早嶋です。

集客から向客へ。

日経MJがまとめたアンケート調査です。2010年度の小売業調査ではネット販売に注力する企業の収益性の高さが目立っています。加えて、既存の店舗以外に直接消費者の自宅に商品を届けることや、繁華街などに従来よりも小さめの店舗を出店して、より顧客の利便性を高める傾向が観察されます。

従来、いかに集客を行うか？がテーマでしたが、もはや企業が顧客に如何にアプローチするのか？向客が一つのトレンドになりつつあります。

例えば、あるドラックストアでは、毎週介護施設へ送迎バスを送ります。そして、介護職員と共に、介護が必要な方々がドラックストアま出来て、実際にお買い物を楽しみます。通販などの便利な仕組みがありますが、実際の目で見て手にとってお買い物が出来ることが、介護が必要な方々の楽しみになっています。お買い物した商品は、送迎バスと共に、お家の前まで運ばれ、場合によっては、家の中まで届けてくれます。高齢者が増え、来店が減ったことによって、多くの企業はその地域から撤退しました。しかし、上記のドッグストアは、それを好機と捉え、送迎と配送をセットにしたのです。

例えば、ある薬局では、医者と薬剤師が薬の商法が必要な患者さんの自宅まで出張します。これまで薬局に薬をとりに行くことが常識でした。しかし、その常識を覆して、看護師、薬剤師、意思が患者宅に出向き、直接処方した薬を届けて、飲み方などを指導するのです。その際に、患者が日常的に必要とされる商品をリストにまとめ、患者さんに渡します。トイレットペーパーや調味料、コメや水などです。注文はファックスなどで受付、次に薬剤師が薬を届けるときに一緒に配達するという仕組みです。

例えば、ある美容室では、ワゴン車を改造して美容院を載せました。これまで来店するモデルだった美容室が、直接介護施設や病院まで移動します。普段寝たきりで移動できない患者さんや病院から出ることが難しい患者さんにヘアスタイルを提案するのです。高齢になっても、寝たきりでも、女性のファッションへの追求は衰えませんので、このような出張サービスは引手あまただそうです。

例えば、コンビニでも届けるサービスが始まります。過疎化が進んでいる山間の地域に、軽トラに商品を乗せて、顧客の元へ販売にいきます。近隣に食料品店がない高齢化して過疎化を迎えている地域にフォーカスして、おにぎりや弁当などを届けるサービスです。

このような背景には、少子高齢化に加えて、国の医療費抑制方針があるでしょう。今後は、在宅医療の需要も急増するので、顧客が来るのを待つモデルが、顧客へ向かうモデルが急増するでしょう。

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早嶋です。

カメラのショット数（撮影数）は増加していますが、写真としてプリントする行為は年々減少しています。デジカメの普及とともに、気軽に撮影する人が増えた一方で、データとして保存する事がポピュラーになった背景があるでしょう。

これに危機感を持っているのが富士フィルム。そこで同社は、アルバムカフェという名称で、子育て中の母親にフォーカスして定期的に子供の写真を切りはりするアルバム教室を開催しています。

同社調べでは、子育て中の母親で、写真店に行ってデジタルカメラなどで撮ったデータを現像する割合は3割程度。同社の仮説は、0歳～2歳の子供を持つ母親に成長記録を現像して写真として残す文化が定着すれば、その後も継続してプリントサービスを利用すると考えているのでしょう。

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早嶋です。

ステーキガスト。スカイラークが売上不振に対して積極的に業態転換を行っているお店です。特徴は、他社物件への居抜きをベースとした出店。計画では、年間10店前後の居抜き物件を探して、ロードサイド型の店舗を増やします。

ステーキガストの平均的な売上高は1店舗当たり1億6千万円で、業態変換前のガストやグラッチェガーデンズと（こちらは9千万円）比較して大幅に増やしています。ステーキガストは、利益率ではガストを下回るようですが、売上高が伸びるため、店の収益は改善する計画です。

出店費用は、ガストからの業態変換で2千万円～2千5百万円。居抜きの物件でも状態が良ければ、ほぼ同額で出店できます。後者の場合、地主がテナントの確保を急ぐ傾向にあるため、賃金交渉を有利に進めるメリットもあります。

ステーキガストの客単価は1,000円。ステーキやハンバーグなどの全てのメニューにサラダ、ライス、カレー、パン、スープなどの食べ放題を付けています。因みに、2011年12月の計画で160店舗を目標に掲げています。

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早嶋です。

初めて何かを行うとき、常に迷いが生じます。例えば、起業したてのころ、銀行から事業計画書を持って来て下さい、と言われても何から手を付けて良いのか分からないでしょう。
例えば、初めて人を雇うとき、どのような点を注意して雇えば良いのか悩むところでしょう。
例えば、初めて海外企業と取引をするとき、何に注意すれば良いのか分からないでしょう。
例えば・・・。

多くの場合、経験や情報や知識が不足していることが理由です。一度経験を積めば、２回目はなんとか行えることでも初めては不安です。結果、どうなるのか？不安なままだと、すべきこととすべきでないことの判断がつかず、意思決定のタイミングが遅れるかも知れません。あるいは、誤った意思決定を行うかも知れません。

そんな時に利用するのがコンサルだと思います。コンサルは経験や学習や他のケースをベースに豊富な情報を持っています。もちろんある程度の費用がかかりますが、それでも大切な時期にタイミングを逃すと、そのチャンスは一生やってこないことだってあるでしょう。一つの意思決定が誤った方向に行くことで、将来の富を取り逃がすことだってあるかも知れません。そう考えると、高い投資ではなく、むしろリーズナブルな金額と考えることができるかも知れません。

中小企業の経営者がそんな時、占いをあてにする話を耳にします。悪くはないでしょう。悩んでいると言う事を整理する点においては。しかし、占いの知識はあっても経営やマネジメントの知識が不足している場合が殆どです。その場合は、その判断が正しいのかさえ疑問です。

しかし、急にコンサルに頼んだとしても誰に？となるかも知れません。もしくは、大切な意思決定を行うときに、あまり知らないコンサルに頼むのも気が引けるかも知れません。そこで、お医者さんと友達になるように、日頃から気軽に相談できるコンサルが身近にいることはとても心強いコトでしょう。

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早嶋です。

世の中電気を使わない方針が浸透する中、大企業を中心に朝方にシフトしています。海外ではサマータイムをずいぶんと前から導入していますが、日本は動かない。しびれを切らした企業は、就業時間を1時間早くしたりして、自主的な運営をしています。

サマータイムは、震災前からも言われていたのですが、話題になるたびに立ち消えていました。理由は様々な指揮者がサマータイムの本質を理解しないまま議論をしていたこと、だと思います。

今回は、そんな朝の時間帯について。新幹線や鉄道。朝早い便の乗車が増えているように思います。感覚的なものですが、朝早いバス、などの通勤手段もそうです。しかし、その交通手段を動かしている近辺にある喫茶やカフェの営業時間は10年前と同じ。そう、顧客を沢山取り逃がしているのです。

先日も、新横浜で朝から打ち合せをしようと開いているお店を探してみましたが、ほとんどが閉まっています。しかし、その施設を利用している人たちは沢山います。他にも、市の施設で大きな会議場等を提供している場所です。頻繁に展示会などが行われているのに、朝から開いているお店はありません。うーん。

マーケティングの考え方で最も重要なことはターゲットに合わせてた商品、価格、流通、プロモーションを提供して、その整合性を保っていくことです。しかし、世の中の多くのお店は、一度決めたルールをかたくなに守っています。きっと周りの変化に気づいていないのでしょう。

今、少しだけ朝の営業時間をはやめてみよう！と考えたら、実際に開店する2時間前くらいから店舗の周りを観察してみてはいかがでしょうか？ヒトの流れが昔と今ではだいぶ異なっていることに気づきます。その変化に気づいて行動を起こすこと、これもこれからの経営に必要な能力だと思いました。

しかし、ここの施設。8持から利用できるのに、コーヒーを飲めるスペースは10時から。施設の周囲にはなんにもお店がない。どうして明けないかな、うーん。

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早嶋です。

無駄、無理、ムラ、頭のMをとって３M。

問題解決のワークショップを繰り返すと、多くの方々の仕事の進め方に観察されるキーワードです。何となく仕事をしていて、きっとこうせれば解決できるのにな？と思いながらもアクションを起こさないので結果的に、何も変わらず５年、１０年が経過していることに気づきます。

過去の日本ではまだ良かったかも知れません。しかし、あと５年もすると上記のままだと、まずい（ヤバい）かも知れません。競争相手は、同業に加えて、異業種、海外と激しさを増すからです。しかも、市場は成熟して大手はコストリーダーシップ戦略を取り規模の経済で勝負をかけてきます。中途半端なポジショニングをとっている企業は無条件で潰されます。差別化を取れる企業も機能的な訴求は難しくなっています。

そんな時に３Mをやめるのです。

ムダ。１００%を目指すことを一度、妄想と考えてもいいかも知れません。えっ？って思うかも知れませんが、顧客が求めているものは、そんな所になく、他のサービスであったりします。何でもかんでも我武者羅に１００%を目指すのはかえって効率が落ちるのです。要は、顧客がどこまで望んでいるのか？もしっかり把握して仕事をすることが大切です。

ムリ。頑張って自分でやって見る。いいことなのですが、最後まで頑張っているうちに、時間切れということになるのは本末転倒です。自分の実力をしっかり見切りながら適宜パスを投げましょう。また、なんでもかんでも行うのもやめた方が良いでしょう。あれやこれやと行うことは、結局全部出来ません。しっかりとすべきこと、すべきでないこと、取捨選択を行って実行することが大切です。

ムラ。忙しい時期と暇な時期。例えば、こんなのを平準化していきましょう。季節変動や時間変動での忙しさのコントロールを考えましょう。頭では分かっている、だけどしょうが無いといって５年、１０年。勘弁して下さいと皆さん思っていると思います。固定費を変動費に変えて、変動費で対応していく仕組みを考えるのも大切です。

仕事の周りに３Mがあったら要注意。排除する方法を考えましょう。

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早嶋です。

ブレスト。ブレーン・ストリーミングの略称。アレックス・F・オズボーンによって考案された会議方式のひとつです。
やり方は様々にあり、オリジナルの方法もありますが早嶋がファシリテーターを行うときは次のように行っています。
１）まずは、ブレストのルールをチームに説明する
２）ブレストの成果物をチームで共有する
３）その成果物を個人で考えてもらう
４）その内容をチームで考える
です。

１）では、ブレストは①アイデアの質よりも量を重視する。従って、同じようなことだと思っても必ず発言できる雰囲気が大切。②参加者の発言を否定しない。皆が発言を受け入れる雰囲気が大切。③楽しむ。最も需要なことはブレスト自体を楽しんで積極的に行える雰囲気が大切。というようなルールをチームで共有します。

２）では、これから行うブレストが何のタメに行うのか？目的は何か？何を成果とするのか？を明らかにしておきます。例えば、あるアイデアや概念に対してあらゆる方向から議論することが目的！などです。

３）ここはポイントです。ある程度問題意識が高いチームであれば、いきなりチーム戦を行っても良いでしょう。しかし、３分程度の短い時間でもOKですので、２）のテーマに沿ってまずは個人で考えてもらいます。この時に、例えば紙にその内容を書いてもらう、などすると特に日本人には有効です。発言するのは慣れていないけど、筆記試験には慣れているので、なにか書いてくれる傾向が強いのです。

４）そして、それぞれが発表しながら、互いのアイデアをぶつけては議論を深めていきます。時々、脱線する場合があれば、それはファシリテーターが適宜、２）の目的や成果物を明らかにします。

というのがブレストです。アイデアがでない！議論が活発化しない！とお悩みの方々は、早嶋に連絡を！必ず意義ある会議に変えて見せます。

感謝！

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早嶋です。

世の中、グローバルになっています。街中でスニーカーを履いてて、ジーンズ、iPod、Tシャツ。この格好は世界中の街中で観察することができます。しかし、一方でインドでは羊の肉のハンバーガーがマクドナルドにあったり、レッドブルの原料が国によって異なったり、日本で缶コーヒーが以上に売れているなど、国や地域によって明らかに違うことが様々です。

そんな時、マーケターは環境分析で何が異なり、何が同じかを注意して分析します。その時の視点は、文化的な違い、制度的な違い、地理的な違い、経済的な違いにフォーカスします。例えばGoogleが海外進出をしたとき、ロシア語の対応に苦戦しているのは、言語の問題です。システムは同じですが、言語構造がロシア語は難しいために、現地の検索会社に遅れを取りました。これは文化的な視点です。中国では、ネットの情報に検閲があるために、自由に意見を交換したり情報を共有することが難しいです。ここにもGoogleは苦戦しています。これは制度的な視点です。

お手伝いをさせて頂いているカンボジアの会社で、現地の言葉を使ったロゴを考えました。クメール語です。しかし、あとでクメール語の表記は後に廃止しました。なんと政府からクルクメール語を使用していると賄賂を要求される可能性が高いからです。国によって制度や政治システムが異なるため、特に差異が生じます。

冷蔵庫をシベリアに持って行くと、周りの環境がマイナス40度にもなりますので、機能はチルドを保つための機械になります。温度の差があるため、同じ商品であっても概念が異なります。これは地理的な視点です。物流の問題でネットワークの会社であっても、現地にオフィスを開設する必要がありあす。Googleでも主要な国には支社を設けているのはこのためです。

日本ではカード決済は当たり前ですが、ロシアでは異なります。まだインフラとして整えられていない場合が多いからです。通信環境も日本ではどこでも可能ですが、海外ではそうでは行きません。これらは経済的な視点です。

グローバルに進出するとき、何が同じで何が異なるのかを把握して、自社のSTP分析とマーケティングミックスをどのように標準化するのか、あるいは適応化するのか。その意思決定がグローバルマーケティングに必要になってきます。

感謝！

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早嶋です。

利益＝売上−コスト

財務会計が苦手なヒトでも上記の式は問題ないでしょう。企業の最終的なゴールは、収益を継続的に上げ続けることです。もちろんミッションとビジョンは重要せですが、収益の確保なしには絵に描いた餅にすぎません。従って、経営の本質は、収益を安定的に上げ続ける仕組みの構築になります。

利益を上げるためには、売上を上げるか、コストを下げるか、選択肢は2つです。両方を実現するか、どちらかを実現するか、後は組み合わせの問題です。

売上＝客数×客単価

売上を確保する為には、顧客にどんどん購入してもらうことでしょう。そして高く買ってもらえたら、それはハッピーです。しかし値段が高い商品は大量には売れません。従って高付加価値な商品を提供する戦略をとれば、顧客が限定されます。一方、大量に買ってもらう為には、ある程度価格を下げる必要があります。つまり企業が取るべく戦略は、何らかの価値を提供することで差別化を図るか、安く提供しても利益を上げる体質を作り大量に販売する戦略の2つに集約されます。

市場が成長していく過程では、市場シェアの拡大とともに企業の売上が増えていくでしょう。しかし、成長している市場には他社の参入も激しくなります。従って市場の成長後期や成熟した段階では生き残る企業はある程度絞られてきます。何らかの差別化を図ることが出来た企業か、安く提供できる体制を構築した企業です。

しかし、この段階では市場は成熟、あるいは衰退をたどるので、企業の売上が徐々に低下します。そこで企業が考えるオプションは新市場に出ることでしょう。あるいは、もっと安く提供する体制を創るために、もっと安いコスト体制を整える事を考えるかも知れません。この場合の選択肢も日本以外の途上国への生産シフトです。

どちらの場合も海外に目が行きます。しかしその理由を突き止めると、市場を獲得することか、低コスト体制を実現することです。と考えると、さも合理的な判断のような気がしますが、もっと何か大切なモノはないのでしょうか？少なくとも、上記の２つの理由を掲げて安易に海外進出を実現した企業の多くが失敗しています。海外に行って安い人件費を使い製造したところで、直ぐに他社に模倣されることがある。付加価値のある商品だと思い、海外に出て販売したところ、実際は受け入れてもらえない。

そう、何で売れているのか？価値なのか、コストなのかに加えて、その企業の何らかの強みがあってこそのビジネスだからなのです。その強みがなんなのか？あんまり考えないで安直に海外に行った場合、一見成功するように見えるのですが、しばらくすると上手くいかないという結果になるのです。

グローバルに出て行く時には、自社の強み、なんで売れているのか？を深く分析することが大切です。言葉ではコアコンピタンスと言いますが、意外に分からずに経営しているかも知れません。それでは、なかなか上手く行きません。

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早嶋です。

米国の心理学者マズローは、ヒトの欲求には階層があり、下位の欲求が満たされると、次々に上位の欲求を満たすと唱えました。良く知られている欲求のピラミッドモデルです。因みに下位の欲求から、生理的欲求、安全への欲求、社会的欲求、尊敬への欲求、自己実現の欲求です。近年は、６つ目の欲求に利他の欲求があるとされています。これは、社会貢献やボランティアなどです。

近年、６つ目の欲求を見たそうとする方々が多いことに気づきます。マズローの説に当てはまると、ややおかしな現象です。欲求は、食欲や睡眠欲などの生理的な欲求から、外敵から襲われないで済む安全の欲求、そして組織に属しているという社会的欲求と、下位から上位に向けて満たされます。しかし、昨今、尊敬への欲求や自己実現の欲求を飛び越えて利他の欲求を満たそうとする方が多いと思うのです。

社会貢献やボランティアは確かに素晴らしいことですが、自己実現の欲求を飛び越えて取り組むのは、なんだか本質的ではないような気がします。一方で、このような欲求が芽生えるということは、日本は有り余るくらい豊かであるといえるかも知れません。

しかし、やっぱりまずは自分のビジョンを達成してから！とも思います。ライフワークばかり目指さず、ライスワーク、つまり自分が食べるための仕事もしっかりと取り組んだ上で、ライフワークの追求をすることが大切だと思います。うん、バランスですね。

感謝！

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