることを議論してきた。あなたは統合される側、する側、どちらの立場でプレーしているだろうか？

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今月のテーマは「契約後のフォローが営業の成否を分ける！（その１）」です。前回までクロージングについてお伝えしました。今回はその次のプロセス、契約後についてです。営業にとって、契約が取れた瞬間は大きな達成感を感じるものです。しかし、契約はゴールではなく、むしろスタート地点。契約後のフォロー次第で、「単発の取引」になるか、「長期的な関係」になるかが決まるのです。
契約後のフォローを怠ると、お客様の満足度が下がり、クレームにつながることもあります。逆に、適切なフォローを行えば、リピーターや紹介による新規顧客の獲得が期待できます。今回は、契約後のフォローで重要なポイントを解説します。

1. なぜ契約後のフォローが重要なのか？
契約を取ることばかりに集中し、契約後のフォローをおろそかにしてしまう営業担当者は意外と多いものです。しかし、契約後のフォローをしっかり行うことで、次のようなメリットがあります。

 顧客満足度が向上し、継続利用につながる
 リピーターになり、追加注文やアップセルの機会が増える
 紹介をもらいやすくなり、新規顧客の獲得につながる
 トラブルやクレームを未然に防げる

お客様が「この営業担当にお願いして良かった！」と思えるような対応を心がけることが大切です。そのために押させるべきポイントは次の5つです。

2. 契約後のフォローで押さえるべき5つのポイント

① 初期対応をスピーディーに！最初の印象がカギ
契約が成立した直後は、お客様の期待が最も高まっているタイミングです。この時点で迅速かつ丁寧な対応をすると、お客様の信頼を得やすくなります。
例えば、
 すぐにお礼の連絡を入れる（メール・電話・訪問）
 納品・導入のスケジュールを明確に伝える
 手続きや準備が必要な場合は、分かりやすく説明する

「契約を取ったら終わり」ではなく、最初の対応がその後の関係を左右することを意識しましょう。

② 定期的なコンタクトで不安を解消する
契約後、お客様は「本当にこの商品・サービスで大丈夫かな？」という不安を感じることがあります。放置すると、クレームや解約のリスクが高まります。

「導入後〇日以内」に連絡を入れる　　（例）「その後、ご不明点やお困りごとはございませんか？」
「定期フォローのスケジュール」を決める　　（例）導入後1週間、1か月、3か月ごとに連絡する
訪問やオンラインミーティングを活用する

お客様の状況を確認し、小さな不安や不満を早期に解消することが大切です。

今回はここまでです。次回は5つのポイントの残り3つをお伝えします。どうぞお楽しみに！

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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