早嶋です。

後継者問題が10年以上フォーカスされているが、日本の中小企業の多くは、そのファミリーが継ぎたいと思わない理由がある。売上が小さい、借財が大きくて経営者になった瞬間に肩代わりする可能性がある、今後の事業の発展性が見込めない等々だ。それでも、2世や3世がその事業を引き継ぐ頃は、専務や常務という肩書からスタートし、創業者が苦労してきた要諦を知らないままに経営を引き継ぐことが多い。

特に、創業者が戦後に事業を始めていれば、2世が引き継ぐ頃は最も事業が利益を高め、日本としても良い時代に引き継いでいるので、マイナスの側面をあまりしならい。そして、事業のピーク前後から3世に引き渡す頃には、ずいぶんと事業規模も縮小している。よく言われるように、創業者が礎を創り、2世が縮小させ、3世が盛り返さなければいけない状況にある。だ。

2世が経営者だった頃、3世候補は親（2世）が行っている商売に対して、何かしらの古臭さを感じ、他の親を羨む気持ちを持ちながらも高校、大学に行き、一流と名のつく企業に勤める。しかし、どこからしら甘やかされて過ごしたこともあり、社会の厳しい風当たりに耐えられなくなり、ふと創業者のおじいちゃんの顔が見え隠れして、実家に戻って親の後でも継ごうという考えで、3世としての道を歩みはじめる。一方で、3世は当初から事業を継ぐ気はなく今勤めている企業で大きな成果を出し自分のビジョンも持ちはじめている。そんな中、急に2世の父が病に倒れ、母親から実家に戻って事業を継いでほしいという経緯で、仕方なく事業をついで3世になった話も現実によく聴く。

この2世や3世に共通する大切なポイントは、なぜその商売の顧客が、その家業に対して対価を払い、事業として存続するためのキャッシュを生み出すことができているか。という商売で大切な根本を理解することなく、経営をしているフリをしているのだ。

例えば、20人くらいの規模だとする。創業者、もしくは2世（父）が社長で、その下には大抵の場合、社長の片腕がいて番頭として経営を切り盛りしている。息子として実家に戻った際は、肩書が常務取締役であったり専務取締役で始まることが多い。

20人も社員がいれば、何十年も先代や現社長と仕事をして部長止まりの肩書もいるだろう。ファミリーだからと言って、20代、30代そこそこがいきなり専務だの、常務だので内心、不満を持ち合わせる社員もいるだろう。しかし。多くは黙って旨にしまい込んでいる。

2世、もしくは3世として経営陣の立場になった息子は、現社長に経営の状況をヒアリングする。社長は、うまくいっている。売上は小さいが、利益は着実にでている。心配することはない。などと、極めて曖昧な話をする。息子も自分で商売を始めた経験が無いので、なんでうまく言っているのか、どのくらいの売上に対して費用がどの程度かかっており、それは適正なのか、などを調べる視点も無い。結果的に自分で考えることなく、なんとなくそのポストに収まって居心地の良い生活がはじまる。

20人の社員からは、専務とか常務とか言われるため、規模が小さくても、なんか心地が良くなる。地元の金融機関に行っても、専務とか常務とか言われながら、引き続き当行とよろしくね、などと話をされるので、なんだか自分が偉い感じを受けてしまう。そしてそのうちに、青年会議所だのローターリーだのに顔を出し始め、経営者ごっこをしている同じような立場の人とあつまり、勘違いは勢いをつける。

いつまで立っても、2世、3世は自分の頭と足と手で、自社の分析をして、課題を発見してそれを潰す試行錯誤を始めないのだ。世の中がダウンの時、この状況で家業が傾くのは目に見えているのだ。

2世、3世の共通の思考として、経営について問を立てても、先代が開拓した得意先からの仕組みが出来ていると得意げに応える。注文も一定が自動できて、リピードで一定の売上が確保できているのだ。利益に対しての問を立てても、少ないが、その状況が業界では当たり前なのだ。とかえってくる。そこになぜ、その仕組ができたのか？どのようにあ先代は顧客の獲得や取引先の拡大をしたのかと問うても、知らないし、自分で疑問を持ったことも無いような雰囲気をみせるのだ。

だからといって経営学修士を取って勉強しろとはならない。経営は泥臭く、常に試行錯誤をして、ちやほやされることではない。家族や社員や顧客。そして社会のために、自分たちが掲げた理念の実現のために、常に試行錯誤を続けることだと思う。そこに、現経営者が亡くなるタイミングで、ようやく気がついたとて遅いのだ。

先代や現経営者が構築した土台にのっかっても、成熟期や衰退期を迎える日本ではどうにもならない。あぐらをかいているにすぎないのだ。数年も立たずに会社がガタつくことは見えているのだ。

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早嶋です。

（エフェクチュエーションとは何か）
失われた30年。企業の多くは既存事業からなる事業モデルを中心に日々のキャッシュフローを稼ぎ出している。ただし、その事業は成熟期、時には衰退期を迎えつつあり、事業の持続を進めるためにも早急に新規事業を生み出すことが命題になっている。

事業家の中では、近年、エフェクチュエーションという概念が注目される。エフェクチュエーションは、経営学者のサラス・サラスバシー氏が著書「エフェクチュエーション：市場創造の実行理論」の中で提唱する理論だ。優れた起業家に共通する意思決定の在り方や考え方を体系化したものだ。企業内で新しい企画や販促方法の取組、新商品を生み出すなど、新規事業の立上げ以外に関わる人にとっても有用な意思決定プロセスで、広範囲に参考になる理論だ。

従来の研究では、起業家個人の特性として、本人の資質や性格、環境などを抽象的に説明した取り組みが盛んだった。しかし、サラス・サラスバシー氏は起業家の共通する思考プロセスを体系化し、誰でも後天的に学習できるメソッドにしたことで評価を得ている。現在活躍する多くの起業家が、最初に目標設定を行うのではなく、今ある手段から新たな可能性を創造するという従来とは逆張りのプロセスを提唱していることが特徴だ。

（これまでの問題解決アプローチ）
これまで多くの企業は先に目標を示してきた。例えば、「年間10億円」とか、「新規事業の開発で不足する5億の売上を確保」などだ。目標を先に設定して、それを達成するための最適な手段を後から検討する方法だ。

このアプローチは、コーゼーションと呼ばれ、具体的な将来を細かく予測して、現状とのギャップから目標達成の手段を考え、行動に落としていく手法だ。ご承知の通り、既存の事業の延長であれば、ある程度在りたい姿を具体的に示すことができるのでコーゼーションのアプローチは有効だった。しかし、近年は、VUCA時代と呼ばれ、将来に対しての不確実性が高まり、社会やビジネスの未来予測が極めて困難になっている。近年の成果を出している起業家の多くが、結果的にコーゼーションの対極のアプローチを取り成果を出しているため、結果にエフェクチュエーションに注目が集まっているのだ。

（エフェクチュエーションのアプローチ）
従来型のコーゼーションのアプローチは目的の達成のために、「自分たちは何をすべきか？」を考えたのに対して、エフェクチュエーションでは「自分は何ができるか？」を考える。そして、誰もが持つ3つの資源を洗い出しながら、自分が今持つ手段を視覚化する。

1. 自分は誰か（who they are?）
2. 自分は何を知っているか（who they know?）
3. 自分は誰を知っているか（whom they know?）

の3つだ。「自分は誰か？」の問いかけでは、自分自身の特徴や独自の魅力を明らかにして利用する。起業家やイノベーターに特定の能力や属性は存在せず、共通事項としては、自分が持っている能力を社会課題の解決などに適応させているのだ。

「自分は何を知っているか？」の問いかけでは、個人が持つ知識や経験を明らかにする。皆、それぞれが異なる背景やバックグラウンドや経験を持つ。それらを活用して社会課題の解決に適応させるのだ。

そして、「自分は誰を知っているか？」の問いかけでは、人脈の整理を行う。新しい取組の中で、チームが持つ人脈やネットワークやこれまで培った関係性を活用しながら取り組むのだ。

つまり、資源を洗い出し、実際に行動して、他者との関わりやつながりの中で相互作用を誘発させながら新たな概念を生み出すことがエフェクチュエーションのプロセスになるのだ。実際に行えば理解できるのだが、思わぬ可能性とアイデアを創造することになる。

コーゼーションとエフェクチュエーションは対局の概念で優劣を議論するのは無意味だ。0から1を創る新規の取組はエフェクチュエーションのアプローチが適しており、1から10のように既存の取組を拡大するためにはコーゼーションが有効なのだ。成長期はコーゼーションのみで良かったが、今の時代は、状況は場面に応じてエフェクチュエーションも活用することがポイントなのだ。

（エフェクチュエーション5つの原則）
冷蔵庫を開いて、中にある食材を見つけて、料理をスタートする。手持ちの資源やネットワークを生かして行動を始め、それで何ができるかを考えるエフェクチュエーションには5つの基本原則がある。

 手中の鳥の原則（Bird in Hand）
 許容可能な損失の原則（Affordable Loss）
 クレイジーキルトの原則（Crazy-Quilt）
 レモネードの原則（Lemonade）
 飛行機の中のパイロットの原則（Pilot-in-the-plane）

（手中の鳥）
何かを行う際に、新たな手段を開発するのではなく、既存の手段を用いて取組むことだ。企業やチームが既に保有する人材のスキルや技術、ノウハウや人脈などをベースに問題解決を行う原則だ。冒頭に説明した通りで、新しい取り組みと構えずに、今ある資源を活用して新しい取り組みにチャレンジするだけなのだ。

（許容可能な損失）
先に失敗した場合に、どの程度の損出があるかを予め予測しておく。許容できる損失を明らかにすることで、大きな火傷を負うことなく取り組みができるようになる。トライ＆エラーが出来ない場合は、いきなり大きな挑戦をして、後戻りが出来ないくらいに大きな失敗をして全てを失ってします。これを避けるために、先に限界を理解しておく原則だ。

（クレイジーキルト）
既存の取組では、自社のリソースを使って全てを行う発想で取り組んでいた。一方で、エフェクチュエーションではとにかくオープンソースで行う。あるものは活用するが、無いものは顧客でも取引先でも、隣の部署のリソースでもなんでも活用する。まさに形や柄が頃なる布を一枚に張り合わせる感覚でいく原則だ。

（レモネード）
アメリカのことわざに“When life gives you lemons, make lemonade.”がある。「辛いことがあっても、ポジティブに捉え考え行動して、望ましい結果を手に入れよう。」という意味だ。今ある資源の捉え方や視点を変えてポジティブに解釈して新たな発想につなげる原則だ。失敗は成功のもとであり、レモンをレモネードに変えていく思考方法と態度が大切なのだ。

（飛行機の中のパイロット）
状況に応じて臨機応変に行動をする原則だ。新たな取組を連続的に成功させる事業家や起業家は予測不能な事態に対して迅速に対応する。飛行機のパイロットもコックピットの中の様々な計器を確認しながらも、状況を冷静に判断し、臨機応変に対応を迫られる。

5つの基本原則を見たように、エフェクチュエーションそのものが、未来を発見して予測するツールではなく、チームの行動によって未来を構築する概念が理解できただろう。

参考資料：「エフェクチュエーション　優れた起業家が実践する「5つの原則」」　吉田満梨、中村龍太　共著　ダイアモンド社

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早嶋です。

スマートフォンが普及し、在りとあらゆるデータが基本的に収集できるようになり、マーケティングはデータ分析が当たり前になった。一方で、顧客との接点（コンタクトポイント）は多種多様になりマーケティング環境は複雑化している。そのような環境下、マーケターは短期的な利益の追求と同時に企業価値の向上に貢献すべく難題と向き合う日々を送る。さて、そんなマーケターは今後どのような取組をすべきだろうか。

（3つの特徴）
企業はミッションやビジョンを追求するために、その原資として必要なキャッシュを稼ぐ必要がある。キャッシュは売上から費用を引いた残りだ。同じような商品であれば、顧客は安いものを求める。一方で、価値を認めればそれなりの単価を支払う。そのため基本的に企業が探求すべき取組は独自の価値、つまり安く提供できる仕組みか、それ以外の価値を創造し提供し続けることが大切だ。

全国に同じような形態で事業を展開する企業の特徴は、次の3つがある。どこの企業も業過のトップをベンチマークしており、独自のポジションを確立できないでいる。今改めて自社や商品のポジショニングを明らかにすることが重要だ。

次に、仕組みとしてマーケティングが定着していない点だ。店舗系の事業であれば、売上拡大のために出店して、新商品を提供することで売上を獲得してきた。優れた商品を提供することで来店者が増し、その顧客に対してリピート策を講じるのだ。しかし、盲点はそもそも来店しない顧客にリーチできていないので、少子高齢化と共に顧客の総数が減少しはじめることだ。そのため来店しない顧客に認知を得る取組が重要になる。

最後に、比較的大きな組織で観察される特徴は、組織が連携せずに各々の機能が独立して縦割化されていることだ。企画は商品を考え、営業は商品を売り、カスタマーサクセスは、アフターフォローを行う。各機能は一見役割分担がきれいに行われているが、カスタマーサクセスから商品企画にフィードバックがいく仕組みがない。営業は常に値引きをしてノルマを稼ぐので、利益の貢献度合いが見えにくい。本来のキャッシュを最大化するための組織的な役割を全社最適に取り組めていないのだ。

（自社のポジション）
一定期間事業活動を行い、顧客が定着している企業は、独自のポジションが必ず定着している。大切なことは、そのポジションを再度言語化して、正しくマーケティング活動に活用することだ。そしてそのポジションをゼロから構築するのではなく、これまでの活動を見直し、実際に構築したブランド資産、顧客の声を確認し、顧客が求める要素を整理する。そして自社が取り組んだ競合との差別化について再び体系的に整理するのだ。

コカ・コーラは長い間、商品に「クラシック」と名前を付けていた。1886年に誕生したコーラ飲料は、1985年に企業独自の取組として新しいレシピを開発して「ニューコーク」を導入したのだ。しかし熱烈なファンはこれに憤慨した。自分達に馴染んだコーラが勝手に味を変えられたからだ。コカ・コーラ社は、結果的に従来のレシピに戻し、伝統的な味やレシピをたたえ「コカ・コーラ・クラシック」と名付けたのだ。

マーケティングを行う上で、自社のポジションを明確にすることは重要だ。通常は、市場分析と競合分析を行い、自社がどのように認知されているかを確認する。そして顧客の声を聴き、分析結果と自分たちが考えるポジションが一致していることを確認する。これらを文字や絵や音などを使ってポジションを概念化するために、商品や価格、流通や販売促進活動などの整合性を取るのがマーケティングの一連の仕事になるのだ。

ポジションとは、商品や企業のイメージをどのように表現するかの指針であり、そのポジションによってコミュニケーションの在り方やパッケージ、時には価格帯だって変わってくる。例えば、クラスに人気者がいたり、優等生がいたり、するがそれぞれが自分のポジション持ち、そのポジションを理解しながら行動をする状況を思い出して欲しい。

ちびまる子ちゃんの主人公、まる子が勤勉でお母さんからも怒られることが無ければ、それはまる子ではない。クラスの花輪クンが、貧乏で勉強もできなくてウジウジしていたらそれは別の登場人物になる。顧客のアタマの中にあるポジションを企業は理解して、それを適切に表現することが重要なのだ。

（マーケターの仕事）
モノが不足した時代は、マーケターの仕事は製造と捉えられた。情報格差があり地域差があった時代は広告宣伝がマーケティングと捉えられた。しかし、いつの時代でもマーケターの仕事は、長期的に利益を生み出す仕組み作りにある。そのために、自社のポジションを明らかにして、対象顧客に対して理想的なマーケティング・ミックスを提供するのだ。

マーケティング・ミックスとは、所謂4Pと言われるフレームワークで、商品、価格、流通、販売促進を俯瞰的に捉えて利益につながる施策を実行することだ。小手先で販促手法を変えても、ターゲットがずれていたら効果は薄い。どんなに素晴らしいコミュニケーション手段を持っていても、対象顧客がリーチできなければ売上に繋がらない。常に、事業全体を俯瞰して利益の追求を最大化する仕組みを考えることがマーケターの仕事になるのだ。

（データ化の落し穴）
スマフォが普及して、顧客情報を獲得するためのツールは、クレジットカードやハウスカードからアプリを顧客にインストールして頂く仕組みが定着した。そして、そこで蓄積したデータを活用して継続的に来店や購買を促す取り組みが当たり前にどの企業でも行われるようになった。

企業はアプリの利用データを分析して購買履歴を元にクーポンを発行したり、利用を促したりしている。しかし、この取り組みは、既に来店してその企業や商品を認知している顧客に限って行われていることを常に理解しなければならない。そしてどんなに優れた仕組みであっても、その取り組みは他社や競合も簡単に模倣ができる仕組みであり、自社のポジションを構築する活動につながりにくいことも理解しなければならない。

この一連の取組であるCRM（顧客関係管理）は、既存顧客とのコミュニケーションを改善して、顧客の再利用や再来店を促すこと、或は満足度を上げて解約率を解消する取組には有効だ。しかし、自社の差別化を実現し競争優位なポジションを確立するためのツールとしては弱い。

今のところデータの活用は、実際のマーケティングの施策がどのように効いたのかを検証し確認するためのツールとして捉えると効果が高い。この場合は、顧客データは非常に価値を生む。多くの企業は商品を市場に投下するまでの過程でデータ分析を駆使するが、一定の商品点数があり、実際に商品を投下しないと効果が見えない場合は特に、データを事後分析に活用すると良いのだ。

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早嶋です。

成熟事業でキャッシュを得る企業の多くは新規事業開発に課題を持つ。一方で、新規事業開発を積極的に進めている企業は、事業開発の手法にオープンイノベーションを活用している。NEDOによるとオープンイノベーションは、”組織内部のイノベーションを促進するために、意図的かつ積極的に内部と外部の技術やアイデアなどの資源の流出入を活用し、その結果組織内で創出したイノベーションを組織外に展開する市場機会を増やすことである”と語られる。

新規事業を開発する手段としては、完全に時前で行う方法と、外部リソースを活用する方法がある。オープンイノベーションは双方を融合した手法だ。企業が事業開発を自前で行う場合、いわゆるゼロイチのフェーズで、オープンイノベーションといいながら従来の思考、時間軸、ネットワーク、業界で議論をしがちだ。従い、セレンディピティ的な事象が起きにくく閉塞感を伴うことが多い。そもそも従来の延長で議論をして新規事業が開発できていれば、今苦しんでいないはずなのだ。

そこで本稿でも度々議論しているが、ゼロイチの次は何故かM&Aに希望を持つ。新規事業を買うことで解決しようと考えるのだ。が、繰り返し何度も言うようにM&Aは万能ではなく、簡単では無い。

そこで、いよいよオープンイノベーションを実施することになるが、どうもベンチャーだ！ということでベンチャーキャピタルと関係を強めて情報を集めようとする。この取組自体は間違っていない。ベンチャーキャピタルは様々な得意分野があり、その得意分野に関する情報と周辺の話は確実に集まってくるからだ。

しかし、ベンチャーキャピタル（VC）にお金を費やしても、なかなかオープンイノベーションでの自社事業展開に結びつかない。基本的なベンチャーキャピタルは、複数の資本家からLP投資を受け、その金額から運営費をまかないながら特定分野に投資をする。ベンチャー企業に出資をするのはVCで、LPとVCは通常10年の運用契約を結ぶ。

企業がLP投資をしてVCを通じてベンチャー企業に出資をすることは可能だが、基本的に複数のLPの話を聞いて合意をとって投資とはいかない。VCの目的は自ずと財務リターンを最大化することになる。

では、オープンイノベーションをどのように進めるのがよいのかだ。基本的には、自社や事業の現在から将来にわたる課題を整理しながら、その課題の解決ができるパートナーを都度さがしながら、提携しながら取り組むことを提案し続けることだ。

通常、ベンチャー企業はプロダクトを有することが多い。イノベーティブな技術や視点が異なるアプローチで商品開発を行っている。一方で、成熟した企業は組織を活用した営業力やこれまで培ってきた特定エリアのネットワークを有す。また製品の品質を向上したり、小規模生産を大規模生産に展開するなどを得意とする。そのため将来の課題を保管できる技術や製品やサービスの開発が終わり、テストマーケティングを行う前後で企業が提携をすることができれば、双方にメリットが出る可能性がある。

事業会社は事業開発が効率的に進み、ベンチャーは不足する資源を獲得すると同時に、将来の販売網を一部確保するなどが見えてくる。場合によっては、1年分程度の運転資金を獲得して、じっくりと事業化に専念できるようになる。

が、このような取組を事業会社が取り組んだとしても、1社、2社程度は良いが10社から20社くらい同時並行して進めるとなるとかなり苦労する。そこで、提携や協業を行いながら出資を続けるCVCの存在が非常見魅力的に見えてくる。CVCは、LP1社に対してGP1社の1対1で運営する。そのためGPは事業会社の投資目的を実現するベンチャー企業をリストアップの段階から一緒に協議して進め、ミドルリストの絞り込みを行う。

例えば、30億円規模のCVCであれば、1億から数億の投資を1年で3本程度行いはじめの5年で投資を終える。その中で、提携で終わり投資をしないベンチャーもあるし、出資提携を行いながら事業開発の協業を行うベンチャーもある。複数のベンチャーを毎月投資後もフォローをしながら事業シナジーと財務リターンの両方を獲得するようにGPが細かくベンチャー企業と行動をともにするのだ。

そう、一定の金額予算を確保して事業シナジーを生みながらオープンイノベーションを実施するために、CVCの活用は非常に合理的かつ魅力的なのだ。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今月のテーマは「ソーシャルスタイルを知ってビジネスに活かす（前編）」です。皆さんはご自分のソーシャルスタイルをご存知でしょうか？「ソーシャルスタイルって何？」という方もおられると思います。またソーシャルスタイルをどのようにビジネスに活かせればよいのかもご紹介します。

まず、ソーシャルスタイルとはアメリカの心理学者デビッド・メリルとロジャー・レイドによって提唱されたコミュニケーション理論です。ソーシャルスタイルは人間を4つのスタイルに分類し、それぞれの傾向、人間関係、意思決定、強み弱みなどを提示しています。よって、自分と相手のソーシャルスタイルが分かれば、相性のようなモノがわかるのでどのようにコミュニケーションをとれば良いのかヒントになるというわけです。

4つのスタイルとは、エクスプレッシブ（エンターティナータイプ）、エミアブル（サポータータイプ）、ドライバー（リーダータイプ）、アナリティカル（分析タイプ）です。それぞれの特徴は後ほど解説します。

さて、ご自分がどのスタイルなのか診断方法は、シンプルです。2つの軸で考えます。一つ目の軸は、「感情を出すか、出さないか」という傾向です。もう一つの軸は、「自己主張をするか、しないか」です。もちろんそれぞれ強弱の度合いはあるでしょうが、ご自分の普段の傾向を振り返ってみていただければいいのです。
「感情を出すか、出さないか」と言うと、例えば、その時の気分がすぐ顔に出てしまう人かポーカーフェイスを貫く人なのか、思い付いたことをすぐ話す人かじっくり考えて言葉を選んで話す人なのか、親しみやすい雰囲気か冷静沈着でクールな雰囲気か、などで判断がつくでしょう。
「自己主張をするか、しないか」と言うと、例えば、遠慮なくズバッと言う人か遠回しに言う人か、即断即決する人か熟考する人か、白黒つけたがる人かあいまいでも良しとする人か、などで判断がつくでしょう。
このようにご自分の傾向を知るとスタイルが見えてきます。

 エクスプレッシブ（エンターティナータイプ）は、「感情を出す×自己主張をする」人です。その特徴は、とにかく明るくノリが良い人です。よく話すし、ざっくばらんです。感覚や直感を重視し、理詰めで計画を立てることは苦手です。

 エミアブル（サポータータイプ）は、「感情を出す×自己主張をしない」人です。その特徴は、優しく協調性にあふれ、人間関係重視です。友好的で、誰かをサポートすることを好みます。反面、他者と合意することを優先するので、自分では決められない傾向があります。

 ドライバー（リーダータイプ）は、「感情を出さない×自己主張をする」人です。その特徴は、目標達成のために率先してみんなを率いるのが得意です。あまり人間関係にこだわらず、なんと思われようとも自分の決めたことを進めるので周囲とぶつかる事もあります。

 アナリティカル（分析タイプ）は、「感情を出さない×自己主張しない」人です。その特徴は、分析的で論理的、深く考えることが得意です。感情的に物事を判断することはなく、慎重で即決などしません。クールな印象なので、冷たい人と思われることもあるかもしれません。

このように、4つのスタイルに分けてみた時に、ご自分の傾向はいかがだったでしょうか？おおざっぱではありますが、確かにと思い当たる部分もあったかもしれませんね。
同じようにご自分の周りの方、職場の同僚や上司、部下、もしくは取引先のお客様など、どのスタイルに当てはまるか、考えてみてください。

次回はスタイル毎の相性や、各スタイルの特徴を踏まえたコミュニケーションの方法をご紹介いたします。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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