米国GEのジェフ・イメルトCEOは、現在進行系＋次世代経営者に助言を残しています。イメルト氏は創業100年を超える老舗企業のCEOです。GEと言えば、ジャック・ウェルチと思っていましたがイメルトCEOになってからのGEも大きく躍進しています。

ジャック・ウェルチ氏がCEOだった時のGEは事業ポートフォリオのうち金融ビジネスにフォーカスしていました。各市場で1位、もしくは2位のものに絞るポートフォリオを実現して、テレビ事業などを売却しながらも、三大テレビ局のNBCなどを逆に買収しています。ウェルチ氏は米国での売上高が6割以上でした。

イメルト氏は、方向性をデジタル技術と製造業の融合を実現しました。ピークを超えた事業は切り離すことを明確に示し、祖業であった家電事業、プラスチック、NBCを切り離しました。イメルト氏は米国外での売上高が6割でした。

ウェルチ氏が引退する頃、2000年のGEのポートフォリオは金融50％、電力システム11％、産業機械システム9％、航空機エンジン8％、産業サービス6％、プラスチック6％、その他でした。

イメルト氏が引退する前の2016年のGEのポートフォリオは電力システム22％、航空機エンジン21％、医療聴き15％、照明エネルギー12％、オイル・ガス10％、金融9％、その他です。

株価の推移をみると、2000年に25ドル平均が2001年に35ドル平均まで上がり、イメルト氏が就任した2001年の中頃には27ドル、そこから2003年にかけて15ドルまで低迷しましたが、リーマンショックの前までは30ドル近くまで高めて行きます。2009年に10ドルを割る価格にしましたが、そこから徐々に価格を上げて現在は当時の最高値に近い30ドルを超えています。

イメルト氏は金融危機とその後の経済打撃を受け、政治的に大衆を迎合する動きの台頭により当時とグローバル・ビジネスの前提が変ったことを語り変えています。イメルト氏の考えを端的に記述するとしたら、次のようになると思います。

先進国の成長を継続するには、消費を伸ばすことのみを考えては駄目。過去40年間、米国の経済モデルは米国の賃金は低いままで、生産を含め海外に出せるものは外国に移すことを基本方針としたグローバル化があった。結果、その恩恵で米国の物価は下がり失業しても低賃金でもその影響は相殺できた。

しかし統計をみると米国の国内総生産GDPの7割は消費が占める。従って1990年以降に、上記のような理屈は通りにくくなった。海外に外注して米国の賃金レベルを低いままにするだけではダメだ。従って、米国の低賃金そのものにメスを入れる必要や指摘が増えた。

上記に対しての打ち手は、ドイツ方式だ。大企業を中心にミッテルシュタントと呼ぶ中小企業群が周囲を指せる垂直統合した製造業のエコシステムの創造です。このモデルにより高度な技術を持つ労働者の報酬を高く維持して、価値の高い輸出競争力のある製品を作り出せる。

仕組みはこうだ。大手輸出企業が従業員1人を雇用すると、その企業の供給に対して8人の雇用が生まれる。大企業が1ドルの経済価値を生み出すことで、地域に1.5ドルの利益を落とすことが出来る。技術進化で米国製造業の雇用規模は全体として縮小しても実際は高度な経済活動をさせているのだ。

行政は、上記に対して様々な優遇制度や補助金の提供を提案する。が、企業が求めるのはその地域の人材だ。人材レベルは地域の教育レベルと質にほぼ相関の関係がある。目先で誘致するのではなく、その地域の特色を活かした教育方針を明確にして戦略的に人材を排出する地域にすると良い。

イメルト氏は、「ダボス会議より製造現場でもっと時間を過ごせ」と主張する。大企業は、グローバル化の本質や一般人への影響を考慮せずこれまでのグローバル化理論をすすめた。経営者は、実際に生活する人々の目線を理解しないままグローバル化をすすめてしまっている。そしてその無理解が企業にリスクをもたらす。

実に意味のある忠告だと思います。

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女性活躍推進コンサルタント（NLＰﾏｽﾀ―, DiSC, HQ＝SQトレーナー）の安藤です。

今回のテーマは、「女性管理者のためのモチベーション・マネジメント」です。

モチベーション・マネジメントとは、部下のやる気を常に見守り、やる気の維持や向上につながるマネジメントの活動です。仕事においてモチベーションアップを図るためには、福利厚生施策、人事制度、職場環境の改善をすることは重要です。しかし、このような外的な施策ばかりに目を向けて、部下自身に目を向けることが疎かになっている場合があります。モチベーションの要因には外発的動機づけ要因と内発的動機づけ要因があることはご存知ではないでしょうか？　外発的な要因よりもむしろ、内発的動機づけの要因のほうが重要であるともいわれています。

部下を育て活かすリーダーとして必要なヒューマンスキルには、感情をコントロールすることが求められます。その感情に焦点をあてると、私たちがよく使っている「不安」「怒り」「失望」「後悔」「幸福感」「高揚感」の感情があります。抱いた感情を内に秘めている場合と、その感情を言葉や態度で伝えた場合では相手の反応は違ってくることは明らかです。また、それが意識的にやった場合と無意識でやっている場合では、相手の反応に対しての自身の受け止め方も変わってきます。経営者、管理者としては、自身と相手の感情をコントロールすることが必要です。マネジメントする際に感情の表出を抑える、あるいは際立たせることもヒューマンスキルの一つです。毎月、弊社内でセミナーを開催しています。

7月のテーマは、『モチベーション・マネジメント考えるワークショップ』です。　1）相手の感情をコントロールする　2）感情面の戦略を練る　3）管理職と部下とのコミュニケーションのポイントについて演習をしていきます。

セミナーの詳しい内容は、下記URLからご覧になれます。ご参加お待ちしています。

『女性活躍推進：女性管理者のためのモチベーション・マネジメントを考えるワークショップ』

　
何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ＆カンパニーへご相談くださいませ。

【個別相談】

「指導してもうまくいきません。同じミスをするんです。自分でやった方が早いのでやってしまいます。どうしたらいいでしょうか」。中間管理職の方からの相談です。なぜ、その方が同じミスをするのかをまずヒアリングすることです。“やり方”がわからないのか、“能力”・“適性”の問題なのかまたはその他の理由なのか。原因を明確にすることで対処法が変わります。
お

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シニア・コンサルタントの原です。

新規事業展開（新商品・サービス開発）には、「価値の提供」が必要です。
　そもそも、価値とは何でしょうか？　映画監督やプロデューサーなど映画関係者は、世の中の多くの人に価値を提供しています。
　私は映画が大好きです。現在でも週に１本は必ず鑑賞しています。
映画好きは、小学校低学年の頃からで、父親と一緒に「土曜ゴールデン洋画劇場」を毎週テレビで見るのが楽しみでした。
　特に、SF映画、宮崎駿シリーズ、ディズニーシリーズは、セリフを覚えるくらい何回も鑑賞しています。ハリー・ポッターの魔法、トランス・フォーマーの未来型ロボット、スター・ウォーズの宇宙空間、ポニョの無邪気さ、ベイマックスのやさしさなど映像シーンが頭に焼き付いています。
　映画は右脳を刺激するなど頭を活性化させ、未来や構想を描くヒントにもなります。主人公などの人生ストーリーが勇気を与えてくれることもあります。
なので、私は映画に関しては、お金も時間も惜しまないぐらい価値を感じています。
　私は、映画の脚本家や監督にはなれませんが、セミナーやクラウドファンディングにより、多くの経営者、社会人、学生と対話をしながらプロジェクトや未来のシナリオを描くことを価値として提供しています。そのプロジェクトの価値が何なのかを理解し伝えることができるようになったら、共感という広まりが生まれました。これを体系化し続けることが価値の創造であり、ありたい姿への目標達成（ゴール）になります。
　世の中の多くのモノやコトには価値があると思います。ただ、その価値に気づいていない、または、相手やお客様に理解されるまで伝えられていないことが多いのではないでしょうか？もったいないですよね？
　「価値を創造し、どのように伝えていくのか？」、大切な問いです。

毎月、弊社内でセミナーを開催しています。
価値を認識するために、消費者モニターに対するグループインタビューのデモ（演習）を実践しています。
セミナーの内容は、下記URLからご覧になれます。ご参加お待ちしています。
http://www.biznavi.co.jp/seminar/1811

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早嶋です。

VALU（バリュ）が運営するサービス「バリュ」が国会でも議論されています。扱う対象は個人の将来性です。個人のFBやツイッター、その他のSNSの影響力をVALUのアルゴリズムによって売り出し価格が決まります。興味がある人は、その個人の将来性を見込んでビットコインで購入するという仕組みです。個人がVALUを発行し売買をしながら将来の価値があがると思われたらVALUの値段が上がり、売価によって益を得ることも可能です。

Webの世界でバズが起きた背景に、実際の相場がサービス直後に跳ねたことがあります。サービス開始数日後に、発行したVALUで1,000万円相当のビットコインを得たという個人が登場して、SNS上で議論されました。これを受けて6月上旬の国会財政金融委員会の質疑で法制度に先行するカタチで個人による資金調達が可能になったという実例で取り上げられていました。

VALUは実際の株式と違ってVALUの発行者に対して何の責任も義務もありません。当然価値があがるVALUもあれば暴落するVALUもあります。開発者は、あくまで個人を応援する仕組みとしてローンチしているという見解を示していますが、これに乗っかっているユーザーは投機的な動きで盛り上がっているのです。

報道によれば6月時点での公式ユーザーは2万人程度。個人をVALUに上場するために仕組みの承認を待つユーザーは数千人に上ります。運営会社の対応力が追いついていない状況です。開発した会社のエンジニアのパワー不足で対応が後手に回っているようです。ただ、これに関しては可能性を感じた投資家が何らかのファイナンスをして人材を集めて吸収することは出来ると思います。

問題は、VALUの投機性です。この線引、つまり良いのか？悪いのかの判断が付きかねないことにあります。実際、現在の金商法に反するか？と言えばかなりグレー、或いは仮想通貨にすら相当しないという解釈が強いそうです。となると法的に管理することも出来ません。仕組みとしては非常に単純なので、追従する企業もすぐに出てくることでしょう。

VALUは閉じた会員間での売買になるため、4月に施行された仮想通貨法の対象からも外れます。不特定に流通する仮想通貨との解釈が成り立たないからです。従って、全ての売買の仕組みは自己責任ということになるのです。ITが発展して、仮想通貨の概念やクラウドファンディングに近い形で個人間同士での資金調達が柔軟になれば、法の体制や新たなビジネスモデルの妥当性の検証が後手で出てくるであろう予測を今回のVALUは露呈していると思います。今後も注目に値するサービスですね。

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早嶋です。

起業した時は、何かなんでも出来るという自信とそれに対して直向きにパワーを注ぐという行動が取れたと思う。しかし40にも近づくといい意味で楽をして、いい意味で要領を得てしまっている。気がつくと、新しいビジネスモデルを考えては実行する、失敗から学んでは再度ブラッシュアプするという経験を止め、既に出来上がっている、或いは既に行っている人に乗っかってビジネスを行うことを覚えてしまった。

人様には既存企業は既に出来上がっているビジネスモデルの上に乗っかって、新しい取組をしなくなる。と言っている。これは、まさに今の自分にピッタリで、紺屋の白袴になっている。

今日は2人の違う経営者と話をした。1人は30代前半、1人は同世代。どちらもコンサルという職、つまり同業者で飯を食うことを選択した方が。初めの方は起業したばかりで、様々な取り組みや可能性に満ちていた。もう一人は、個人事業主であるもののしっかりと自分の方針を持った上で７，8年以上ビジネスを行っている方だ。

初めの経営者は自分が当時会社を作った時の自分を思い出した。別の方は、今の自分を客観的に見ているような気分になった。普段は他人の仕事内容や事業内容に対して話をしている。現状分析と将来の可能性を示す取り組み、そしてそのギャップを見出し解決する方向性の整理、そしてその実行の支援をさせて頂いている。結果もだしているので、今が当然にある。

が、今日は自分自身のことを考えた。このままの延長でいくか。再度、挑戦をしてこれまで考えてきたことに着手するか。まぁ、方向性は出ている。再度挑戦だ。ということで、今日からしくしくと再び取組を始めよう。

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早嶋です。

小規模事業者がマーケティングに取り組む場合の前提として、大企業のそれを真似してもうまくいきません。理由は資本が小さく、マスマーケティングに代表される取り組みが出来ないことです。

マーケティングの基本要素は、ターゲットに対して、提供する価値が明確で、その価値がターゲットに正しく伝わっていることです。そのために商品、価格、流通、販促のいわゆる４Pの全体の整合性を取っていきます。多くの中小企業者の場合、商品の完成度は高いのですが、目に見えない部分でのサービスは力が入っていません。また、その商品を誰に提供するのかというターゲットの選定が甘く、結果的に商品が独り歩きをしている場合が多いです。

当然、ターゲットと価値が不安定なので、価格設定が甘いです。また、流通や販促活動については既存のものをベースにこれまで何も手を入れることが無く全体の整合性を考えるとバラバラです。

明日から売れる仕組みというキャッチはありますが、基本は徹的的に当たり前のことをこなすのです。すなわち、現状のSTPと４PとCRMを確認して、自社でコントロール出来る要素と出来ない要素に切り分けます。そしてコントロールできる要素で、全体の整合性を少しずつとり、全体のチューニングを行っていくのです。

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早嶋です。

地方が抱える問題は、人口減少です。人口が10,000人の地区があれば場合、凡そ1％の出生があり、1％の死亡があります。100人生まれ、100人なくなります。地方における人口の増減は、これに加えて転出転入があります。ここも凡そ3％程度の人が動きます。300人が入ってきて、300人が出ていきます。

人口が増えている時は、当然ですが出生よりも死亡が少ないです。一方、流出と流入の割合は実際は昔から若干ですが出ていく人が多かったです。現在は、出生が減少して死亡も増え、人口減少が急激に進んでいます。従って地域の高齢化が加速しています。でも実際の問題は、流入はこれまで通りあったか、減少しているかでしょうが流出が増加していることも注目に値します。特に18歳以上の人口が都市部に流れて行くのです。

地方が存続するためには、当然ながら一定以上の人口を確保することになります。そこで自治体が取る政策は、出生に対しては子育て支援。死亡に対しては福祉や医療サービスの充実。流入に対しては企業誘致や学校誘致。流出に対しては地元の活性化です。

が、この取組を進めるとますます、人口の流出は加速します。というのも流入流出は経済活動に起因するものが多く、例えば仕事の都合での転勤です。この場合は、単身赴任の可能性もありますが、家族での異動が主になります。ある程度お子さんが大きくなれば、学校の生活があるので単身ですが、若いお子さんの世帯は家族皆でという構図です。入る活動があれば出る活動があるので、ある程度の母数、つまり人口があれば均衡するというのがこれまでの流れでした。

が、実際は流出が多いです。その内訳は、高校進学、大学進学、そして就職です。この把握は各自治体は認知しています。そこで地元に工場誘致、企業誘致に躍起になります。が、企業は戦略の一手の中で流通戦略をとりますので、企業が来てといってその地域で支店や工場を増やすものではありません。誘致をする場合は、自治体の強みを把握した上で、その強みを活かせる企業を一本釣りするしかありません。もし、そのようなことが出来るのであれば、そのような企業が欲する人材も合わせて提供できれば更に確率は高くなります。

企業は、常に人手不足なので、自治体からそのような人材が確保できるのであれば嬉しいです。が、教育部隊はそのようなことは考えません。とにかく優秀な人間を育てるということで、30年前から変わらない偏差値教育を最高と崇めています。結果、優秀とされる、ここでは偏差値が高い人間は常に中央にある大学に流れる仕組みができあがっています。

そして、中央の偏差値の高い大学の出口は大手企業での就職です。海外の大学で優秀とされる人材の一部は、大手企業での仕事は人が決めたレールの上を歩くということで嫌気をさすそうです。従って、職業としての起業や、ベンチャーの就職を好んでいます。

ただ日本人のマジョリティは、いい大学、良い企業が子育てのゴールで、地元での起業、地元経済の活性化、地元から世界に価値を創出するという姿をゴールにしていません。ということで、地方都市が教育を変え、地元のビジョンを30年単位で見ない限り、今の減少にメスをいれることは出来ないでしょう。むしろ、今の取組は若い人材を意図的に流出する流れになっているのです。

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早嶋です。

問題解決の流れは、ありたい姿を見出し、現状を把握する。そこには必ず何らかのギャップがあるので、それを定性、定量的に示して、それを埋めるための課題を整理する。そして、それを解決するための取組にブレークして実践する。

が、実際は結構大変だ。ありたい姿が見えない。現状が分からない。ギャップを見出すための言語化が出来ない。様々な課題から本質的なことを見いだせない。仮に見いだせても、何を解決策として示せばよいか分からない。といった具合だ。

更に、取り組むべきことがみえて計画として整理出来たとしても、続かない。3日坊主。今回は、この続くことについて書いてみる。そもそもなんで続く時と続かないときがあるのかだ。食事や睡眠などの無意識に取り組む部分は基本継続する。これをしなければならないと死に至るからだ。一方で、こうしたい！と思うことに対しては、なんだかんだ自分に言い訳をしては途中で辞める。別に現状が激的に変って死ぬことは無いからだ。

人には慣性の法則が働き、これまでと違った行動や考え方を入れるためには何かのトリガーが必要だ。そのトリガーによって仮に行動することが出来たとしても続かない。それは何故だろう。思うに、それは必要の無いことだからだ。結局は取り組むが、基に戻るというのは、本人が行いたくてやっていない。外発的な圧力がベースで行っている可能性が高い。仮に、内発的な自分からの行動であれば通常は、何かしらの理由がある。

人は、これを目標という。目標は、ありたい姿そのものだが、それは漠然とした抽象的な遠くの像と具体的な近くの姿があると思う。片方の近くの姿だけでは継続する可能性は高いが、それを達成した瞬間に燃え尽きる。従って、目標は常に2種類あったほうが良いと思う。近い将来と遠い将来の時間軸、具体的な手前の姿と抽象度が高い先の像。

いずれにせよ、継続するためにあると良いのは目標だ。できれば外発的な部分で得られたものよりも、内発的に生み出した目標が良いと思う。

が、目標があっても続かない人は多い。私もそうだった。これに対しては、昔から勘違いをしていたことがある。目標達成のために、全てを犠牲にして直向きに取り組むべきだという主張だ。だから、ストイックに、黙々と、淡々と、という言葉が目標達成には必要だと思っていた。

しかし、どうだろう。そもそも何のために行うのか。人がその目標を達成したその先には何があるのか。前段で目標に2種類を儲けた理由にこれがある。それは抽象度が高い目標を達成することだ。大抵の場合、それは幸せとか、そういう大きなものになっている。が、本当に幸せは努力して、汗水たらして手に入れるものなのかと問うとそうでもない。

幸せか否かを感じる本人がそう思えば幸せだし、他人から見て、どうみても幸福、幸せ、成功者と思われても本人がそう思わなければ、不幸なのだ。つまるところその解釈は本人の思考に左右される。とするとどうだろう。目標を達成するまで幸せになれない。と解釈するよりも、折角自分がたてた目標を目指しているから、いま取り組むことも楽しいにきまっている。そりゃ、少々、或いは多少、大変なこともあるが、それも含めて楽しんでいる自分を考えると、人の思考は勘違いするものだ。つまり、取り組んでいること自体が楽しくなるのだ。

そう、継続するために2つ目のポイントは、結局、ゴールを達成するまで楽しみは無い、辛いと思うのではなく、今を楽しむことだ。今取り組んでいることは自分のありたい姿に近づく過程だ。であれば、それを含めて楽しみながら取り組むことだ。続かない理由は、それが楽しくない、なんだか辛いと思うから続かないのだ。これは自分の思考を強制的にリセットすることになる。

というものの、継続する過程において、相当の芯が太い人間ではない限り、急に何だか寂しくなる。孤独を感じる。頑張れば頑張るほと、自分と違う取組をしている人のことが急に羨ましくなる。芝が青々とみえ始めるのだ。目標があって、その取組そのものを楽しんでいるのに、急に自分以外の他人が気になり始めるのだ。

そんな時は、同じような境遇の人と少し喋りをすることで、楽になることがある。いかに自分が楽しみながらも、実は苦しいかを吐き出すのだ。そこにアドバイスも何も必要な。すると、なんだ、自分のそうだと思っていたけど、この人も同じことを考えているのか。だったら、自分はまだ甘いな、楽しみ方をもっと追求していこう。となる。

仲間の存在は大きい。それがパートナーでも組織の一員でもよい。できれば、過去の取組はじめた自分のことを知っていて、互いに自由に話せる関係があれば尚ベターだ。一緒に黙々と楽しみながら取り組む相手でなくてもよい。時々、会って話せる関係でも良い。期間をあけてでも、互いの話に自然とキャッチアップできる仲間がいればそれで良いと思う。

ということで、継続するためには、目標、過程を楽しむ思考、そして仲間がいると、今よりも少しは継続するのではないかと思う。

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早嶋です。

不安を抱えてしまうと、何もかもが出来ていない、自分を責める、他人のいいとこばかりが気になり、それが更に自分を追い込むことになる。これに対しての一つの打ち手は、他人と比較しないで過去の自分と比較することかもしれません。

例えば、新規事業を行っている起業家が、はじめは意気揚々と活動を続けていくのですが、徐々に計画よりも上手く行かなくて、自暴自棄になることがあります。詳しく話を聴くと、確かに計画通りに進んでいませんが、それは計画が悪いというよりも、初動がかなり偶然に近い形で良い方向に進んでいるだけでした。所謂、ビギナーズラックだったのです。

そこで改めて取り組んでいる内容やその結果を伺うと、適宜修正しながらも、自分が思っている方向に少しずつ近づいています。一方で、その人は自分の成果を認めること無く、他の業界や既に同業者で成功している人の事例を上げて意気消沈します。そこで、その人に尋ねてみます。では、その人は難の失敗も無く挫折もなく、いきなりそのポジションに行ったと思うか？とです。

すると、そんなことは無くて、その人もかなりの荒波を乗り越えた末にそのポジションにいることを理解していました。人は頭で理解していても、実際にそのことを第三者に話したり、何かに記述して言語化しないと客観的にみることは出来ません。その結果、頭で理解していても、自分の境遇を悪く感じてしまい、他人の良いところを見てしまうメガネをかけてしまうのです。

そんな時は、周りもそうなんだから、自分の中でのベストをだしているかにフォーカスして、比較相手を周りの人から昨日の自分に置き換えて考えると良いと思います。昨日や過去の自分と比較して、今の自分はどうか。素直に、劣っているとした場合は、それは行動を積み重ねていないで、どこか自分に嘘をついていることが分かります。一方で、正しい行動を継続しているのであれば、自分なりに精一杯取り組んでいるのであれば、過去の自分と今の自分を比較すると、必ず良い方向性が見いだせます。

すると、次にも行動が継続するので、結果的に取り組んでいる行動の方向性が正しければ、そのゴールに近づく確率が高くなると思うのです。従って、他人とばかり比較せず、そのような時は過去の自分と今の自分を比較すると良いのです。

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早嶋です。

長崎県下の交通機関がようやく全国標準に乗り出す。と思ったら、現行の長崎スマートカードを開発している長崎バスがニモカへの切り替えに対して様子見をしています。

先日、たまたま長崎バスにのって実家に帰った時、無意識にスイカをかざしてNGをくらいました。地方なので、独自の仕組みを導入しているのだろう程度にしか考えていませんでしたが、何か雰囲気が異なります。

ーーニュース引用ーー
西肥自動車（佐世保市）や県交通局（長崎市）、長崎電気軌道（同）など路線バス・鉄道の県内8事業者は16日、運用する共通ICカード乗車券について、現行の長崎スマートカードを、2019～20年度に西日本鉄道（福岡市）のnimoca（ニモカ）へ切り替える方針を明らかにした。02年導入したスマートカードのシステム老朽化を機に利便性向上を目指す。
ほかの導入事業者は県央バス（諫早市）、島鉄バスを運行する島原鉄道（島原市）、佐世保市交通局（佐世保市）、させぼバス（同）、松浦鉄道（同）。

ーー※１　引用終了ーー

で、現在長崎スマートカードという独自システムは県下の10団体が現行で運営しています。今回の一連の取り組みに対して、利用金額シェアが55%を占める長崎自動車（長崎バスの会社）とその子会社のさいかい交通は導入の可否を決めていないというのです。ニュースコメントには、「利用者や地域への影響を考え、スマートカードの継続や独自カード導入も含め、あらゆる選択肢で検討中」とのこと。

やはり鎖国の国で、独自の文化が相当お好きなのかな？とも思いましたら、そんな程度で今回のような発言を表明しないと思い少し仮説を立てました。

１）純粋にシステム開発者なので
長崎スマートカードは、長崎県と一部佐賀県でしか利用出来ません。もちろんニモカはスイカと連携しているので全国各地の鉄道やバス、そしてコンビニ等でも使えるので利便性は無限大に拡がります。が、やはり自社開発を潰したくないという思惑か。としても、これはやはり稚拙過ぎます。

そこで、２）別の考え。かなりな大人の事情。
長崎は地銀が2行あります。親和銀行と十八銀行です。親和銀行は長崎県佐世保市に本店をもつ金融機関で既にキャッシュカードはニモカと一体になる商品が出ています。そして長崎県長崎市に本店を持つ十八銀行は、交通系のキャッシュカードの商品を持ち合わせていません。現在、2行はふくおかフィナンシャル・グループの経営同業の競技中です。実際は、長崎県で親和と十八が福銀傘下になると県下のシェア7割を占めるということで公取が物言を付けている状況です。これについては親和と十八の統合でもコメントしました。

これから推察するに、長崎バスは元々スマートカードの開発会社で、2つの銀行が統合しないことには、一度システムを更新したところで、再度何か大きなシステム切り替えが発生するのでは、と踏んでいるのでは無いでしょうか。従って、実際は、切り替えたいのは山々だけど、小さな県内で地銀の統合に揉め事が入っているから、その様子を見ているのよ。やるならその状況が白黒付くであろう10月以降まで待ちましょうよ。的な発想なのでは無いでしょうか。

※１：https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170617-00010004-nagasaki-l42

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