早嶋です。

もし、安倍首相の政治手腕を好ましく思っていたら、安倍首相の容姿や声にも好感度を持つ可能性が高くなります。このような、何かに対して、自分の目で確かめていないものも含めて好ましく思う傾向はハロー効果として知られます。これは嫌悪の傾向にもそっくり当てはまります。心理学者のソロモン・アッシュ氏が行った古典的な実験に次用のようなものがあります。どちらの人物が好きか答えて見て下さい。

太郎：頭が良い、勤勉、直情的、批判的、頑固、嫉妬深い
次郎：嫉妬深い、頑固、批判的、直情的、勤勉、頭が良い

きっと大多数の方が次郎よりも太郎に好感度を持ったと思います。これより、初めの心象は、後の性質をも変えてしまう！ということが体験できたのでは無いでしょうか？頭が良いと勤勉のイメージが強ければ、「頑固」も好意的に受け止めるかもしれません。しかし、次郎野ケースの用に冒頭に嫉妬深いがくれば、次の「頑固」はかなりネガティブに頭に入ってきたのではないでしょうか。

人の脳って自信があるときは、自分の意見を貫き通すクセが強くなり、一方で自信がないときは周りに左右される。その時の、初めのイメージや印象は、後のイメージや印象、考え方までも左右してしまうのです。これも思考を深める時に知識として知っておくと役に立つことがたたあります。

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早嶋です。

マクドナルドの６０秒キャンペーン。１月4日からオーダーを受ける際に１分を超えるとビックマックが貰えるというキャンペーン。
http://www.mcdonalds.co.jp/campaign/60seconds/index.html

ネットやリアルの場で、様々な反応が出ていますね。

原田社長のコメントには、
１）ファストフードでありながら注文を受けてからの待ち時間が長いと感じるお客が多いとのこと。本当は早いということを証明したい。
２）受け渡しが早くなると、利益があがります。
３）受け渡しを早くすることは、一人ではできない。スタッフ全員の協力、チームプレーが必要であり、現場スタッフの教育にもなる。
とありました。(ガッチリマンデー参考)

で、この60秒サービス。実際は批判・不満も続出しています。マクドナルド＆60秒サービスで検索すると、ネガティブな表現ばかりあがってきます。現場のクルーは、60秒ルールを守るために必死にならざるを得ない。店舗ごとに60秒達成率が厳しく見られているからです。そして、1秒の差で無料クーポン券が出たり、出なかったり。一方では、消費者も混乱させているかも知れません。例えば、自分の前に並んでいるお客さんが62秒で、自分が59秒だったりすることもあるでしょう。クーポンを是非とも欲しい訳ではないですが、ちょっと損した気分になるかもしれません。

シンガポールから来ている知人と、60秒キャンンペーンの話をしていました。シンガポールのマクドナルドでは３分くらい余裕で待つ感覚があるとのこと。と彼からすれば、60秒ルールを楽しめるサービス、日本のマクドナルドはすごいと。

しかし、このキャンペーン。実際の注目のされ方は半端ないですね。仮にゴールが再び注目を集める、知名度を上げるであれば、炎上マーケティングという考え方もできますね。「60秒ルールでいったん集客」→「サービス劣化しすぎ！」→「炎上」→「（記事とかTwitterを見て）とりあえず僕（私）も行ってみよ」→「集客」→「炎上」→「いつも通りのサービスで十分だよ！」→「（キャンペーン終了後）」→　「で、やっぱりいつものマックは良かった良かったって。」→「ロイヤリティ向上」
参照：http://nakatahiroaki.com/macdonalds-60seconds-campaign/

まぁ、実際の真偽は分りません。もし、私がマクドナルドであれば、意図して炎上マーケティングは起こさないと思います。つまり、自分からブランドを毀損することは浅はかなイメージを与えるからです。では何の目的だったのか？

勝手な推測です。広報が言っているように、顧客とのつながりを深めることが目的だった。そのために参加型のキャンペーンを企画した。しかし、結果的に副次的な要因が重なりネガティブな印象を与えた。実際、広報のコメントは「ゲーム感覚で楽しんでもらうため」とあります。

60秒の根拠に対しても、マーケティング担当がマニュアル上の60秒以内というのは許容範囲内で、店舗オペレーション担当と相談して「無理のない範囲だからやりましょう」みたいな流れがあったのではないでしょうか。それで、実際の現場オペレーションの検証はあまりなされなかった。結果的に、マニュアルに従っていないフランチャイズがあぶり出される結果とない、そこが炎上につながっているのでは無いでしょうか。

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早嶋です。

キリンHDが海外事業苦戦のため国内事業回帰を進めるというニュースが出ています。国内市場の大きな成長が見込めない中、国内市場回帰を進めるという内容。キリンＨＤの三宅社長は「グローバル経営力の不足は率直に反省しないといけない」と認めているとのことです。

しかし、この報道、過ちがあると思います。ずばり、キリンHDが海外事業苦戦のため国内事業回帰を進めるという点です。関係筋に確認しました。すると、メディアとキリンとのコミュニケーション不足と。

キリン株式会社の国内主要事業は、キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャンです。この３つを集めた会社をつくったことでそこの社長が国内にも資源を配分していく、と強く言っていることがメディアには国内事業回避と反映されたようです。ここにはホールディング体制のメディアコミュニケーションの難しさがありますね。

キリンのWebで発表している注記経営計画は以下の通りです。

○今後、３年間の利益ドライバーはあくまで海外 　　
　※３年間の営業利益増分２５０億円（１５５０→１８００）の内、８割は海外（豪州＋ブラジル）と明言
○投資先の成長ステージに合わせた収益拡大を見込む 　　
　※大型買収案件は一段落していますが、既存アセットを更に強化し、収益拡大を目指す
○上記方向性のもと、国内は中長期的な再成長にむけて総合飲料一体となり時間をかけて取り組む

このような内容がメディアでは国内回帰、海外事業苦戦のため！と報道されるのは理解に苦しみますね。

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早嶋です。

リーダーもマネジャーも素養があれば苦労はしないと思います。しかし、実際は後天的に身につけて頂き、企業のレベルアップを図ることが行われています。

リーダー対象のリーダー研修は、in-house training とOJTを交互にこなして行っている企業があります。その場合の講師は、リーダーのメンターになるような人材スペックの必要性を感じます。講師は、リーダーの上司である所長レベルの人のような立ち位置の人が兼任出来れば一番良いと思いますが、都度、所長レベルの人がその役割を担えないという現実もあります。また、実践して来ていることを体系的に整理して、第三者に伝える能力は、リーダーが本来有している能力と別になる場合もあります。その場合、外部に委託してリーダー研修を行っていく必要も理解出来ると思います。

では、日本企業でのリーダー研修と称する場合、マネジャー研修とは別の位置づけて実施されているのでしょうか？

ある会社では、部課長クラスだとマネージャー研修、 係長、主任クラスだとチーフ・リーダーと呼ばれ、単に業務や責任の範囲が狭まっただけの役割に対しての研修を提供されていました。 そして、特徴としてあるのが仕事をベースとする研修が主で、リーダーやマネジャーのイメージが掴みにくいものになっていると思います。

別の会社では、リーダーもマネジャーも同じ意味で使われています。リーダーとマネジャーの意味の違いを理解している人が少ないのか。管理職は、マネジメントすることに力点が置かれ、生産性のない書類のチェック、承認、部門間の調整に多くの時間を割いいるのが実情でした。一度、各組織の目標発表に参加させて頂いたことがあります。しかし、実態は上から降りてきた目標を復唱するようものばかりで、自分達でビジョンを描いていない。そのことを指摘して会場が凍り付いた体験を何度もしています。

また、別の会社の事例です。こちらでは、マネジャーとリーダーは別の研修でした。 明確な位置づけではないのですが、リーダーは、マネジャー候補でした。 リーダーは、メンターとなり、新人、後輩のトレーニングを行い、マネジャーに進捗、結果報告を行う。しかしマネジャーは忙しいので、リーダーに任せているというのが実情でマネジャーとほぼ同様の役割を果たしていました。

別の組織では、マネジャーの育成のために、シニアマネジャーが、マネジャーとプレーヤーとの３者面談を行っている組織もありました。シニアマネジャーが、マネジャーへのほめる、叱責をプレーヤーの前で行い、プレーヤーにもマネジャーの前で行うという仕組みです。ややいびつな感じでしたが、マネジャー、プレーヤーはいいわけが出来ない点、成長するケースが目立っていました。

一方で、まだまだ多くの企業では、技術が優秀だからとか、営業成績が高いから、という理由でリーダーに認定しているケースを目にします。スポーツ選手などに当てはめると分り易いと思いますが、リーダーとプレーヤーの能力や評価は別です。従って、組織的に段階を踏んだ研修や育成の仕組みを取り入れていくことは需要だと思います。

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早嶋です。

運動を行う前に準備運動をするように、会議を行う前は心の準備体操をしよう。ということで、ワークショップを行う際はアイスブレイクを意識的に取り入れたり、ボード会議であってもユーモアを忘れないようにしています。

ユーモアは人をリラックスさせ、余裕を与えます。すると、この人の話を聞いてみよう！と誘惑させることが出来るかもしれません。簡単で効果的な魔法のようなツールです。例え、緊迫した雰囲気でもユーモアを上手に活用することで会議が良い方向に向かうことも多々あります。

人と接していて、ユーモアが溢れている人は何かしら引かれます。しかもユーモアのセンスが高い人は一目置くこともありあmす。その人の知的レベルが一発で分るからです。逆に捉えると、どんなに仕事の知識と経験があっても、他に対して魅力が無ければあまり活躍できにくいと思います。MBAではフレームワークや難しい理論を沢山研究しました。しかし、真に教授や同僚から学んだことは人としての魅力の磨き方だったと思います。

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早嶋です。

マネジャー：Do things right Leader
リーダー：Do the right things

マネジャーとリーダー。リーダーは正しいことを行う、そう、何が正しいかを示す役割です。しかし、昨今、マネジャーとリーダーの役割は完全に分かれているわけでは無く、マネジャーもリーダーたれという論調を良く耳にします。

マネジャーは、リーダーが示したビジョンに従い、管理する人。
リーダーは、事業や会社のビジョンを示しマネージャーや他のメンバーに説得させる人。

リーダーは、会社で起こっている、或いは起こりそうな問題をはじめに見つける役割。
マネジャーは、起こってしまった問題を解決する役割。

リーダーは大きな変革を起こす役割。革新的な役割。従って、平時は転がっていてもよいけれど、いざピンチの状況の時に頑張ってくれる人。
マネージャーは既存のパラダイムを深堀りする役割。管理的な役割。従って、毎日を健やかに過ごせる用に管理してくれる人。

これからの新規事業や新たな事業転換が必要なタイミングで求められるのがリーダーシップ。
一方で、企業や事業部が安定期に入る時期、或いは突入した時に求められるのがマネジャー。

リーダーが考えるべきたった1つのことは「よりよい未来に向けて人々を一致団結させる」こと。リーダーが専念するのは未来。情熱的でなくても魅力的でなくても弁舌に長けていなくても構わない。ただ明確であればいい。
マネジャーが考えるべきたった1つのことは「部下一人ひとりの特色を発見し、それを有効に活用する」こと。部下ひとりひとりの個性の違いに注目し、彼ら彼女らの成功に専念すべきである。
「最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと」より抜粋

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早嶋です。

トヨタのピンククラウン。その目的は２つあるのでしょうか。

１）話題作り
２）クラウンのブランドイメージである「大人の上質感」を一新させること

クラウンの売上推移を見ると苦戦という文字が浮き上がります。レクサスとのカニバライズも考えられるでしょうが、以下の数字を見れば、それ以上に振るわないクラウンの販売が目につきます。

2003年 11万台強　※先代クラウン発売　
2008年　7.5万台　※現行クラウン発売　
2011年　3万台
参照：http://clicccar.com/2012/09/24/199357/958ce5825212e43bf1f89bf8cef64d07/

もともとクラウンのターゲットは５０から６０代の男性です。しかし、今回は若年層、女性までターゲットを広げています。が、マーケティング・ミックスの価格は３５３万円から５４３万円なので手が出やすい価格帯とはいえない。デザインも決して女性や若者に受けるとは考えにくいです。トヨタが言っているターゲットもどうも怪しい。
参照：http://www.sankeibiz.jp/business/news/130119/bsa1301191347002-n1.htm

ピンクの話題に目につきますが、フロントグリルの大きなデザイン変更以外はトラディショナルなセダンの風合いを残しています。過去のクラウンはトヨタ車の中でもブランド・ロイヤリティが高い車種でした。従って、新車をリリースすればしっかり売れていたのです。ところがその神話は２００４年で止まり、先に上げたように２００８年のモデルチェンジでも期待通りにいかなかった。今回は、ぜひとも巻き返したいトヨタでしょう。

さて、そのピンクのクラウン。実際の販売時期は２０１３年末から。つまり新型クラウンの販売から時差を設けているのです。ってことは、販売台数を見込んでいないという推測が自然です。まぁ、マーケティングの雄とも言われるトヨタですので、クリティカルマスを超えることなど考えていないでしょう。

年間の広告宣伝費が４２８億円（２０１１円実績）のトヨタ。今回のピンクはやはり話題作りが目的だと思います。クラウンが話題にのぼり、対象顧客がクラウンを想起して、通常色のクラウンの購買に結びつく。ツイッターやフェイスブックでも「おっ、ピンクのクラウン！」というような書き込みを多数目にしました。

因みにトヨタの広告宣伝費は２００８年には１０００億円を超えていたのに、今では４００億円台と減らしていることが分かります。マス広告からパブリックリレーションに媒体をシフトしていることもあるでしょう。売上（単独）で２００８年は１２兆円を超えていたのが、今は８兆円程度ですから、売上の削減額以上に広告宣伝費を減らしていることから経費の見直しを行なっているとも考えられます。因みに、４００億円台はざっくり対売上比で０．５％ですのでかなりの削減ですね。
参照：http://www.tsr-net.co.jp/news/analysis/2010/1204677_1612.html
参照：http://gyousekiman.blog133.fc2.com/blog-entry-9.html

ハチロクも、若者層の開拓を大々的に宣伝した結果、おじさま方が沢山あつまるという集客効果がありました。それを元々狙っていたとしたら、今回も同様の手法かもしれないですね。やはり、ピンクの目的は５０から６０代の従来のおじさまがたに興味を持ってもらうための完全なる話題作りだった、と。

今回のようなPR戦略、参考になりますね。

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早嶋です。

以下の問題を直感で答えて見て下さい。

バットとボールは合わせて１ドル１０セントです。
バットはボールより１ドル高いです。
ではボールはいくらでしょうか？

おそらく、数字が閃いたと思います。１０、つまり１０セントと。この問題の特徴は直ぐに答えが思いつくことですが、実際は間違っていることです。実際に検算すると間違いだと直ぐに分かりますね。仮にボールが１０セントだったら１ドル高いバットは１ドル１０セントになり、合計が１ドル２０セントになります。直ぐに間違いだとわかるのに、直感の世界では１０セントがちらついてしまう。

人の思考には速い思考と遅い思考が存在します。速い思考は自動的に高速で脳が判断する。努力は不要でストレスもかからない。そして自分で脳をコントロールしている感覚は無い。一方、遅い思考は、複雑な計算など意図的に脳を使わないと考えを導き出せない。困難な知的活動のため脳がストレスを感じることもあります。

前者は、発想とかアイデアが出る瞬間のようなもので、後者は論理的な思考のようなものです。本来、遅い思考の役割は、速い思考が提案した考えや行動を監視したり、制御することです。速い思考の提案を一部許可して行動を許したり、逆に残りを却下して修正を行ったりする役割です。

しかし、多くの場合、速い思考を遅い思考で検証する作業は、やや脳に負担をかけるため、場合によっては無視されることもあります。遅い思考が怠けると、先入観や思い込みによる間違いを犯してしまうのです。

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早嶋です。

顧客満足度調査は積極的に行うが、不満にフォーカスした調査は行われない。企業のCS活動を見ていていつも疑問に思います。通常、ヒトは自分達が提供している商品（製品・サービス）に対しては自信があるので、皆が満足をしているはず。という視点で捉えます。

顧客満足は、すなわち、顧客が自分達が提供している価値の総和も違いないのでとても重要な指標です。しかし、全体の底上げをするためには満足よりも不満にフォーカスした方がより効果的だと考えます。

例えば、自分が不満を覚えた体験を思い出して見て下さい。多くの場合が、サイレンス、つまりその事自体を企業に伝える行動を取らないと思います。一方で、第三者の友人や家族、職場の人には、自分がその企業からいかに不満を受けたかをお話するコトでしょう。実際に、そのことを企業に伝えたとしても、確率では２０回に１回くらいでしょう。そして、通常はストレートに伝えることが出来ないので、実際の要求、つまり企業に対してのクレームはかなり限られたものになるでしょう。

そう、不満の特徴の1つ目として、不満を感じた本人は、その商品を提供する企業に対しては、伝えることをせずに、第三者にぶちまけるという特質を持っています。従って、企業からすると、まさか自分達が提供している商品に不満があるとは思わない、従って、不満を放置していることが多々あるのです。

その不満ですが、どのようなことで起こっていますか？例えば、ホテルでの宿泊ルームやクリーンレス、スタッフの対応は良かったのに、会計時のちょっとしたやり取りで不満が出た。例えば、飲食店で有名な商品を頼んで非常に美味しかったのに、お店の待ち時間に冷たくあしらわれた。例えば、治療は非常に上手でドクターも親切にしてくれてたのに、スタッフの私語が気になって不満だった。

と、不満足の多くは、その企業が提供しているメインディッシュの商品ではなく、サブや、本来はやらなくて良いことに対して不満が爆発します。これは理屈で考えるとよく分かります。メインディッシュの商品は、自分達が全てを注ぎ込むので、そうそう不満はでないでしょう。

しかし、亜流の傍流の商品に限って、視点が行き届くことが少なくなります。結果、不満が発生しやすいのです。しかし、消費者からすると、それがメインであれサブであれ、企業が提供している１つとして捉えます。結果、サブの不満によって、企業の価値がその消費者から低く見られるようになるのです。これは。不満の特徴の２つ目です。メインの商品ではないところに発生する。

これらを総合して考えると、不満への対象をもっと真剣に考える。不満を全くゼロにすることは難しいので、不満が出た時に、少なくとも顧客が企業に伝えやすいような工夫をすることです。間接的な窓口を準備したり、不満の投函が行い易いようにしたりです。

良く言われる経験則ですが、不満に対して企業側が真摯に対応した場合、その半数がその企業のファンになるようです。これも感覚的によく理解出来ますね。

もし、上記のようなことが出来ないな、と思う場合は、思い切ってメインの商品にフォーカスして、サブの商品をなくすことをおすすめします。すると、少なくとも不満を起こす可能性が少なくなり、相対的な顧客の評価がグッとたかまるからです。

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早嶋です。

戦国武将のリーダーシップの在り方。例えとして歌にされているのは有名です。

「鳴かぬなら殺してしまえホトトギス」（信長）
「鳴かぬなら鳴かせてみせようホトトギス」（秀吉）
「鳴かぬなら鳴くまで待とうホトトギス」（家康）

企業コンサルを通じて、様々なリーダーに接していますが、上記のどれが正解と言うのはありません。部下の役割、能力レベル、モチベーションレベル。業界や市場、会社が置かれている状況によって様々に異なるからです。しかしながら、自分だったらどのリーダーシップの在り方が良いのか？を考えるには非常に良い歌だと思います。

リーダーが状況と組織が求めるモノを判断して自信のリーダーシップを発揮することは需要です。上の歌から分かるように、信長は冷徹なリーダーです。凡人には理解できない、しかし時代の要請に答える才能を有していました。まさに危機対応型のリーダーシップです。秀吉は陽気なリーダーでしょう。秀吉に従えば、儲けられる。そのようにフォローワーに思わせる。人の心をつかむ技、人心掌握を備えた経営の達人だったと思います。そして、家康。彼は、内向的なリーダーです。報復を武器に組織を固めて敏腕を振るう。負の心理操作が実に巧みなリーダーでした。

日本は、戦後からバブル気にかけて秀吉型のリーダーを多数輩出してきました。名経営者の多くは、秀吉のような型に当てはまると思います。しかし、経済の成長が右肩から平行になるにつれ家康がたの組織がためには熱心だけど、発展的な実績が出せないリーダーが主になります。司馬遼太郎は言いました。「日本は国としての峠を過ぎ、これからあるのは静かな停滞だけだ」 と。

これは２０年も続いた失われた経済そのものですね。現在、完全に息がつまりきって、このままでは国の存続も危ういよ、というタイミングは、と信長型のリーダーシップが重視されると思います。先見性があっても、無能であるフォローワーの面倒までは見ないよ。そんな一見冷徹なリーダーです。

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