原です。

グループインタビューやアンケートはよく活用される重要な手法なのですが、万能ではありません。そのため、司会者が正しい質問を行ってもニーズやノウハウ、課題の抽出には限界があります。そこで、限界を突破するために追加して有効な手法が「行動観察」です。

行動観察が有効な理由は２つあります。
１つ目は、「言語化されていないニーズやノウハウ、課題を抽出できることです。人間はほとんどの行動を無意識に行っています。ハーバード大学ビジネススクールのジェラルド・ザルトマン名誉教授の「心脳マーケティング（ダイヤモンド社/2005年）」によると、人間の行動のうち、自分で認識しているのは5%程度しかないと述べられています。
つまり、人間は自分自身の何気ない行動をすべて把握しているわけではないです。
さらに、自分のニーズを構造的に解釈して理解しているわけではないです。そのため、重要なニーズが存在していても、本人がそれを把握しているとは限らないです。行動観察では、人の行動をすべてつぶさに観察することにより、本人が認識していないニーズなどを知ることができます。
２つ目は、社会通念によるバイアスを排除できることです。アンケートやインタビューにおいては、社会的に「こうあるべきだ」と思われている方向に回答が影響されがちです。例えば、「日頃から料理をしていますか？」とアンケートやインタビューで聞くと、ほとんどの人は、「はい、料理をしています」と答えます。しかし、行動観察を行えば、日頃から料理をしているとは思えない事実が分かってきます。つまり、行動観察とは、社会通念に反する実態であっても把握でいるのです。

続いて、行動観察のステップについてです。行動観察のステップでは、現場に足を運んでそのフィールドでの人間の行動を詳細に観察し、実態を把握します。その場で気づいた事実について詳細なメモを作成します。
筆者は、グループインタビュー前には顧客モニターに商品の実体験を行って頂き、体験時のモニターの行動を観察します。気になった行動内容についてグループインタビューでヒアリングしながら深堀りしていきます。
例えば、司会者が「体験中、待っている間が退屈そうでしたね？」と質問すると、顧客モニターの方からは、「そういえば、あの時そう感じました。待ち時間がとても退屈でした。」などの本人が気づかなかった潜在的なニーズや課題を発見することができるのです。発見後は、グループインタビュー後のテキスト分析、分析結果後の改善策の提案というステップとなります。

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安藤です。　

エンゲージメントは、アップルやグーグル、ディズニーやザッポスなど、世界の成長企業が導入しています。

最近では、離職防止・生産性向上・組織の可視化・働き方改革・マネジメント力向上などを目的に　エンゲージメント向上に取り組む日本企業も急増しております。

また、現在既におこなっている1on1や研修における効果測定および改善のために、エンゲージメントの可視化に取り組む企業様も数多くいらっしゃいます。

エンゲージメント（従業員エンゲージメント）という言葉が、従業員の状態を把握する概念として日本に展開されてから約10年程経っています。従業員エンゲージメントとは、企業が目指す姿や方向性を、従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に貢献しようという意識をもっていることを指します。言わば、組織の目指すゴールに対する「自発的貢献意欲」を意味します。

従業員満足とは違います。相違点としては、従業員エンゲージメントは、会社が目指す方向性や姿を物差しとして、それらについての自分自身の理解度、共感度、そして行動意欲を評価します。しかし、従業員満足の場合は、所属する組織、職場の状況、上司、自身の仕事などについて、「従業員が自身の物差し」で評価します。

今までは、従業員は会社の帰属物であり、「会社・組織側の適切な施策により達成可能」という考え方がありました。これからは、従業員は、個々に経験や能力、スキルや意欲、興味関心を会社の成長ベクトルに向けていかに投入してもらうかが重要となってきます。そのためには、組織も魅力ある組織になっていくことが求められます。

ストレスマネジメントとエンゲージメントの関係については、取り組む仕事にストレスを感じない⇒興味・関心⇒ジョブクラフティング⇒エンゲージメントという流れになります。ジョブクフティングも最近のキーワードです。指示型でなく、仕事を自分で再定義・再構築していくことです。エンゲージ度を高める基本は、ジョブクラフティングです。
そして、これからの人材マネジメントにおける最大の焦点は、エンゲージメントです！　　　　　　仕事の意義を議論し、よりよい方法を創造する雰囲気があり、シナジー効果を広げるという風土をどう構築していくかが重要になってきます。

エンゲージメントの促進には、上司との人間関係、上司の人間性が部下のエンゲージ・レベルと強い関係を持つと言われています。

エンゲージメントの促進などにご興味・ご関心のある方また、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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高橋です

毎月この１か月間にお会いした人、会社の中から、私が選ぶ The most impressive Meeting（最も印象に残る出会い）を皆様にご紹介してまいります。

今月のテーマは「歯科医院に学ぶ本気の経営」です。

今回ご紹介するのは、開業して６年目あっという間に地域売上NO.1を達成し、すでに２店舗目を開業された歯科医院です。

この歯科医院の特徴は、医療機関でありながらその辺の企業よりはるかにビジネスリテラシーが高い点だと、私は思います。

まず「ビジネスリテラシー」について説明します。リテラシーとはその分野に関して知識や教養があるという意味です。「ITリテラシーの高い人材を育てる」や「日本人は金融リテラシーが低い」などの使い方をします。
「ビジネスリテラシー」とはビジネスにおける知識や教養という意味です。今回は➀対人スキル②ロジカル思考➂コミュニケーション力に分解し、この歯科医院の特徴をご紹介します。

➀対人スキル
この医院では徹底的な顧客志向を目指し、癒しとおもてなしを理念に掲げ全てにおいて実践しています。理念がお題目で終わっている医院や企業が多い中、この医院ではまさしく徹底しています。まず医院のしつらえ、インテリアが歯科に見えません（笑）カフェと見間違えるほどオシャレな空間と音楽で患者がくつろげるようにしています。また接遇マナーの講師による研修を継続的に導入し、スタッフ一人ひとりがおもてなしの接客を体現しています。歯科に来た気がしない心地よさ、自分が大事にされているなぁと実感できる、スタッフの対人スキルが高くなければできないうれしい体験です。

②ロジカル思考
この医院では、きわめてロジカルにマーケティングを行っています。すなわち商品戦略と顧客管理システム（CRM）の導入です。
商品戦略は他と差別化できる商品（施術）を開発し、いかに顧客に届けるかという戦略です。この医院では他の医院にはない画期的なホワイトニングに強みを持っています。スタッフも自信を持って勧めることができ、患者も満足しリピート率が高いので、医院の売上に貢献しています。そして定期的にキャンペーンを打つことでホワイトニングの顧客数を増やしています。
CRMはキャンペーンのみならず強力なツールになっています。CRMとレセプトコンピューターが連動し、患者一人ひとりの治療内容や履歴、前回来院時期、ホワイトニング購入履歴はもとより、直前キャンセルの履歴やキャンセル連絡の有無まで一覧表示されます。どの患者に、どのようなインフォメーション（キャンペーン情報や定期健診）を、どのタイミングで、どのように（ハガキかメールか電話か）出すか、患者毎に最適化された情報がCRM上に毎日ポップアップされますのでモレがなく、負担は最小限に、その分治療や顧客対応に時間と労力を向けることができるので、効率が良くスタッフの生産性が高いのです。

➂コミュニケーション力
そしてこの医院の特筆すべき点は、スタッフ全員参加のミーティングにあります。私はこのミーティングを見学させていただき本当に驚きました。「ダラダラ時間のムダな会議」「結局何も決まらない会議」などよく聞かれますが、それとは真逆の会議です。スタッフが主体的に取り組み、医院の今後の戦略、課題の発見と解決策の話し合いを進めます。全員が付箋を持ち、短い時間で意見を書き、張り出し、議論し、決定する。「共有→発散→収束→決定」という会議４サイクルがにこやかな雰囲気の中にも真剣に行われる会議を目の当たりにしました。
目指す方向が一つで、チーム一丸となって進む組織だからこそできる会議です。スタッフ間のコミュニケーション力の高さが際立っていました。

院長曰く「このような医院にすぐ成れたわけではない。たくさん失敗もして、人の入れ替わりに悩んだこともあった。でも理念を実現するためにあきらめずに続け、ようやく結果がついてきた」とのことでした。まさに、院長が本気で経営に取り組んだ結果でしょう。

『厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める。』　（現代の経営）
『挑戦の大きなものでなく、容易に成功しそうなものを選ぶようでは、大きな成果はあげられない』（経営者の条件） by P・F・ドラッカー

セールスプロセス構築、営業研修、会議改革、人材育成、チームビルディングなどにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

自動車の業界団体が発表した昨年2019年の国内新車販売台数は軽自動車を含めて約519万5000台でした。

1990年が780万台、1996年で729万台。1998年から600万台を割り587万台。それから2005年までは580万台代を維持していましたが2008年に一気に470万台まで落ち込みます。その後、2013年まで緩やかに販売台数を伸ばし569万台が直近のピークです。

紙面では災害や消費税増の影響を指摘していますが全体の傾向としてやはり販売台数は減少傾向です。

ブランド別にみると好調な企業はトヨタで前年比でトヨタが2.6％増、レクサスが13.2％増、ダイハツが1.9％増です。他ブランドは軒並み販売台数を落としておりスバル11.6％減、日産7.9％減とかなり苦戦しています。

政府が示す自動車新時代戦略会議の中（2018年7月）で2030年の次世代自動車普及目標を次のように掲げています。「次世代自動車の新車販売にしめる割合を30〜50％にする。」

世界的には電気自動車を次世代自動車と位置づけていますが、日本はHV車が独自に進化しておりすでに新車販売の比率は4割近くなっています。一方で、電気自動車やPHVは共に1％を切っています。

ノルウェー道路連盟が3日に発表した統計によれば2019年の電気自動車（EV）の新車販売は前年比で3割以上伸びて、新車販売に占めるEVの割合は42.4％と世界記録を更新しています。

ノルウェーは2025年までに欧州で最初にガソリンやディールの販売を禁止する国です。2013年の新車販売に対してのEV比率は5.5％、2018年があ31.2％なので国が総力を上げて目標を達成しようとする意気込みがわかります。

電気自動車の中にEVに加えてPHVも含めた目標を掲げ、HVからPHVにシフトさせ、合わせて充電設備を拡充する。という流れを創るのが日本の合理的な姿だと思います。

ただ、日本は器用貧乏を発揮しており、EVに加え、水素エンジンなどの推進も行っているため結果的に分散していると言わざるを得ませんね。PHVをEVに含めることで、長距離は従来通り燃料で走り、燃費が落ちる短距離や市街地の移動を電気で動くことが実現できます。また、懸念されているインフラ整備に対しても燃料と電気の両方が使えることで無理なく投資が出来ると思います。

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