早嶋です。

とある創業家の話です。およそ100年前に起業し、当時は土曜日も日曜日もなく働いていました。そのため創業した日時が土曜日だったといいます。当時は石炭バリバリの時代。同じ時期に創業していた同業者とエネルギーの価格競争が続きます。

ビジネスモデルと言えば、大量に仕入て大量に販売する。基本的には今も大きく変わらない状況ですが、知名度が低い後発企業からすると仕入れも販売も苦戦していました。そこで同社が力を入れたことが、良好な関係、信頼、真摯な営業活動でした。商品の差別性が難しい当時から、組織、人の品質を高める取組をしていました。

今では考えられませんが、当時はサービスを強化するということで主要都市には2〜3㌔くらいのメッシュの細かさで代理店をつくり、徹底的に人の温かみのある営業戦略を構築します。当時から人間は信頼そのものと考えていたのです。

商売は順調でしたが戦争や災害の影響で事業が傾きます。それを同業の仲間が助けます。現在では数百億規模の借入と、それよりも大きい金額の返済を助けてもらったそうです。互いの信頼関係に基づき、同業が競い合うのではなく助け合っている。なんとも信じられませんが、当時からの信頼関係があったのでしょう。

そのころから同社は、二度と同じ過ちを侵さないようにと先見によって計画、決断、実行することを肝に命じて社員とともに事業を拡大していきます。

当時の創業家筋を良くしる話です。当時から社長は社員が喜ぶ姿をみるのが好きだったそうです。自分たちの仕事は地味で、あまり知られていない。しかし、有力な企業として業界では知られている。不利を追わないで堅実に経営をされていました。常に人を財産として信頼を失わないように当たり前の取組に注力しています。

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　早嶋です。

企業活動において、目先を意識するがあまり数字あそびに走る中間管理職、マネジメントが増えています。例えば、数年先のビジョンを経営者が示しても、その意味を解釈できずに、過去の数字の積み上げにとどまります。通常は、数字にギャップがある場合は、そもそもの取り組みを否定して、ゼロベースで過去から現在の取り組みを見直し、場合によっては、全く異なる行動を試すなどを行わなければなりません。が、そのような思想はないので、今の数字をどうにか調整してPLを作る発想が蔓延しています。

本来経営においては、長期と短期の思考を繰り返し行き来して、現在と将来を常に見ることが大切なのですが、過去と今にしか視野が向かないことが原因です。結果的に、将来に渡る取り組みを理解していないので、目先の数字をすべて一律にカットして、将来の価値を毀損する投資判断を行います。目標設定に対して一律で増加することには反対する人も、経費の一律カットは割とすんなりと受け入れる。うーんです。

背景には、企業のマネジメントに戦略の理解が乏しいことと同時に、ファイナンスを理解する人材が不足していることに有るでしょう。PLは誰でも直感的にわかりやすいということがあるでしょう。従い、売上、利益のみを数値として目標に掲げる。当然、その意味を理解した目標であればよいのでしょうが、最終的には意味のない数字だけが独り歩きしてしまい、将来を失った取り組みをするハメになるのです。

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早嶋です。

学研HDは、介護大手のMCS（メディカルケアサービス）の買収を行います、総額90億円。学研の強みは、これまで教育分野でした。日本の成熟化とともに、今度は高齢者に対して経営資源を集中する戦略です。0歳児から100歳まで、ゆりかごから墓場まで。

同業を見ると、ベネッセもニチイ学館も同じく高齢者に対して資源を集中しています。少子化に伴って合理的に業界が判断した結果が高齢者を対象としたビジネスになるのでしょう。

今回、学研HDが参入する市場は、認知性。厚生労働省の資料では2012年に462万人だった65歳以上の認知症患者数は2025年には最大730万人に拡大するという予測をだしています。また、有病率は2割を超える可能性もあり、高齢者の5人に1人の割合で認知症という未来がすぐそこに来ています。ここに市場を見出した教育関連会社、子供の未来を担うために、現状の社会に対しての課題を解決することは非常に意味のある取り組みだと思います。

各社の今後の戦略も比較的に同じようなシナリオをみています。日本で高齢者の仕組みを構築しながら、同時にアジアへの展開を見る。子供から大人、そして高齢者まで。この仕組をうまく横展開することで、タイムマシン経営を取り入れることが可能です。タイ、インドネシア、ベトナム、マレーシア。今は教育のビジネスが盛んな箇所ですが、高齢化は間違いなくやってきます。市場ポテンシャルは魅力的です。

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原です。

「地域にはビジネスの可能性があふれています」と言う人と「地域には何もない」と言う人がいます。
私は、「地域にはビジネスの可能性があふれています」と前者の考え方です。
理由は、都市とは違う地域特有の資源があるからです。

地域資源とは、経営資源と同様に「ヒト、モノ、ブランド」などです。
ヒトでは、地域住民や地域出身者に文化人や有名人など活躍されている方がいます。
モノでは、地域の食や一次産品、２次加工品、自然、観光地、文化伝統などが豊富であり地域ブランドとして海外にも通用する商品やサービスもあります。

一方で「地域資源はあるのに、人と金が減少している」という誰でも知っている地域の現状があります。
そして、地域に関係する組織や人々は、地域の問題は知ってはいるけど解決できていないのが事実です。
原因の一つには、地域では特定の人だけが儲けることが「善」ではないという考え方があります。また、儲けないとビジネスは継続できず地域は衰退していくことも事実です。

私は２０代前半のバブル崩壊後に大都会から地方に戻りましたが、地域で儲けるのは経営環境を考えると困難だと感じました。それと、地域では儲けることができないという思い込みもありました。地域活動のエリアを広げ多様な地域の人達と関わることによって見えてきたことがあります。
それは、人口の少ない小さな地域でも、かなり儲けている人達がいます。そんな経営者さんらとも語り合う機会を頂きました。決して儲けているからという理由からではなく、とても人間力が高く共感できる人達です。
このような方をもっと増やしたい。理由は、地元の災害から気づいた私の使命感からです。あとは、どうやって儲けるかの仮説づくり、実行、仮説の検証が必要です。

そこで、地域で儲けるビジネスを創り増やすために、月次セミナー「ローカルベンチャー（地域ビジネス）」を開催します。儲ける地域ビジネスの創り方を受講者さんと一緒に考えていきます。考えるだけでなく、自己所有の地域資源を活用して仮説検証を実践していきます。または、受講者さんにも仮説検証を実践して頂きます。
それと、資金調達やマーケティングに役立つクラウドファンディングについても活用策を伝えます。

月次セミナー「ローカルベンチャー（地域ビジネス）は、弊社webからご覧になれます。
是非、ご参加お待ちしています。

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早嶋です。

ニーズとウォンツという言葉があります。私達は、2つの言葉を次のように分けています。

　ニーズ：最低限の欲求。現状満足していない。満足する状態に向かいたいと考えている。　
　ウォンツ：更にという欲望。現状は満足。が、更に高みに行きたいと考えている。

基本的に、ニーズは通常に生活をする、通常に経営をする上で必要な部分が満たされていないので、必然的にその欲求が個人や法人から生まれます。このニーズは多くの市場が感じる部分ですから、市場規模も大きいです。当初、このニーズを捉え、企業が解決策を提供すると、ある意味入れ食い状態です。市場ニーズがあり、そこに解決策を提供するのですから、皆が喜び勇み購入します。

しかし、伸びる市場は当たり前ですが競合を生みます。そして、市場のニーズが顕在化されているので、競合も同じような解決策を提供します。競合の参入により、そのニーズを解決する顧客が認知され市場が更に成長します。そしてやがて市場が成熟する手前には、一連のニーズが解消し始めますので、顧客の購買理由が徐々に弱くなります。

ニーズの特徴ですが、一度解消されると、急に、その購買が消極的になり始めます。最低限の欲求で、有りたい姿がプラスでもなく、マイナスでもない状態で良いからです。その姿にたどり着くと、人はその状態を維持する程度の費用は払いますが、そこでも渋りたくなります。

一方で、このような市場は、参入企業も多く、その解決策である商品も似たようなもばかりです。違いを出せない企業、二番煎じの企業は顧客から評価を得ることが難しいので目先の値下げ合戦でなんとか寿命を食いつなごうとうします。ニーズにフォーカスすると、当初はビジネスとして伸びますが、やがて価格勝負になり、特徴がない企業は利幅が薄いビジネスになるのです。

ウォンツは、有りたい姿が一度、プラスでもマイナスでも無い状態になると、そのさきに更に進みたいという欲望です。したがって、市場の全員が到達したいわけではありません。基本的にウォンツは企業が創り出すことができます。安定している顧客に対してさらなる欲求を提案することですから、まさに市場の創造に相当します。

創造する際のポイントは2つあります。学習と経験です。まずは、ニーズが満たされている市場に対して何らかの学習できる環境を提供します。情報提供でも、何らかのセミナでも、ニュースでも。手法は業界や商品によって異なります。そして、徐々にその欲求レベルを高めるために、ユーザーにフォーカスして、一緒にその商品を盛り上げていきます。

ある一定レベルの顧客はウォンツレベルが高まります。そのタイミングで経験を与えます。これはサンプリングや試乗といったアプローチが相当します。商品によっては、それら一連の流れを店頭やイベント会場で連続的に行う場合もあります。

こうして更なる欲求を創り出し、それを欲するように企業は市場を育てていくのです。当然、現状から更にという姿ですので、本来は高い金銭を払って提供する必要も無いし、購買しなくても何の影響もありません。しかしニーズの対局で、ここの欲求はどうしても欲しくなってしまうのです。市場は小さいですが、利益率が高いビジネスの可能性があります。

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安藤です。

内閣府は、『技術革新等が労働市場へ与える影響を踏まえると、最新の技術革新を担う人材や新技術に代替されにくいスキルを持った人材を育てることが急務であり、また、日本では長寿化がさらに進むことが予想されているので、長い人生をより充実していくためには、性別や年齢にかかわらず高いスキルを身につける環境を整備していくことが重要な課題である』といっています。

技術進歩によって必要性が高まる職業は、「機械によって代替されることが困難な非定型の分析・対話型業務を行うものである可能性が高いこと」　こうした業務には単にITを使いこなす能力だけでなく、機械には代替が困難な能力も求められることから具体的に企業側がどのようなスキルを必要としているのか・重視しているのか」の調査を内閣府が実施しました。

傾向的にはマネジメント能力、専門的な知識・技能、コミュニケーション能力、アイディア等が上位にきています。新技術活用に積極的な企業は、創造力、ITを使いこなす能力、マネジメント能力、分析力・思考力、コミュニケーション能力等をより求める傾向があり、営業力・接客スキルや、定型的な業務を効率的にこなす能力などの需要が低い傾向があることがわかります。

また、ITを仕事で使う頻度が高い人は、他にどのようなスキルを使う頻度が高いかというと、読解、書く、算術といった基礎的な能力のほか、複雑な問題解決、他者との交渉や説得等といった、分析や伝達を行うスキルの使用頻度との相関が高いと結果がでています。そして、読解や伝達等の意味を理解し柔軟な対応を行う頻度が、ITを使う頻度と相関が高いことの背景には、これらがAIやIT技術では代替できない能力であると指摘されています。

例を挙げると、機械は新聞記事の内容が景気の良さと悪さのどちらを示しているかを機会に判断させる分析を行ったが、機械は記事の内容を一切理解できておらず、出てくる単語や文章の構造の景気の良さの内容である確率を過去のデータに照らして統計的に算出しているだけである。その計算結果が適切か、計算結果をどう解釈・説明するかについては、因果関係や文脈等を考慮尾した人間による判断が必要となると書かれています。（参考資料OECD2016：New Skills for the Economy）

21世紀コンプテンシーの枠組みとして「知識」「スキル」「人間性」「メダ認知」がキーワードでした。知識は、道具を相互作用的に活用する。スキルは、異質な集団で交流する。人間性は、自律的に活動する。メタ認知とは、成長的な思考態度であり、どのように省察し、どのように適応するかと挙げられています。（＊CCR：The Center for Curriculum Redesign）

これからの時代は、個人は年齢に関係なく機械に仕事を奪われるというような捉え方でなく、技術確認に対応したスキル習得　「何を、どうつけていくのか：学び直し」を真剣に考える時期がきていると考えられるのではないでしょうか。

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