近年、一つの機能にフォーカスしたり、良くある商品をハイエンドに仕立てたものが目につきます。

■電卓
キャノンの電卓は、ビジネスシーンを徹底的にイメージして作っています。キータッチがなんとも良い反応をしめすとか。価格は平均1,000円から2,000円のところを強気の7,000円。

http://kaden.watch.impress.co.jp/docs/news/20150723_713046.html

電卓でハイエンドを出したのはアマダナが先駆でしょうか。電卓にデザインの考え方を込めて普通の電卓をスタイリッシュにしています。こちらはアパレルやおしゃれなお店など、直接顧客と接する場での仕様が目立ちますよね。値段は8,000円から12,000円程度
http://www.amadana.com/collection/calculator.html

■炊飯器
比較的、近年は定着してきましたが、高齢者層やDINKS層を狙った炊飯器。これは既に有名ドコロ5社が出揃っていますのでマーケットのカテゴリとしては定着していますね。炊飯器の価格帯が2万から3万円程度のところを高級機種は軒並み10万円代です。
http://www.rakuten.ne.jp/gold/joshinweb/sp/201310suihanki/

■扇風機
今でこそ、東芝やパナソニックもDCモーターでせめて来ていますが、元祖はバルミューダやダイソンでしょうか。超コモディティだった扇風機に風を徹底的に研究したベンチャー企業が大企業に葉っぱをかけている構図。近年のとれんどでしょうね。
http://monomania.sblo.jp/article/57305036.html

■トースター
先日、購入しましたがトースター。やってくれたのはバルミューダ。市販のパンをいかに美味しくトーストするか。研究は美味しいトーストを科学的に分析することから始まりました。美味しさの定義とはなんぞや？そして、その焼き加減を再現するためにデジタルで温度を制御する。そしてポイントは焦げないでカリカリかんを出すためにある程度の湿度が必要なことに気が付き商品化しています。来年あたりは有名ドコロが模倣品を出すでしょうね。
http://magazine.kakaku.com/mag/woman/kaden/id=2234/

■歯ブラシ
ミソカ。30を漢字で書くと三十日。1ヶ月に1回交換するというコンセプトを名前に冠した高級歯ブラシ。1本1,000円です。歯ブラシにもちゃんと高級品はあります。最近はブラシの量を増やした歯ブラシなど、高級をうたった歯ブラシが徐々にではありますが市場にでてきていますね。
http://www.misoka.jp

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大企業の経営者で引き際が悪いと感じることがあります。社長業をやめたかと思うと新たに会長職に就き、院政をしく。大役を果たした後は、外部の外郭団体や要職について一定の圧力と権力を誇示しながら元いた古巣をコントロールする。なんだかなぁと。なぜ、そこまでするのでしょうか。

超勝手な仮説ですが、日本の役員報酬が低いことが一つあるのでは無いでしょうか。ある一定規模の売上や資本を持つ企業であっても日本の役員報酬は他の国々と比較して総じて低いです。

参照：http://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2015fy/000134.pdf

もし、役員に付いている時期に十分な報酬を得ていたら、後は業界から退いて自由にしたいことをすることも可能です。本当に志があり、業界やその会社のために何かをしたいのであれば、ある年齢以降はボランティアに近くても良いのではないかと思います。

あるいは、役員時代に手にした資産をベースに自らビジネスエンジェルとなって経営のノウハウと資金を若い将来のある経営者に投資するような活動もできます。もちろん、これまでの経験を活かして全く違う組織を構築しての起業だって可能です。こちらの活動がよっぽど世の中に価値をもたらすとおもいます。

逆に言えば、大企業の役員以上の報酬は完全に業績に連動させるというのもありです。ベースとしての給与とインセンティブの部分を明確にわけて、利益や業績に連動した支払いをするのももっと積極的に議論する。

1970年代、80年代にビジネスのベースを構築した企業は、過去に構築したビジネスモデルにしがみつき新しい事業の投資を行いません。成熟する事業に見切りをつけることなくいつまでもしがみついている感を受け、実際はその業界をさせている中小企業に大きなしわ寄せが来ています。

大企業にとって成熟した縮小する業界はきっぱりと切り離して新しい分野への参入を果たすなどの活動をもっと行ってもよいと感じます。ある意味、事業や社員や顧客を大事にしすぎる部分があり、逆にそれが大企業病というやっかいな症状を産んでいるように思います。

意思決定や経営のスピードが遅いのも、報酬がある程度安定しすぎていて、成果に連動していない部分が一部原因としてあるのでは無いかと思います。もちろん、お金は全てではなく一部ですが、その方を評価する指標になることは間違いないです。敢えて、報酬という切り口で記述しました。

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堀場製作所の創業者が亡くなられた。学生ベンチャーの草分け的な存在で、同じ時期に志を共にした方々や時代は違えど堀場氏の考え方に共感した方々は多かったと思います。

印象的なことは、継承に対しての考え方です。「人生の能力・知力・経験・体力は全部を掛け合わせて40代がピークであり、50代になるとそれが落ちてきてしまう。そこで50歳になったら経営者を退き、後継者（現役）は40代がいい」という持論をお持ちで、実際に1978年、53歳の若さで代表取締役社長を辞し一線を退いています。

日本の経営者の平均年齢は61歳。承継するタイミングはその7、8年後の68歳前後が平均値です。どう考えても高齢ですよね。中には高齢であっても実力を発揮し続ける方もいます。しかし、あまりにも長く会社に居続けると、若い方のチャンスを潰すことも考えられます。むしろ、堀場さんのように一線を離れて若い人に任せ、別の人生を歩むという選択肢も素敵だと思います。

現在、およそ400万社程度ある日本の企業の5%程度、およそ20万社が毎年廃業しています（ちなみに5%の20万社程度が毎年生まれている）。そのうちの実に3割の7万社程度が後継者不在による廃業です。これは不思議な現象だと私は思います。合理的に考えて会社と自分の寿命は会社が長いはずです。であれば社長業を始めた頃から引退して誰に継承させるのか、どのような形で事業を渡すのかを考えることが当たり前だからです。

ですが、実際の多くの経営者は自分の引退のことどころか、どのように会社を継承していくかを多く考えていません。従って60過ぎてから急に承継のことを考え始めるのです。

オプションは4つしかありません。
１）親族内に承継する
２）親族外に承継する
　１、社員
　２、社外
３）清算

１）親族内に承継した場合も、基本的に経営者がいなくなれば、経営は承継した人が行う必要があります。ファミリーに経営権をもたせた場合、ファミリーの内紛も考慮する必要があります。当然、これには数年以上の準備期間を必要とします。

２）親族外に継承する場合は、社員と社外という選択肢があります。もし社員に継承を考えている場合は、候補者の教育と同時に株式のことを考える必要があります。また、社外で考えている場合は、経営権をどうするかという問題と、どのようなスケジュールや手続きで社外に継承するかのシナリオを考える必要があります。これも教育や資金がからむ話なので１年の準備ではとてもたりません。

３）清算、これも立派な選択肢ですが、起業するよりも数倍のエネルギーを要します。仮に会社を清算する場合はどのような状態になるのか、ある程度準備や状況を把握して置かなければなりません。

というように、出口のこと、先のことを常に考えて一歩を踏み出すのが経営です。しかし、企業のボリュームゾーンである中小企業は、そう先のことを考えていないのが事実です。大企業では社長を退いても新しく役職を作って、いつまでも院制を敷きます。これでは有能な社員や時期の経営層のモチベーションを低下させるのではないでしょうか。

そう考えると堀場さんの持論とそれを実行した潔さ、そして実行しても企業が成長するようにした準備や努力は大変素晴らしいものだと思います。

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ビデオカメラと言ったらソニーのハンディカム。しかし今ではアクションカメラの流れを創りだしたGoProに軍配が上がっています。

2014年度IDCの調査報告によれば、ビデオカメラ市場でGoProの世界シェアは42%、ソニーは19%で、既に圧倒的なシェアを確保しています。

そのGoProは7月の初旬に新商品を発売。HERO4セッションです。従来の製品よりも5割も小さく、4割も軽い。そして10mの防水機能を標準装備。これはまた売れるでしょうね。

GoProのカメラは手ブレ防止機能やズーム機能、そして映像を確認するモニターもありません。それは撮影する人が主役で、自分が活動している状況を記録して仲間とシェアすることを目的に開発されたからです。

そう、これまでのカメラの発想と全く異なるのです。GoProの創業は2004年。サーフィンをしている自分を撮りたいという発想が起点となり開発がスタートさらました。以後、スケボーやスノーボード、そしてモータースポーツなど、あらゆるスポーツシーンを記録したい方々に広まっていきます。

更に、2005年はYouTubeが登場する年で、2007年は世界的にスマフォが流行り始めるという再考のタイミング。世の中に動画でのコミュニケーションが普及するお膳立ても整っていきました。

現在、GoProには、GoProで撮影した消費者の動画の管理と編集を手がける専門家が50人以上いるそうです。彼ら彼女らの仕事は、投稿者の了解を得て、質の高い作品に編集を加えて、専門チャネルで紹介することです。この番組が更に世の中でシェアされてGoProのプロモーションにつながる仕組みです。

GoProの今後の展開は、クラウドサービス。撮影した動画が自動的にクラウドに保存されて、動画の管理や編集が自由にできる仕組みを構想されています。

GoProの躍進の背景は、
１）アクションやスポーツ撮影に特化したアクションカメラという新市場を創出したこと。
２）必要最低限の機能にフォーカスして、汎用部品や技術を組合せて低価格の商品を実現したこと。
３）そしてSNSを通じた波及効果を用いて一気に世界で普及を遂げたこと。

などがありますね。そして興味深いのは、GoProの模倣品をアクションカメラが急激に普及し始める2012年ころから大資本の企業が続々発表していることです。

　2012年　ソニー　アクションカム
　2012年　JVCケンウッド　ADIXXION
　2013年　パナソニック　HX-A100
　2013年　東芝　カミリオXスポーツ
　2013年　キャノン　LEGRIAmini
等々です。

想像通り、GoProがぶっちぎりで他社の模倣商品の売れ行きは芳しくありません。ポイントは、後発の参入が大企業、大資本、多人数の組織、大量生産、自前主義の開発と製造ということです。

そもそもGoProはカメラの企画や開発は自社で行っているものの試作や製造や販売などは別の企業に委託して成長を遂げています。商品は模倣できてもビジネスモデルや組織の思考モデルそのものの模倣はできていないのです。

GoProの躍進は小規模ビジネスを行っている方々に夢と希望を与えますね。インターネット、３D技術、EMSなどによって、従来のサプライチェーンの水平分業が急激に進み、小資本、少人数の組織であってもアイデアひとつでメイカーとなって大企業の牙城を崩すことができるということですから。

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政府のJAグループ改革に対しての方針をベースに考えると、

◯JA全中は3年程度で権限を全廃、任意団体に
◯JA全農は株式会社化され経営を効率化する
◯渡欧府県の中央会は5年程度で廃止の方向、やはり任意団体に
◯全国約700の地域農協は自立経営・大規模化・6次産業化等、競争環境に突入

というものです。

これらをベースに考えると最も人数や規模に影響を与える部分は地域農協の凡そ700の組織でしょう。

世の中で競争環境に突入した場合、必ず100位上の組織は互いにくっつき、淘汰しあい、結果的に1/10程度の数になります。

例えば、日本でも昔はバイクメーカーが300社くらいありましたが自由競争になることで数社規模にまでなっています。
例えば、中国にはスマフォを作る企業が300社くらいありますが、シャオマイを筆頭に既にメガが全体を牛耳る状況が観察されています。

つまり、先ずは700の地域農協は遅かれ早かれ70くらいの数に整理されて行くでしょう。これを九州に例えれば、九州は日本の1/10経済ですので7程度。県に1つあるかないかの数です。そして、更にはその数が更に1/7くらいになり、日本でも10程度に淘汰されるという流れに最終的には行き着くのではないでしょうか。

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今回の貢献階のテーマは地方創世を考えために、イタリアの事例をベースに大前先生がお話をされました。
ポイントは、
日本もイタリアも巨大な債務を抱えている。が、イタリアは都市の大半が自分たちの産業を持ち、顧客は世界という経済的な自立を果たしている。このモデルは研究に値する。
イタリアは歴史的に見て都市国家を統合してできた国。都市ごとに特色を持って発展しているモザイク国家。日本では江戸時代の産地が近い。歴史、文化、産業を伴った発展という背景から日本も模倣可能。
イタリアは1970年代より国から産業政策の権限を地方に移し、それぞれの産地が自治体、地場の中小企業、業界団体と協力をしながら国に依存せずに独自の成長を遂げている。
その際のポイントは、はじめから産業を集約、そしてブランド化をはかり、市場は国際化を実現してきたこと。
新興国の低価格商品と差別化を図るため、はじめからデザイン重視をかかげブランド力をつけてきた。商品開発の哲学が明確で、デザイナーに強い権限を与えたものづくりを行っている。
一方、日本の産地はものづくり、技能の文化や技はあるのにデザイン要素が弱いために新興国にすぐに模倣されキャッチアップされる。日本には世界的なデザイナーがいる一方で発注する日本企業がデザインに力を入れておらずデザイナーの地位が低い。
日本は政府が破綻したら地方も即破綻だが、イタリアは国が滅びてもグローバル産業を持つ都市国家は生き残る。イタリアからの学びは多い。
というものです。

いくつか関わっている地方の活性化に大いに参考になりました。また、実施している方向性や考え方にブレがないことを改めて確認しました。

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パナソニックは大衆向けで、ソニーはブランド。それに対してシャープのイメージは、ちょっと変わった白物家電、目の付け所がシャープでした。

シャープペンシルから始まったシャープは、白物家電に参入して、カシオの土壌であった電卓戦争で液晶の技術を磨きます。一時期は圧倒的なシェアと存在感を誇示しましたが、価格戦略によって結果的に失敗。

カシオはクオーツがコモディティになった時期に、Gショックというブランドを開発しセンセーショナルをおこします。多機能、デザイン、価格帯がうまく世の中にマッチして今でも確固たる地位を気付いています。カシオは当時、時計は秒単位の足し算電卓と、ちょっと強引という解釈をしながらも参入を果たしたます。ある意味、自然な領域だったのかもしれないですね。

いずれも経営戦略で言われる選択と集中の結果です。結果論的に成功したら花道ですが、失敗した途端企業はいばらの道を歩むことになります。これに対してヤマハ発動機は発散と自立を掲げて事業を行っています。他者がやらないことをニッチ市場で、自分たちの体力にあう規模で試すという戦略です。

ヤマハはレジャー用品の総合百貨店のような感じです。当初は主力の自動二輪が法規制や環境の変化、消費者ニーズの変化によって国内の収益が著しくダウン。そんな当時レジャーやマリン、ロボットへの参入をはたします。

ヤマハは他の屋台骨がしっかりしていたので発散と自立という見方がしっくり見えてきますが、もしロボットに再起の道をかけていたら、周りの見方は異なったかも知れません。

選択と集中。発散と自立。どちらも紙人への戦略。つまるところ勝てば官軍で今良い企業も５年後はわからない。今苦境に立たされている企業も５年後に春がくるかもしれない。しかしながら、選択と集中や発散と自立を考える時期が早いか遅いかは経営者の意思。となれば勝てば官軍ではなく、その方向性に持っていくスピードや意思決定が企業の経営を左右する。とするとやはり軍師の采配は極めて重要なのです。

参照：毎朝繰り広げているオンライン議論から参照抜粋編集

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