本日は、長崎県市町村会館にてマーケティングのセミナーです。

平成２２年度の地域づくりコーディネータ養成研修の一環で、地域づくりを行っていく上でのマーケティングの考え方を議論しています。参加者の方々は、長崎県下の各市、町の職員の方で地域づくりを積極的に行っている方々です。

参加者の方々、1年間の養成研修ですが、皆さんの素晴らしい力を合わせて、是非、素晴らしい長崎を全国に発信下さい。

早嶋聡史

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マーケティングで重要な要素のひとつに顧客の声に耳を傾けることがあります。

近年、ITの普及とともにデジタルカメラも家庭に浸透しています。昔は記念撮影と言ったらアナログの写真で、それをアルバムに製本したものが完成品として受け入れられていたでしょう。

現在も、その流れは主流かもしれませんが、全ての人が望んでいるとは限りません。アナログの写真よりもデジタルのデータを望んでいる人がいるかもしれません。

結婚式ビジネスの関係者から聞いた話です。結婚式の思い出を画像として残すサービスは、昔からあります。昔からのカメラマンは、アナログ写真にこだわるでしょう。デジタルでは表現できない情報量を持つからです。しかし、デジタルで写真を提供するカメラスタジオも増えています。

顧客の要望として、アナログの現像したアルバムを完成品として納品してもらうよりも、デジタル写真で撮った全てのデジタルデータをDVDに入れて渡してもらうほうが嬉しいからです。デジタル画像を処理する事は一時期よりも難しいことではありません。少しPCに慣れた人なら、簡単に処理できる環境になりました。

結婚式の写真も式を挙げた後に、自分たちで表現したい人が増えているのでしょう。

昔からの写真でアナログにこだわる事も大切でしょう。しかし、顧客がデジタル画像を欲しているのであれば、その理由も考える事が大切です。世の中は変化してる。もし、自分たちの顧客ターゲットはアナログ画像を求めているのであれば、関係無いかもしれませんが、顧客ターゲットがデジタル画像を求めているのであれば声を聞く必要があると思います。

早嶋聡史

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私がコーチングを初めて約10年になります、特にフォーカスしてきたのが“上司として部下をコーチする”場面です、自分の管理職としての経験も重ね合わせながら考えてきましたが、今回からその点に焦点を当てて書いてみます。

企業の管理職にとってのコーチングは、二つの側面があると思います。一つは“管理”のあり方であり、もう一つは“指導・育成”のやり方と考えられます。このどちらが欠けても十分とは言えません、両方の機能を備えて初めて役に立つものになると思います。

なぜなら、企業の管理職である以上、短期的な成果に責任を負うことは言うまでもありませんし、同時に長期にわたる継続的な成果を出せる状態を作ることにも責任を負っているからです。この両方を実現したとき、“良い上司”であり、“良いコーチ”と言えるのです。

「管理」の目的は、“目標達成の確率をあげること”で、条件は部下が“やるべきことは何か”を理解していることです。そのためには、コーチする管理者のビジネススキル、特に通過目標の設定能力とビジネスのフレームワークの知識が欠かせません。

なぜなら、上司は部下が答えを求めた時には「自分の考え」を明確に言うことができなければなりません。時間が切迫しているとき、重大な案件のとき、さまざまな場面で上司としての「答え」が必要なときがあり、自信を持って命令しなくてはならないからです。

また質問して部下に考えさせるとしても、部下が効率的・効果的に答えに辿り着くような質問をすることが大切です。部下が“何について考えて答えを出すべきか”を上司が分かっていることです、つまり考えるべき点が何であるかを漏れなく指摘できることです。

企業内では「良いコーチ」＝「良い上司」、それは部下に成果を約束できる上司なのです。

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ひとつの現象をいろいろな視点で見れるようになるには、どのようなトレーニングが効果的ですか？
知識が多くあると、ゼロベースで考えることが難しくなるような気がします。どのようにすべきでしょうか？

以下の方法を実践しています。
１）興味を持つ
２）疑問を持つ
３）その時にその場で調べる（google、質問する、聞く）を徹底する
４）そしてポイントは、自分の仕事（早嶋の場合はマーケティング）に結び付けて考える

知識は、考えるための材料やら栄養素のようなものです。考え方がツールであれば、ツールだけでは料理はできません。そのために、材料が必要です。考え方は全て概念です。ゼロベースで考える！ということ自体、何かの呪縛に捉われた発想になっています。しかし、人間の脳は、意識をしている事に対しては考える事ができます。やはり、自身の仕事とあらゆる知識を結びつけて、絶対！と考えるのではなく、常に仮説、その他の可能性がある！その中から現状の成約条件の中でベストの解を選択する！という考え方を実践しています。

早嶋聡史

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JALを少数精鋭にしたところで、コストダウンできたとしても将来性があるのだろうか？LCC（ローコストキャリア）と呼ばれる航空会社がJALの半分の価格で飛行機を飛ばして利益を出している現実を見れば明らか。JALが赤でLCCは黒。

大企業病だ。

大前さんの表現を借りれば、大企業は人間と同じで年を取れば垢やコレステロールがたまるのだ。小売業では、古い会社は販売管理費は26%程度です。ここからコストダウンを図ったところで5%ダウンがマックスで21%～22%が限界値です。対して、アメリカのウォルマートがシアーズを見事に潰した時の販売管理費は13%。これでは勝負にならないでしょう。

古い体質の企業や組織に垢やコレステロールがたまる理由は次の通りです。パーキンソンの法則というものがあります。「仕事量は与えられた時間を使いきるまで膨張する」という法則です。また、彼は間接業務は本来の目的と関係なく人の数に比例して増える事も指摘しています。

ベンチャーのような企業、新しい会社、人数が少ない中小企業は人手が少ない。そのため必要最低限のことしかしない、あるいはできない。特に起業したての頃は一人で二役も三役もこなすことは当たり前です。しかし、会社が大きくなると一人ではこなすことが難しくなるから仕事が細分化されます。仕事を細分化してルーチン化する事で仕組みとして定着します。こちらの方が効率的で確実です。仕組みとして仕事が定着すると、新しい人やこれまで体験した事のない人でも、その仕事はできるようになります。しかし、組織の肥大化に応じて機能が細分化する事で、それぞれの管理業務が発生して、それらを連結する間接業務が発生します。

これが大企業病の症状のシナリオです。このような会社はコストダウンしたところで、1人でマルチタスクをこなせる人材がそもそもいないので、そのままの仕組みでは仕事がうまく回らないのは当たり前です。しかし、多くの大企業は仕事の定義、役割の見直しをかえないまま各部門の人員を均一的に削減するので、現場の仕事は倍も三倍も忙しくなります。こんなしわ寄せが来たところで生産性は構造的にあがるはずがないから社員にとっても良い迷惑でしょう。

早嶋聡史

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GWは、交通量が増えるので渋滞が発生する。何やらそれが当たり前のように感じるが、本当にそうなのだろうか？渋滞を解消させるための手段として、車線を増やすこと、ということで道路工事にお金をかけているけれど、それ以外に無いのだろうか？

有田から伊万里に抜ける道の渋滞中に考えてみました。

道路1車線の交通量は約2000台で設計されます。1分間に30台より少し多い車の量です。渋滞が発生する理由は、この量を超える車があふれた時、処理が出来なくなるためです。例えば、2車線が1車線になる道では、必ずその部分がボトルネックになり渋滞が発生します。ここは物理的な問題です、道路の拡張等が必要でしょう。

信号を考えてみます。都市部や繁華街では信号や交差点があります。普通の道では交通が流れていても、信号や交差点によって、その流れが滞る場合があります。

例えば、信号の長さを青25秒、黄色5秒、赤、25秒と仮定してみます。実際はもっと複雑だと思いまが。すると全体の45%が青信号なので、1時間で2000台通行できる道が、単純に半減し、1000台の交通量しか許容できなくなります。信号の設定が良くない道路では渋滞が発生するということです。この原因は、信号機のパラメーターの設定で解消できます。

GWなど、突発的に渋滞する道は、普段は混まない。そのために、交差点の信号のパラメーターは、主要道路も何も関係なく設定している、とします。であれば、GWなど、一時的に混雑が予測できる場合は、主要道路の青の時間を通常より長めにとるなどで対応が出来る可能性があります。

実際、伊万里の渋滞は、通常よりも多くの車が通っているため処理が出来なくなり渋滞となっていました。そしてその原因は信号です。明らかに、伊万里から唐津に抜ける道が交通量が多いのに、そこに交差する信号と同じ間隔で青と赤が繰り返されていました。もし、一時的にこの信号の割合を変化する事ができたら、渋滞は緩和されることでしょう。

また交差点の信号が青になっても、次の交差点の信号が赤であれば、その交差点で車がつまり、車が進みません。特に日本の道路は車の幹線道路と生活道路が入り乱れているので信号の連結が非常に悪い国道が多いです。これも渋滞の理由でしょう。

解消する方法としては、基準となる信号を設定して、その信号が青になると数か所先まで一気に青になる、或いは赤にするなどとし、ドミノ方式のように信号の連結をコントロールする事が考えられます。これによって、交通容量を効率的に増やし、車の平均速度を上げる事にもつながります。

年度末に毎年道路を掘って埋めるのにお金を費やすよりも、日本中の信号をシステム化して、最も効率的な交通量を制御できるように信号の仕組みをシステム化するのにお金を使った方が遥かに安いコストで解決できるということです。

また、交差点は必ず、信号をつけなければならない！というパラダイムも見直すことが出来ると思います。交通量の有無に関係なく立派な信号が付いています。交差点で込む理由は、左折車と右折車の存在です。

例えば、左折レーンを整備すると、これまで歩行者が途切れてから左折する車による渋滞を緩和する事が可能です。また、海外のように信号が赤でも左折レーンがあれば、確認して左折出来るようにする事もできるでしょう。

例えば、右折車両。こちらも右折レーンを整備する事により渋滞を緩和できます。また、市街地では右折事態を禁止するという事もできます。無秩序に右折する車によって、その後ろに続く車の流れを停める事になり渋滞が発生する事があるからです。

このように交差点における渋滞は車線の数が交通量の処理に大きな影響を与えます。従って渋滞している交差点には、直線、左折、右折のレーンを増やす工事は有効だとおもいます。歩行者が多い交差点は上述のように左折レーンの整備により渋滞を緩和できます。ここに費用をかけるとしたら立体交差化は解決策の一つです。

早嶋聡史

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『残念なことに、私たちの多くは大人になる前に澄みきった洞察力を鈍らせ、あるときは全く失ってしまいます。もしも私が全ての子供の成長を見守る善良な妖精に話しかける力を持っているとしたら、世界中の子供に、生涯消える事のない「センス・オブ・ワンダー＝神秘さ・不思議さに目を見張る感性」を授けて欲しいと頼むでしょう。』

この一節は、農薬による環境汚染の問題を最初に告発した書物で名高い『沈黙の春』、レイチェル・カーソン著です。

ゴールデン・ウィークを利用して佐賀県の有田陶器市に出かけました。皆、帽子に軍手、リュックかガラガラ（キャスター付きのバック）を持って、で思い思いに自分の好きな焼き物を探しています。

定期的に有田の陶器市に参加していますが、今年はタジン鍋が多くみられました。タジンは、北アフリカのマグリブ地域の鍋料理や鍋を指します。とんがり帽子の形の蓋が特徴的な鍋です。水が貴重な地域で羊や鶏肉や野菜や香辛料などの持つ水分を使って煮込みができる優れ物です。近年、通信販売やテレビショッピングを通じて普及しているのが背景にあるのでしょう。有田でちょいとひと稼ぎしよう！という的屋さんが品ぞろえしているのです。

有田の陶器市は、JR有田駅と上有田駅を結ぶ通り沿いの店頭に、特化商品や新商品が定価をはるかに下回る価格でところせましと陳列されています。大処分、2枚で1000円、半額などの宣伝が店を飾ります。多くの人は、その中から掘り出し物を買っていくのです。

毎年のニュースでも話題になりますが、有田の陶器市は、期間中の人出が100万人くらいのイベントです。今年も初日の人出が21万人でした。上海で開催されている万博の初日の人数が20万人7000人くらいなので、はるかに効率的に集客が出来ているイベントである事がわかります。

さて、そんな陶器市ですが、近年はまとめて購入している人の姿が減っているように感じました。がっつりと買うぞ！と意気込む人よりも、何かその雰囲気を楽しむレジャー感覚のお客さんが多いようです。

有田焼の売上統計を調べて見ると、1991年がピークで249億円の売上がありました。それから緩やかに売上が減少し、2002年に200億円を割り込みます。現在は50億円程度で、実にピーク時の2割まで落ちています。

顧客が考える陶器市の変化は、焼き物からレジャーに変遷しているのでしょう。所々、有田や佐賀の魅力を押し出す物産展や有田の観光をPRしている場所がありました。しかしまだまだ、洗練された感じが無く、地元のおじちゃん、おばちゃんがお店を出した雰囲気でとどまっています。もう少し、買いたい雰囲気、食べたい雰囲気を作るだけで、購買意欲がかき立てられるのに！おしいと思います。

ただ、メインは焼き物。香蘭社や青花、源右衛門などの窯元をめぐっる体験や作家さんの工房や展示を見て回るのは非常に楽しいです。1点が高いが故に、色々悩んだ挙句、自分に買う理由を見つけて購買している人の姿も多く見ました。

今後、過去のように陶器の売上が急増する事は考えにくいでしょう。景気が悪くなり旅行や外食を控える傾向が強まり、旅館やホテル、飲食店など業務用の買い替え需要が低迷しているからです。しかし、購買する人の気持ちを考えて、有田を前面に出す事によって単価を高めていく事は十分に可能だとおもいます。B2BからB2Cに展開するのであれば、有田の歴史や雰囲気をベースに、個々の作家の魅力を表現する焼き物を提案しても良いと思います。

ともあれ、来年もあの雰囲気の中、１つか２つ焼き物を購入しに行きたいと思います。センス・オブ・ワンダー、まいとし継続して観察する事で見えない物を見る事もできるかもしれません。

早嶋聡史

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mROI。マーケティングROI（return on investment)、マーケティングにおける対投資効果です。広告や販促活動など、マーケティング活動にかけた費用がどの程度効果を生んでいるのか？を考える概念です。

通常のビジネス活動では、何かに投資をしたら、それに対してどの程度の価値を生み出したのか？というリターンを要求します。ところがマーケティング活動においては、その要求が無いのです。

これはこれまでの背景から、具体的な評価をはかる事が出来ないと思っていたからです。言葉自体は10年くらい前から良く言われるモノの、実際にどうやってはかるのか？と言う事に突っ込んで考える事をしなかったのです。

そのため、100のお金を投資して、120の効果を生む事が出来た。だから、今後は140の効果を生みたいので、100よりも大きな投資が必要だ！とか、100のお金を投資したが、80のリターンしかなかった。従って、今回行ったプロジェクトの問題点は何だったのか？突き詰めて考える必要がある！などと言った議論をせずにマーケティングの予算が決められます。

去年の予算がいくらだったから、今年も同程度の予算を配分しよう！という感じです。または、他社のマーケティング費がいくらだから、うちもこのくらいの予算を割いておく必要がある。と言った感じです。

確かに、はかるのは難しいです。物が売れるという事は、いろんな因果関係があり、１つの施策が直接的に関与するとは考えにくいからです。ある商品が売れたとします。その購買は広告の要素がどの程度で、製品そのものの良さは無かったのか？テレビや雑誌、他の口コミの影響はどうなのか？など、考えれば考えるほど複雑になります。

実際に、正確に全ての要因を指標化して関数のように組み込む事はしなんの技でしょう。1回のマーケティング効果を計測すれば、顧客の生涯価値は無視した事になりますし。

そこでmROIの用途を計測から改善目的の指標と捉える事で比較的効果を出す使い方ができると思います。従来行ってきたマーケティングをまず、プラスに働いていると仮定します。そして、その中でも最も効率の良いものに順次投資するお金の割合を変えていき、最も良い組み合わせと投資のポートフォリオを作るように、マーケティングの組み合わせを考えていくのです。

このような考えであれば緻密な指標よりも、いくつかのおおざっぱな指標を準備して、思考錯誤で実際の活動の評価を見ていきながら、マーケティングをコントロールする事ができます。

大切な事はmROIの概念は立派だ！だけど計れないから使わない！ではなく、その概念を利用して、実際のマーケティングをもっと効果効率的にするために使う事です。

例えば、小さな歯医者さんレベルでもmROIの計測と改善を行っています。歯医者さんレベルでも広告や宣伝は行っています。例えば、新規の患者さんが、広告や宣伝など、いわゆるマーケティング活動を通じて来院されたのか？それとも既存の患者さんからの口コミで来院されたのか？を調べます。

初診の時にカルテに、｢どうして来院されたのですか？｣１）他の患者さんからの口コミ、２）Webを見て、３）広告○○を見て、４）通りの看板を見て、５）その他、などと聴くだけでも、１）以外は全てマーケティング活動のおかげと仮説を立てて見る事ができます。

すると、地元のフリーペーパーに広告を載せた時に、実際にその広告を見て来院する患者が如何に少ないか？或いは、皆無に等しいかがわかります。勿論、短期的な判断は難しいですが、僅かな枠に毎月5万円～10万円を払い続ける意味を考える理由にはなるでしょう。

mROI、まずは仮説で良いので設定してみて、何かマーケティング活動を行った結果、その指標がどのように変化したかを観察するだけで何かが見えてきます。そして、その中から、もっとこんな指標を取ってみよう！とか、この指標は取る必要がない！などと思考錯誤してmROIの評価と計測方法を考えるとよいのです。マーケティング活動は時間がかかりますが、適切に行えば、かけた時間と工数は必ず、将来の購買につながるものです。

早嶋聡史

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新年度を迎えたとばかり思っていましたら、もうゴールデンウィーク（GW）も目前です。
連休はどこかへお出かけでしょうか。
私はどこへも行かず、友人のヨットの上でのんびりと時間を過ごします。

今年のGWは海外旅行、特に長距離が回復していると聞きました。
景気の先行きに明るさを感じているとも・・・。
昨日の新聞にも、”消費者物価は上昇・・・”とありました。
名目とは書かれておらず、恐らく実質でしょうが、どちらとも書いていないところに意図を感じます。

ガソリン高で引っ張って消費者物価指数が一見上昇したように見せるのは、２-３年前の光景と良く似ています。
“いつか来た道”、まるでデジャヴのようです。

先日はNHKのニュースで光化学スモッグが九州で特に強く発生していると報道していましたが、3年ほど前からそれは強く感じていました。
1960年代に下関から眺めた北九州の空、70年代に四谷の土手の上から眺めた東京の空を想い出します。
喘息など増えるのではと気になります。

話は変わりますが、3月末からはヤマブキが黄金色の花をつけ、1週間前からアヤメが濃い紫の見事な花を咲かせています。
先週は南の空に積雲を見ました。
連休が明けると一気に初夏に変わるのではないかとワクワクしています。
今年はどの花も早く、咲く期間が長いですね。
桜もハナミズキもフジも。
そのおかげで沢山の花を同時に楽しめます。
多少五月蠅くもありますが・・・。

最後に、3月末には書籍を出版するというご報告を、繰り返しお伝えしました。”しつこいなあ”と思った方には、この場をお借りしてお詫び申し上げます。

お陰さまで、初めてにしては良く売れました。
約３週間前の一時期は、アマゾンのセールス・営業のカテゴリーで奇跡的に3位にランクされました。
一昨日は東京の存じ上げない企業から、「社員が複数名読んでいました。東京でも研修はできますか」とお問い合わせも頂きました。

このような次第で、私どもとしては新年度上々のスタートを切ることができました。
これもひとえに皆様のお力添えの賜物と感謝いたしております。
ありがとうございます。

皆さまもゴールデンウィークに英気を養って、お元気でご活躍ください。

株式会社ビズ・ナビ＆カンパニー
代表取締役　長田周三

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花王の主力商品にメリットがあります。発売の1970年頃より好調に売れている商品です。このシャンプーポジショニングを度々変更して、世の中の変化に合わせています。

当初は若い女性向けでしたが、2000年頃になると買われ方が変わってきました。お母さんが大容量のメリットを買って、お父さんはこのシャンプーね。という感じです。このシャンプーだから選ぶ！というものでは無くて、仕方がなくて購買されるシャンプーになっていたのです。

このような買われ方では、もっと安いシャンプーが登場したタイミングなどで一気にスイッチされる可能性も考えられます。花王としては非常にリスクです。

当時、メリットは売れていましたが、その売れ方を分析したところ、積極的な指示を得られていない事が分かりました。売れているからと言って、マーケティングに成功しているわけでは無かったのです。

花王は、このタイミングでメリットを次のようにポジショニングしました。家族シャンプー。メリットは既に女性が自分のために買うシャンプーからは外されていました。その現実を受け止めて売上減少のリスクを抑えるためにリポジショニングを行ったのです。

シャンプーは、ビールと同じくらい様々にポジショニングされています。見ているととても楽しく思います。

ポジショニングも、メリットのように若い女性とか家族などの属性意外でも考えられます。例えば、女性にフォーカスを絞り、彼女たちのイメージでポジショニングされたと仮定します。

そのイメージで選ぶ場合、TUBAKIはジャパンビューティーを前面に出しています。花王のASIENCEはアジアンビューティーです。LUXはらグジュラリーな雰囲気を出し、ロクシタンはハーブをブレンドしたナチュラルなイメージでしょうか。

昨日的な意味では、ダメージヘアにはPANTEN、モイスチャー機能と言ったらDove、頭皮に優しいh&sなどです。

ポジショニングが明確であれば、安いから買う！という以外の明確な購買理由を消費者に提供する事ができるのです。

早嶋聡史

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