早嶋です。

起業した年齢は２７歳。そして現在、今年の９月で３６歳になります。TIMEに起業する平均年齢がアメリカでは４３歳という記事がありました。そしてその年令は、徐々に高齢化しているようです。

起業家といえば、若い人がメディアに取り上げられる例が多いことと、自分の経験から、もっと若い印象を持っていました。しかし、ファクトデータでは４３歳。しかも実際の２０代、３０代の起業家は比率では一貫して減少傾向です。

参照：中小企業白書2011年版
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h23/h23_1/110701h23_gaiyou.pdf

ちなみに日本の平均年齢については、下記ブログ内で日本政策金融公庫の調査結果が掲載されてました。結果は以下の通りであり、米国とほぼ同様に推移していることがわかります。
参照：http://taka-solution.jugem.jp/?eid=77

＜平均開業年齢の推移＞
1990年・・・38.9歳
2000年・・・41.6歳
2005年・・・43.0歳
2006年・・・42.9歳
2007年・・・41.4歳
2008年・・・41.5歳
2009年・・・42.1歳　

若い頭脳の柔軟な発想も大事だし、経験に基づいた知恵とスキルも大事だし、が必要だということでしょうかね。私も１つ目の研修教育会社は、年齢が２回りも離れた凸凹コンビで起業しました。ベテランと若手が一体となると強い部分がありました。２つ目のM&Aの会社も多少年齢が離れていますが、互いの出来ないところを上手く補ったチームで経営しています。

野球でも若手を中心としながらも、その中に上手くベテランが入るとチームとして上手く機能したり、反対にベテランを中心としながらも若手が入ることでチームに勢いが増したりします。大切なことはバランスだと思います。また、夫々の力を補完することがチームでできている、それがたまたま年齢の差にあっただけかもしれません。

どこかで、若い企業家に、ベテランの人を補佐役としてつけることでベンチャー企業家を支援するベンチャーキャピタルの話をきいたことがあります。ライフネット生命の出口社長と岩瀬副社長のような組み合わせは、非常に良い事例だと思います。

年齢でいえば、キッザニアの住谷栄之資社長も60歳過ぎての起業でした。社長はフランチャイズ専門だったのでオペレーションは得意だけれど、マーケティングは苦手。そこで創業間もない頃に４０代の若手を入れたそうです。得意分野を責任分担してやれる素質もアントレの要素なのかも知れません。

経済産業省の資料で、以下は興味深いです。男性と女性の違いについてのデータです。
参照：第3－1－25図　「男女別起業家の年齢構成」
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h23/h23/html/k311200.html

こちらによれば、女性起業家が男性起業家よりも、３０～４０歳代の年齢階層で割合が高いです。一部の女性は、結婚・出産・育児を機に労働市場から退出するため、１５歳以上の人口に占める常用雇用者の割合は一時的に低下します。しかし、裁量労働等が可能な自営業主の場合、割合は低下していないのです（第3-1-26図）。このことから、結婚・出産・育児のために常用雇用者として働きにくい女性にとって、起業という選択がライフステージに合った働き方を可能にしているといえるのでしょう。

妻も、結婚するタイミングで退職しました。しかし自分のライフスタイルにあった時間の使い方と行動をしながらパティシエールとして、お菓子の開発から製造、販売までを一人で行なっています。今は子供を育てながら、将来のシナリオを考えながらも、無理の無い範囲で頑張っています。とても素晴らしいことです。

ということで、起業に言えることは年齢でも性別でもない。自分が思ったことがあれば、規模の大小は関わらず、先ずは始めることでしょうね。

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早嶋です。

プロスキーヤーの三浦雄一郎さんが、３度目のエベレスト登頂へ挑戦します。ニュースでも７０歳→７５歳→今回の８０歳でのエベレスト挑戦について三浦氏のコメントをされていました。

健康の秘訣について三浦氏は「私はいろんなことをやるために健康に気をつけているのではなく、いろんなことをやっているから健康で元気なんだ！！」と仰っていました。

この話題は勇気を頂けましたね。８０歳でもエベレストという最高峰にトライする勇気ある人がいるのですから。よくサラリーマンは５０歳になればもう終わりとか、起業は３０代半ば頃からとありますが、そうではないですよね。思い立ったが吉日です。

三浦氏は８０歳という年齢を４回めの二十歳と表現していました。大前さんが還暦の誕生日講演とコンサートを開催された時、三浦さんがお祝いに来られたそうです。その時に、「3回目の２０歳おめでとうございます。」と言ったというのを本で読んだことがあります。２０歳、４０歳、６０歳、８０歳、１００歳って、そんな捉え方があるもんだと感じました。

やはり、継続的なチャレンジをする方の考え方は非常にポジティブですよね。何事も事象をどう本人が捉えるかで変わってくる。可能性をつくるのも取り組むのも本人の捉え方からスタートします。

先日のTIMEの記事に起業年齢が４３歳が平均という内容がありました。 活力、やる気、チャレンジ精神があれば、３０代、４０代でも、まだまだチャンスはあるのです。あらゆる可能性を真剣に考え、挑戦するのも人生でしょうね。

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早嶋です。

普段はSuicaを使っています。関西に出張の時は使え得ないことにびっくりして、都度券売機で切符を購入していました。これでようやく不便さから解放されると思いきや、まだ先のようですね、ICOCAとの統合は。

更に、たまに使うポートライナー（三ノ宮からポートアイランド、神戸空港をつなぐ路線）での相互利用はH２６年からで、PiTaPaの電子マネー利用もエリア外ではまだです。関西をスルッと抜けるにはまだまだ時間がかかるようですね。

しかし、JR同士は隣同士が仲が悪いですね。東京駅の駅員さんに新幹線のことを聞くと、JR東海だから、東日本ではわかりません！的な対応をされることがあります。新幹線の駅にある自動販売機もICカードの境界を感じることが多々あります。ネットで関西から東京間の新幹線の予約をしました。発見はJR九州の駅でも可能とのことだったのですが、座席の変更は、なんと不可能。JR西日本の窓口に行って下さいとのこと。

行政の共通番号制ではないですが、うちわの話を基準にするのではなく、顧客を基準にして欲しいものです。そもそも「はじめからやって！」って感じですよね。結果的に顧客視点にたったほうが、無駄なコストも時間のロスも少ないはずですから。そして、常にその漬けはユーザーに回ってくる。

国民性なのか、構造の問題なのか。民間でもいいのでどこかが主導権を持って共通プラットフォーム化を進めることが最終的には理想ですね。互いに競争して互いに違うモノをつくる。初期の段階は技術の発展等が考えられるので良いですが、ずっと平行線をたどるのは優れた発想ではないですよね。

日本人は初期投資とオペレーションコストを天秤にかけて冷静な判断をするのが苦手なのでしょう。また、途中で辞めるということに対してもアレルギーがあるのでしょう。でも、ダメなら途中でやめて、ながいものにまかれる発想も重要なのだと思います。

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早嶋です。

パナソニックは2014年にプラズマ撤退の判断をしました。遅いのでは？と思います。その背景はトップの意思決定かな？と思い歴代トップ３を見てみました。連結純利益が低迷を続けている中、実態はあまり変化していないことが分かります。

　　　　　　　会長／副会長／社長　連結純利益（百万円）
０８年度末：　中村／松下／大坪　　　　　-378961
０９年度末：　中村／松下／大坪　　　　　-103465
１０年度末：　中村／松下／大坪　　　　　 74017
１１年度末：　大坪／松下／津賀　　　　　-772172
１２年度末：　大坪／松下／津賀　　　　　-765000（見込み）

会長と社長が変わったりしていますが、中村氏、大坪氏、津賀氏ともにAVCネットワークス社 ・社長出身で、自分の息のかかった人達を後継に選んでいたのでしょうか。12年度の連結純利益も7650億円の大幅赤字のようなので、経営トップ陣の思い切った人事変更が必要なのかもしれません。

企業の意思決定のスピードは、役員の不仲もあるのでしょうか。大手企業の経営陣はパナソニックに限らず、シャープ、東芝、NEC、富士通も経営層の内輪揉めがたえないとききます。

大手企業を見ると役員同士が一枚岩とは思えない企業が多いです。更に、誰と誰が不仲という話も絶えません。階層が上に行けば行くほど、実力よりも社内政治が重要になるという理屈も理解できます。本来は企業の将来に関わる意思決定が重要なのに、やはり自分の保身が重要になってくるのでしょう。

外部との競争に勝てないから社内政治でうっぷんを晴らす。極端な話ですが、自分の得点ばかり気にして、ユーザーの考えそっちのけの戦略は多々あります。沈みゆく船の中で揉め合う実に滑稽な姿ではありませんか。

アップルやアマゾンといった企業はユーザーエクスペリエンスに集中し、しかもその判断はトップが行います。トップがユーザー視点を失ってしまえば、今後は生き残るのが難しいのではないでしょうか。日産のゴーン氏やIBMのガースナー氏がそうであったように、ある意味、似たり寄ったりの経験や能力の持ち主が保身しながら身内で戦うよりも、経営のプロに権限を集約して導いてもらうのが良い時もあります。

日系企業は帝王学やリーダーを選抜して育成する仕組みが不十分で、横並びで育成する仕組みがまだまだ強いと感じます。高度成長期の市場が右肩あがりの時は良かったと思いますが、現在のように窮地に陥った時は適さない考え方だと思います。

うーん、日本企業の経営層と外国企業の経営層の差異は、そもそも、｢質｣なのでしょうか？｢数｣なのでしょうか？日本企業の経営に携わる役員数は海外企業と比較して極端に多いです。こちらの要因で内ゲバを繰り返すのであれば数を減らせばOKですね。｢質｣に問題があれば、上述のようにリーダー育成システムにメスを入れる必要があります。

上記問題は、内部の組織で取り組むとしたら時間がかかるわりに中途半端な結果になりやすいと思います。非常に悩ましい問題でしょう。更に、国民性や社風とも密接な関係がありますので、必ずしも改革が好影響をもたらす保障もありません。

結局、どれだけ組織全体で危機感を共有し続けることができるか？が鍵なのでは無いでしょうか。不思議なのは、成功して成長し続けている企業であれば危機感に疎くなるのも分かるのですが、厳しい経営環境にありながら危機感を共有できていない根本的な原因は何でしょう。自分たちの危機を他人事のように捉えているのでしょうね。

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早嶋です。

ーー引用
政府は１日、国民の納税や年金の情報などを管理するための共通番号制度「マイナンバー」の導入に向けた法案を閣議決定した。この制度は、全ての国民に番号を割り当て、所得などの実態を把握することによって税の徴収と社会保障の給付を適切に行うことを目指したもの。政府は、制度の運用が始まる約３か月前に個人番号を通知し、希望者には顔写真付きの「個人番号カード」を交付する考え。この制度については、情報漏えいや目的以外の流用などを懸念する声もあることから、第三者委員会を設置して情報管理が適切に行われているか監督することにしている。政府は、今国会で法案を成立させ、１６年１月までに制度の導入を目指す方針。閣議決定を受け、日本商工会議所・岡村会頭は、税の徴収や適正な社会保障政策の実施において「飛躍的に効率が良くなる」と述べ、法案の早期実現を求めた。
ーー引用終了　
参照：http://www.news24.jp/articles/2013/03/02/06224051.html

この記事だけを読んでいると、共通番号制度が導入されれば、すべての行政サービスに適用され、行政コストも削減できるのかな？とおもいますよね。しかし実際の制度は顧客発想というよりも、行政発想、つまりプロダクトオリエントのようです。

その理由は、共通番号制度が活用される行政サービスを考えると明らかです。2016年から導入される法案では税務、社会保障、医療保険の分野で活用されます。つまるところ、社会保障給付、所得把握、災害時での活用が主と考えれます。

せっかくこのような制度を導入するのであれば、行政サービスの提供コストを下げ、かつ品質が向上するような活用も考えられます。例えば選挙です。毎回、選挙費に700億円程度のコストをかけていますが、今回の共通番号制度を活用すると、大幅に下げることができるでしょう。

他にも、住民登録、教育、運転免許、パスポート等が医療保険、社会保障、税務と共有されると住所変更のために沢山の役所や行政機関を行き来する必要が無くなります。今までバラバラで非効率な管理を一元化することで行政コストを下げ、ユーザーである国民の利便性を図る。そんな目的で制度を作る発想を持って欲しいですね。

今回の法案だけでは、行政負担は大きくは減らず、行政がしやすくなるだけ。そして潤うのは再びサイバージェネコンなのかな？と考えてしまいました。

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早嶋です。

日本近海に埋蔵されているメタンハイドレードは、エネルギーとして経済的に活用した場合、アメリカのシェール革命のようなことにはならないと思います。理由は、コスト面、生産量の２つの視点からです。

コストですが、メタンハイドレードの採掘コストは$50/百万BTU(英熱量)です。これは、アメリカでのLNG価格が約$3/百万BTUですから、その価格差が良く理解できると思います。

参照：http://www.mh21japan.gr.jp/mh/06-2/

詳細をみてみると、メタンハイドレードの採掘コストは、生産原価で46円／m3から174円／m3です。バラつきがある理由は、生産量に依存して決定されるためです。更に、原油価格が上がれば、採掘施設や操業コストも上昇しコストが増すので、メタンハイドレードの採掘コストも連動して上昇します。

生産量ですが、1日に生産できるメタンガス生産量は、天然ガスの日生産量（平均数10万m3以上）と比較すると、一桁低い5万m3程度です。これは、現在主力となりつつある単純減圧法を採った場合の推測値です。ただ今後、生産量を上げるために、多くの井戸を掘るという点に注目すると、原油採掘よりも浅い位置に存在するため、その採掘コストは原油よりも安くなる可能性も考えられます。

参照：http://www.mh21japan.gr.jp/mh/06-2/

ということで現状、爆発的な期待は難しいことが分かります。そもそもメタンハイドレードにフォーカスが当たっている本質は、日本の燃料コストを下げることです。であれば、現実的な手段として、現在石油と連動して価格が高騰している天然ガスのコストを下げる方法も考えられます。

2011年の日本におけるLNGの輸入単価は、2011年のアメリカの輸入単価の3倍、2004年の日本の輸入単価に比べて3倍です。明らかに買い手の交渉力が弱くなっていることが分かります。更に、震災後、日本におけるLNG火力発電への依存度が高まっており、今後のLNG輸入単価の高騰は日本経済に大きな影響を与える要因です。

参照：2011年の日本におけるLNG輸入単価
http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/4124.html

参照：震災後のLNG依存度
http://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/report/other/pdf/6250.pdf

上記の打ち手として日本政府はカタールやインドネシアからのLNGに対抗して、いち早くサハリンから天然ガスパイプラインを引っ張り、価格競争を導入するべきだと思います。他国の事例では、韓国はその手法で、将来の天然ガス輸入コスト低減に道筋をつけています。

参考：http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/4124.html

日本に取ってのエネルギー政策は非常に重要です。一つの技術や方向性に頼るのではなく、複合的に日本経済のことを考えた打ち手が必要です。まぁ、シェールガスも採掘技術が確立されるまでは、採算割れと言われていましたが、昨今の技術革新で大幅に採掘コストが下がっています。資源確保のために研究開発を続けてもらうことは重要ですが、何度も言うように、日本全体の経済活動を見据えたポートフォリオをベースとしたエネルギー対策あっての話だと思います。

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早嶋です。

アメリカでは、医師と看護師が仕事を取り合うこともあるようです。看護師でも医師の代わりに行える仕事があることが背景です。

高齢化社会によって国全体の医療費が高騰しています。日本でも医師と比較して労務費が圧倒的に安い看護師でもできる仕事を見直すことで医療費を削減する取り組みが進んでも良いと思います。

元々、一定の範囲内の医療行為が行える「特定看護師（仮称）」の創設が議論されていましたが、いつの間にか「特定能力認証制度」に変わり、すべて医師の支持の下で行うことが前提になっています。日本医師会の反発が背景にあったようです。

議論の終着点は、看護師の権限を拡大したアメリカ型の「診療看護師」を目指す話もありますが、今の議論の流れと医師会の反応では、道半ばも厳しくたどり着くのも至難の業ですね。

社会保障費が増大するなか、医療費には本気でメスを入れる必要があるので是非、継続的な議論を続けて欲しいですね。

チーム医療推進のための看護業務検討ワーキンググループ（厚生労働省）　→ページの下方
http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r98520000008zaj.html#shingi112

規制・制度改革に関する分科会 第一次報告書　→46ページ
http://www.cao.go.jp/sasshin/kaigi/honkaigi/d10/pdf/s3.pdf

医行為の範囲の明確化（診療看護師資格の新設）に対する日本医師会の見解
http://dl.med.or.jp/dl-med/teireikaiken/20100616_1.pdf

日本NP（診療看護師）協議会
http://www.jnpa.jp/

特定行為は、どうして看護師にだけ認められるのか（JB PRESS）
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/36382

ナースの時間（特定看護師）　→特定看護師に関するニュースがまとまっています
http://nurse-time.com/blog/tag/%E7%89%B9%E5%AE%9A%E7%9C%8B%E8%AD%B7%E5%B8%AB

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早嶋です。

ジョン・コッターの変革の8ステップの6番目に「短期間で成果をあげる」というのがあります。前回投稿したプロトタイプの重要性でもコメントしましたが、小さく始める、そして小さな成功事例を作ることはやはり重要だと思います。

クライアント先で新たな変革を行う時、新しい事業を始める時、この重要性を強く感じます。何事も反対派と賛成派となにもしない系に何となく別れます。反対派は、中小企業の場合は面に現れずに観察している。そして、小さな成功事例が増えると徐々に手伝ってくれるようになります。

改めてジョンコッターの著書を読んだら、この感覚は日本人のみではないと感じました。

危機意識を高める
変革推進チームをつくる
適切なビジョンをつくる
変革のビジョンを周知徹底する
従業員の自発的な行動を促す
短期間で成果を上げる。
さらに変革を進める
変革を根付かせる

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早嶋です。

半年から1年かけて研修とコンサルを足して2で割ったような取り組みをしています。実際の企業の経営課題に対して、第一線の主力メンバーとインプットとアウトプットを交えながら、最終的には経営陣に解決策を事業シナリオとして提示する。こんなワークショップです。提案された内容の幾つかは実際に現在進行形でビジネスとして成り立っています。

そんな中で感じることが、初めの一歩の読みが足りないことです。時としてプランは壮大で大きな夢を含んでいます。悪いことではありませんが、そのシナリオに結びつく初めの一歩がありません。イメージできません。いきなり莫大な資金を投入して大規模に実験しようというシナリオが多く散見されます。

私は思います。どのような案件であれ、まずは小さくても事例を作ることです。起業する場合も、新規ビジネスでも、事業のテコ入れでも。そうしなければ役員の反応や投資家の反応は鈍いものになるでしょう。小さくても実際にそのシナリオを実現していれば様々な課題と可能性がみえてきます。明らかにそのシナリオを達成する確度が変わり、利害関係者からの反応も変わるでしょう。

百聞は一見にしかず、というように、一目見せると一気に話が進むこともあります。また、極度の誤解やすれ違いを防ぐこともできます。文章や言葉によるコミュニケーションは曖昧で、聞き手それぞれが異なるコンテクストで想像します。日本人はハイコンテクストなので、分かった気になることが多いというのもあって、イメージの共有はとても重要なのかも知れません。

勤めていた時に、広告代理店の提案を見て、いつも関心していたのを思い出します。その代理店の担当者は常に、資料やアイデアなどの概念を目に見える方法で訴求していました。新しいサービスの提案であっても、実際に簡単なプロトタイプを作ってプレゼンしていました。これによって、クライアント側としても明確なフィードバックが出せたと思います。

構想や企画であっても視覚化して伝えることは極めて重要なスキルだと思います。プロトタイプの完成度は決して高くなくて良いと思います。しかし、そのステップを行うことで確実に自分が考えているビジネスのシナリオに筋が見え始めてくるのです。

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早嶋です。

アメーバ経営では、各アメーバのリーダーが中心となって計画立案し、全員の知恵と努力により目標を達成していく。そうすることで、現場の社員ひとりひとりが主役となり自主的に経営に参画する全員参加経営が実現できる。

参照：http://www.kyocera.co.jp/inamori/management/ameba/index.html

アメーバ経営の発揮で、倒産寸前の日本航空を再上場まで果たした稲盛さん。その経営手腕は中国でも有名になり、今では松下幸之助さんや本田宗一郎さんと並んで尊敬されています。

経営の神様と言われ、外部から組織に入った稲盛さんを救世主だと思ったヒトもいれば、敵視した方もいたと思います。稲盛さんは言います。「人間として正しいことを正しいままに追求する」と。この哲学を経営にそのまま結びつけるのは、私利私欲や思惑が絡み合う中で、本当に難しいことだと思います。それを、無給でもこの仕事を引き受けた稲盛さんはやはり神様のような存在ですね。日本が誇る経営者の一人だと改めて感じます。

現在、組織からチーム、チームから個人の時代になっています。個人が責任感と想像力を持ってグローバル・ビジネスを展開する。そうしないと上手く生き残ることが難しくなってくる。

あくまでビジネスの話ですが、アメーバ経営もやはり結局は個人をリーダーに指名して責任感をもたせる。そして仕事に取り組ませることで機器を脱却する。そういういみでは個人の能力を最大限に引き出す経営手法なのかなと思いました。

JALと言えば、山崎豊子さんの「沈まぬ太陽」この主人公も航空会社の倫理性を個人が突き詰めるというものでした。人命を預かる企業が如何に漫然とした集団心理に飲み込まれずに、個人の意思を貫くかを考えさせられたストーリーです。信念を曲げることなく、組織の中で活動することはつらいときもあります。が、この姿勢を持ち続けることが重要です。

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