本日、明日の2日間、東芝エレベーター様にてファシリテーション研修です。
参加者の皆さま、明日もワークを中心にいくつかのシーンを想定したファシリテーションを行って頂きます。よろしくお願いします。

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マーケティングはお客様から買って頂く仕組みを継続的に作ることです。

例えば、六法全書や会社法など、弁護士や会計士などのプロが毎年参照にする書籍。法律などですから毎年、何かしらの改変があります。プロとしては買わなくてはなりません。電子書籍では無いので、更新した部分の差し替えなどできません。

出版社からすると、大きな改変が無いので、差し替え作業のみです。しかし、毎年、定期的な人数が購入してくれる。これは、ある意味素晴らしいモデルです。

例えば公務員試験の参考書においても該当します。景気が悪くなると、公務員の人気が集まりますが、公務員試験専用の参考書においても上記の繰り返しが該当します。公務員試験で改訂した部分を知らなかったら、合格の確率が下がる！という動機で、必ず新しい版の書籍が売れるでしょう。そして、毎年受験する数が推測できますので、重要もある一定数は安定するのです。

占いの本もそうでしょうか？例えば細木数子さんの六星占術。こちらの本も、星座によって12種類の本がでます。そして、その内容は、全員に共通する内容＋その星座に該当する内容の大きく２つのモジュールです。さらに、去年の内容＋今年の内容という具合です。

12冊出していますが、該当する部分は少しで多くは共通部分。占いですので2010年度版、2011年度版などと毎年買い替えの需要が生じます。これもうまくできた仕組みです。

早嶋聡史

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サービス。

フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』によれば、サービス（英: service）は、経済用語において、売買した後にモノが残らず、効用や満足などを提供する、形のない財のことである。第三次産業が取り扱う商品である。法令用語では、役務(えきむ)[1]ともいう。とあります。

日本ではサービス＝無料という意識が強いですが、世界標準ではお金を払って得られるものです。

例えば日本では、吉野家でも高級ホテルでも、従業員の方からはある一定以上の接客をして頂けます。一方、欧米では吉野家の客単価であれば、それなりの接客レベルです。そして、その対価に対してサービスが悪い!とは感じず、払っている対価に相当したサービスである事に納得しています。

これに対して、海外に出かけた日本人は、次のように感じるかもしれません。海外のサービスレベルは低い！と。でも、一概にそうではないのです。例えば、海外では、吉野家の客単価ではそもそも、それに見合った対応しかしないのです。もし、立派なあるいは、日本にいる感覚でのサービスを期待するのであれば、はじめから客単価の高いお店に行くのが当然なのです。

逆に考えると日本のサービスレベルは非常に高い事が考えられます。近所のスーパーでも高級デパートでも、サービスレベルは一定以上を確保しているお店がほとんどで、その対応に初めから慣れているからでしょう。

食事をしながら、今日はこのような話をしていました。因みに、海外のホテルでは、日本人のクレームが一番多いとか。その割にはチップを払わない。これもサービスは無料と感じている日本人が多い事を表していると思います。

早嶋聡史

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前回は「管理」にまつわることを書きました、今回は企業内におけるコーチのもう一つの仕事、「指導・育成」に関して書きます。短期的な成果に関わるものが「管理」であるとするなら、継続的な成果につながるのが「指導・育成」です。

私自身は“学習による成長を支援する「指導・育成」の方法”という表現を使ってコーチングを表します。その目的は“自分で考えて行動する「思考特性・行動特性」を身につけること”、何でも上司に聞くのでなく、自分で答えを見つけようという姿勢のことです。

動物の世界でも同じですが、基本的に「育てる」ということの意味はこれだと思います。自分でえさを見つけて生きて行く力をつけること、それが育てるということです。人間の世界でも同じことです、親がいなくても食って行ける子供を育てることです。

昨年はやった言葉に「カーナビ・ペアレント」というのがあります、子どもに何でも教えてやる、子どものやることを全て決めてしまおうとする親のことです。先日も友人の一人が、大学生の娘の卒論を自分が書いたと言っていました、これなどがその典型です。

会社の中にもいませんか、こんな「カーナビ上司」が。先日の研修会場にもいました、「自分でやった方が速い」「考えさせるより答えを教えた方が速い」。確かにそうでしょう、私にも覚えがあります、その時々の仕事を要領よく片付けるにはその方が速いですね。

しかしここでいう「速い」は、あくまでも目の前の仕事を片付けることにおいてという制約があることを忘れないでください、もう一つ忘れてはいけないのが、「部下の成長が速い」ということです、この上司の視点からはこれがすっぽりと抜け落ちています。

「目の前の仕事をこなす」ことと、「部下の成長」をトレード・オフ（引き換え）していることを理解してください。さらに言えば「今の成果」と「将来にわたる継続的な成果」をトレード・オフしているのです。どちらが企業により大きな利益をもたらすでしょうか。

上司は部下に答えを教えるばかりが仕事ではありません、部下が自分で答えを見つけられるように育成することがもう一つの重要な仕事なのです。

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ホンダのステップワゴン、CMにウルトラマンを起用している。ターゲット世代がウルトラマン世代である事は容易に想像がつくが、その子供もウルトラマンのファンではないか？

例えば、このような家族を想定してみた。4人家族で両親が30代でウルトラマン世代。子供が5歳前後が2人。車としては、小さいながらファミリカーを利用。5歳前後の子供をお持ちの方は、子供の急成長に驚くことでしょう。きっと、家族で出かける時は、車がもう少し広ければいいなーとお父さんは思っている事でしょう。

そこにステップワゴンのCMを見る。何気なくウルトラマンが出ているので懐かしく見ている。それがステップワゴンのCMである事はなんとなく意識している程度。ステップワゴンのCMもお父さんがお家に帰って食卓で食事をしながらの時間帯に流されている。これも、ターゲットの行動にフォーカスしているにちがいない。

そして、休日。なにやら子供がウルトラマンのチラシを片手に遊んでいる。そこにもステップワゴンの姿が。5歳前後の子供は、CMを見る時間には寝ているので、新聞の折り込み広告にウルトラマンを登場させる。なにげなくウルトラマンの絵を見た事もはここぞとばかりにそのチラシを大切なおもちゃのごとく扱う。

この姿を見ている父。そろそろ車を買い替えたいなー、という願望を思い出す。そこにステップワゴン。父と子供、2世代にわたって指示されたウルトラマン。２世代にわたって影響を与えるためには抜群のマスコットだとおもう。

この様子を見ているお母さんも、車を買い替えるのにステップワゴンにしようかしらと思うかもしれない。上記のような家庭において、最終的な権限はお母さんが握っている場合が多い。子供とお父さんが何気なくステップワゴンを意識して、お母さんが最終的にゴーサインをだす。

ホンダのCMのシナリオ、こんな事を考えているのでしょうか？

早嶋聡史

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金融機関から資金調達をする場合、彼らがどのような手順で企業の評価を行っているかを知ることで、資金調達コストを引き下げる事ができる事が分かります。

企業に資金を提供する場合、かならず金融機関は次の３つのステップを踏みます。格付け評価、審査、自己査定です。

格付け評価では財務分析を中心とした定量分析と定性分析の２つがあります。財務分析では、直近の決算書の数値から財務指標を計算して、その企業の安全性・収益性・成長性・返済能力等を判定します。定性分析では、決算書に出てこない企業の営業力や技術力など企業の強みを判断します。

企業はこの分析により格付け評価されます。もちろん格付けが下の企業は、金融機関としては貸倒引当金の積み上げコストがかさむため、貸出を控えるでしょう。そのためリスクを取りたがらない金融機関としての行動は自然と格付けが上の企業に資金を優遇するというシナリオになります。

金融機関の審査は、企業審査と事業審査の２つがあります。企業審査は、貸し出す企業の企業力を評価するもので、順調な企業の収益状況をみるものです。特に将来に赤字が出るか否かの予測がポイントになります。仮にその企業が赤字になれば、審査の次のプロセスである事業審査で注目するキャッシュフローの見通しが立ちません。赤字はキャッシュフローをネガティブにするため、金融機関は嫌がります。返済財源や返済期間の予測を狂わせるからです。

事業審査は、仕入、賞与、納税、設備など事業に関するキャッシュフローの動きを把握します。企業の資金使途や返済財源の説明でキャッシュフローが明らかにならない限り、その事業審査の承認はおりません。この理由は、貸出＝将来のキャッシュフローまでのつなぎ資金・立替資金とになされるからです。

もし企業の経営者が中小企業だからキャッシュフローの動きは重要でない！と思っていたら、金融機関にいざ交渉をする時にとても苦労するでしょう。金融機関は資金使途・返済財源を通してキャッシュフローを明確にした後でした貸出を実行しないからです。

自己査定は、金融機関自身のバランスシートにおける貸出の内容を吟味するものです。中小企業の場合、決算報告のそのほとんどを税理士や会計士に任せてっぱなしのところが多いです。このような中小企業は金融機関からの質問に答えられない事が多く、結果的に金融機関との取引を深める事が難しくなります。

そこで、金融機関は自己査定に沿った実体バランスシートを作成するために中小企業や資金を調達したい企業に情報の開示を求めます。例えば、減価償却、棚卸資産や固定資産の現存処理、貸倒引当金の処理、退職給付引当金の処理などです。これらをまじめに行うと、勘定科目の調整をするためにそのコストがかさみ、自己資本の毀損が生じて、調整したことにより、調整しないで税務申告用の決算を行った企業よりも実体が劣等になるのです。

自己査定担当者は、調整されたバランスシートを今度は機会的に定量分析するので情報開示したために債務者区分がランクダウンされる事も考えられます。正直者が損をする絵になっているのです。これは不合理ですね。

本来は、これを補うための定性要因分析があるのですが、自己査定評価を担当する金融側の人間が実体を知らないために、定性要因ではランクをアップする事ができないのです。機会的に評価を行い、実際の経営者と話をしていないから当然と言えばそれまでですが。

これをそのまま鵜呑みにすると、情報開示をした方が損した気分になりますが、仮に自己査定評価をする担当者が定性的な分析が行いやすいように企業が働きかける事が出来たら、評価のランクアップも可能ということです。

日頃から金融機関と付き合いを持ち、定性的な内容を示すために、企業の強みなどを文章で公開する理由はここにあります。経営計画書や経営計画改善書、日常的な経営活動を文章で示す資料等を定期的に金融機関にレポートする事は、将来の資金調達コストを引き下げる活動につながるのです。

早嶋聡史

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コンビニの名前を挙げて！と言ったら、ファミマ、セブン、ローソンと続くでしょう。この質問を北海道でしたら？おそらく、セイコーマートと続くでしょう。

コンビニ業界はタスポ効果が消え販売が伸び悩む中、セイコーマートは好調です。増収は5期連続。そのポイントは、食材や調味料を含めて自社で生産している100円惣菜、プライベートブランド（PB）、そしてFCメインから直営にシフトした意思決定です。

セイコーマートは個人オーナーから経営を譲り受けグループによる直営での運営にシフトしています。競合が激しくなり、オーナーの高齢化、店舗の老朽化などで資金繰りも苦しくなっているコンビニ。されど、十数年間近隣の住民にとってはありがたい存在。こんな環境の中、セイコーマートはグループでの直営を決定したのです。

これまでのコンビニはFC方式によって規模を拡大してきました。そこにセイコーマートは同くじで運営する選択を取り、現在は約９７０店舗の5割がグループ経営です。現在はFCでの新規出店を止め年に約３０店舗の新規出店をグループ直営で行っています。

店づくりもこれまでのコンビニの常識を破り、ミニスーパーのようなポジションを取り実用本位です。また、FC加盟店にも無理な２４時間経営を強制せず店舗立地に応じた営業時間を認めています。

セイコーマート。初めて目にした時、田舎のコンビニ！というイメージでした。ワイン有り、野菜有り、しかもコンビニなのに割引セール！10年くらい前に釧路川の上流、屈斜路湖からカヤックで川下りをしに初めて北海道に行った時の印象です。

画一的にドミナント戦略で店舗展開をするコンビニに対して、地域に根差す部分とプラットフォームとして共有する部分をうまく活用。そして、今度はグループ直営による強みを活かして首都圏への出店を狙っています。

セイコーマートでの売りの一つである総菜は、ほぼ北海道の中で仕入れたり加工しています。これを首都圏に持っていくメリットはあるのかな？と思いますが、企業の拡大思考はどこまでも続くのでしょう。首都圏への進出は甚だ疑問をかんじます。

早嶋聡史

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人はなぜワクにはまってしまうのか。また、ワクにはまらないようにするために、努力、コツなどはあるのか？

人間の思考、処理能力には限界があります。そのため、人間は簡易的な手法でザックリとした解を導きます。そのザックリとした手法は、知識や経験、学習によってある程度偏りができ、何度かその手法を用いると無意識のうちに繰り返しその思考を行うようになります。これがワクになります。メリットは、短時間で考える事ができる。デメリットは、枠の中で考えるようになる。です。

抜け道は、意識することです。人はワクにはまってしまうもの。複数の考え方が常に存在するもの。全てが仮説であって100%の解は存在しない。また、自分の考え方を分析し、他人の考え方を知り、様々な考え方がある事を受け入れる事です。

例えば、今後の世の中はどのようになるのか？予測して下さい。というお題があるとします。これらに対して、以下のようなアプローチで予測するとしましょう。
・現在、起きている全ての事象を把握する
・それぞれの事象の過去からの推移を把握する
・それぞれの今後起こりうる全ての事象を列挙する
・それぞれの事象の発生確率を求める
・上記を総合して今後の世の中を予測する・・・

これらのアプローチを全て行うのは現実的に不可能ですね。そこで多くの場合、ざっくりと大きな要因を考え、それらの関連性を基に将来を予測するでしょう。この過程で、過去に知っている知識や経験、たまたまその時にフォーカスされている事象に引っ張られて考えるかもしれません。しかし、何らかの予測が出来上がるでしょう。

またある時、おなじような予測を強いられた時、過去に行ったやり方をベースにするでしょう。これが無意識のうちに繰り返されるとワクの中に入ったイメージになります。思考のショートカットなどとも表現されます。

実際、日常的な意思決定は思考のショートカットレベルで全く問題ありません。全ての事象を細かく分析して、それぞれについて・・・とすると時間もかかるし、脳にも負荷がかかります。

早嶋聡史

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ロジカルシンキングを身に付けることで、逆に不得手になるものはあるのでしょうか？

あります。１）単純化する事で現実や実践とかけ離れる、２）多様性に欠け画一的になる、３）手法に執着してしまう、などです。

１）単純化することで現実や実践とかけ離れる
ロジカルシンキングは論点を単純化する。例えば因数分解してモレなくダブりなく考えます。これによって包括的に考えます。また、全てを因果関係で説明するため高い論理性を持たせます。結果、次のようなメリットがあります。
・単純ゆえに議論がしやすくなり理解が容易になる
・包括的なアプローチであるため抜け漏れが出にくい
・論理＝因果関係を軸として考えるため説得力が高い

一方、デメリットは単純明快なので、逆に現実や実践とかけ離れてしますリスクがあります。｢理屈はあっているけど、そう単純じゃないんだよ！｣なんて事です。

２）多様性に欠け画一的になる
論理的なアプローチで出した仮説は、多様性に欠けるという弊害があります。例えばビール。主要なビール会社が論理的なアプローチで商品企画をした結果、新製品といってもほぼ画一的なビールばかりです。これか、ビールに限らず、あらゆる商品で観察できます。この結果、商品に特徴がないものは値下げして価格競争に陥っています。

通常、コスト削減、経営プロセスの改善、プロジェクトの効率化等には多くの人を巻き込みながら進めるため、論理的な説得と意思決定が必要になります。ここではロジカルシンキングはフィットします。一方、新しい市場を生み出すイノベーションが絡んだ案件には、ロジカルシンキングだけで実現する事は難しいかもしれません。

３）手法に執着してしまう
ロジカルシンキングを活用すると、短時間で仮説を導けます。出した仮説を明確に説明できます。同時にその仮説に説得力を待たせる事ができます。ロジカルシンキングは本来は考えるためのツールの１つにすぎません。従って、ロジカルシンキングに執着してしまい、本来重要な考えるプロセスを軽視される事が多々あります。

早嶋聡史

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日本経済の構造的な仕組みに都市と地方の格差、大企業と中小企業の格差があります。内需の拡大を目指すならば、地方と中小企業の発展はやはり必要でしょう。

地域の金融機関が資金注入を行い、地方の中小企業に対して円滑にファイナンスする制度が整っています。可能性があるがファイナンスが追いつかない中小企業は多数存在します。その意味では、地域の金融機関は資金の提供先を決め、地域のお金を循環させる重要な役割を担っています。

しかし地域金融機関の実体は、貸出による預金の地元還元率が預金量の５割～７割程度で、郵便局の貯金や簡易保険に対しては、地元の資金還流がほとんどなされていません。

地域の資金を地域に還流させることは、地域の活性化につながる一つの道であることは確かです。しかし地域金融機関も営利企業です。業績が振るわず、貸出金利を十分に取れない中小企業に対して貸出を集中するよりも、国債や利回りが高いREIT、外債、株式投資などに資金を集めて、リスクを取らないで少し高めのリターンを求めた方が得策と考えるでしょう。

しかし、この循環が悪影響を起こしています。資金の貸し渋りと貸しはがしが進むと、ますます地方と都市、大企業と中小企業の格差が広がります。地元企業の信用リスクが高くなります。貸出の増加が容易でなくなるのです。

だから地方は、中小企業は、・・・とぼやいても仕方ありません。銀行だってお金を貸したいのは事実です。しかし、貸せる条件が満たせない地方、中小企業が多いのです。地方のビジネス、中小企業のビジネスと言えども、将来のポテンシャルが明確でそれなりの事業計画が整備されており、過去のお金の動きが見える財務書評、もっと言えば、中小企業の会計指針に準拠した決算書、企業の実体が見える定性的な資料があれば金融機関と交渉する事が十分に可能です。こちらは経営者がもっと仕組みを知り、経営を学ぶ必要があります。

早嶋聡史

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