ビズ・ナビ&カンパニーでご支援させて頂いている社会企業家がいます。単身カンボジアにわたり、カンボジアで雇用を生むためにビジネスを起こしています。クルクメールという会社です。こちらではカンボジアの畑で育ったハーブを使ったバスソルトやバスティーの企画・製造・販売を行っています。

ホワイトデーのお返しに何を贈ろう？と決めかねている人がいたら是非、こちらのサイトを覗いて見て下さい。

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語学教育のGABAがTOEICの点数が向上した分、お金をキャッシュバックするキャンペーンを行っています。うまい施策ですね。

がんばった分だけ還元！成績向上のモチベーションとチャレンジ意欲を持った生徒へのプロモーションです。1ポイントアップに付き500円で最大、10万円まで還元するようです。

4月30日までに申し込み、1回あたり5000円～7000円の講座を84回以上受ける講座が前提。つまり、最低でも42万円を払っていて、仮に200点アップをされても32万はGABAの手元に残ります。

この場合、1回あたりの講座が3800円になりますが。点数が劇的に上がる人が出たら、それはプロモーション効果に使えるでしょうし、確率で考えて、コースに参加したけど、途中で行かなくなる人、参加しても点数が伸びない人が殆どでしょう。

とすると、やはり良く考えられたプロモーションですね。

早嶋聡史

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日本の百貨店が低迷する中、韓国の百貨店は伸びています。理由は極めて明確で無駄な事をしない。従来からの行動でも意味が無い事はしない。に徹しているからです。

世界的な不況、少子化の影響、内需縮小の影響、いずれも日本同等かそれ以上に大きな問題を抱えています。

韓国の百貨店の成功要因は徹底して無駄を省いた少人数運営と、売上高が下位のブランドを半年毎に入れ替えるスピードです。日本の百貨店の常識とされていた外商や上得意向けの店外イベントは非効率としていち早く切り捨てています。

また、店舗毎の採算管理の厳格化は当たり前で、非効率な事業から迅速に撤退する仕組みの導入などが根付いている事も成功要因でしょう。

売上高営業利益率を持ても一目瞭然です。日本の百貨店が1%～2%に対して、新世界、ロッテ、現代の三大百貨店は10%前後。百貨店も終盤のように報道されていますが、同様の社会現象の中、この差が出ているという事は、根本的な運営の仕方に問題があると言ってもよいでしょう。

早嶋聡史

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ある飲食店にてランチ時間のこと。近所のランチにしては客単価が少々高めであるため、ここ半年くらいはお客さんの入りが少ないようです。

ここの料理が好きで思い出したら通っていました。これまでランチ時間が始まる前くらいからほぼ満席になっていたのですが、今はガラガラです。少しさびしい気がします。

そんな中、テーブル席に座ろうとしたところカウンターの席を案内されました。聞くと、お客さんが来るから、と。しかし、店内はガラガラです。カウンターが嫌なら帰ってくれ、といった内容でお話をされました。

飲食店として、2人のお客さんを4人掛けのテーブルに座らせる事は非効率でしょう。しかし、今の状況でも半年とか1年前の接客をしている事に驚きました。結果的に我々以外、ランチタイムに来ることはありませんでした。

その瞬間に提供できるであろうサービスを提供できないのは機会損失になります。しかし、今回の接客、世の中の動きを考えないで従来通りのサービスを提供していれば生涯価値を損失する事になると思います。

早嶋聡史

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いつからでしょうか？100円で買えなくなったのは。110円、120円。ペットボトルになれば150円。

しかし低価格販売が基本だった清涼飲料の自販機に価格破壊が起こっています。関西が中心だった安売り自販機が首都圏にも広がっています。仕掛けている企業はウエックス。これに応じて大手の飲料メーカーも価格を下げる対抗を広げています。

飲料の売上のうち半数は自販機を占めている現在、自販機に価格低下をしかけられると大手は、その牙城を崩されるか！と言わんばかりに対抗せざるを得ないのでしょう。

安売りの元祖、ウエックスは2000年に試験的に清涼飲料を20円引きで販売しました。結果、売れ行きが3倍になったそうです。そこで同年秋から本格的に安売りを始めました。コンビニの在庫整理品や、デザインが古くなった商品、製造から日数がたった商品を安値で仕入れ、缶やペットボトルで100円の販売を実現しました。今ではPBも開発して、缶コーヒーは80円で販売しています。

首都圏への進出は2006年からで、現在は関西で2300台、首都圏で800台程度の自販機があり、今でも数を増やしています。定価販売の2倍から5倍もの売上を上げるので、契約台数が伸びているのです。

早嶋聡史

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早嶋です。

りそな銀行ビジネススクール、データ分析力編、お疲れさまでした。
当日の内容に関する質問やご意見は、こちらにコメント下さい。

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海外でマーケティング戦略を構築する場合、人事政策を無視できないと思います。イギリスやドイツではいいとして、イタリアやフランスでは日本企業の実績がなかなか上がりません。理由は人事政策では無いでしょうか？

社員の定着率が極めて低く、現地のマネジャーが1年と経たずに辞めてしまいます。現地ではコロコロかわるので回転ドアなる表現をされていると聞きます。

日本企業の進出の流れは、まずは日本人のみで現地に販社を作る。そのチームで地域を統括しようとする。そのうち、日本人だけではうまくいかない！となり現地の採用を開始する。しかし現地の人と日本人のコミュニケーションがうまくいかない。それでチームがうまく回らなくなり、最終的に日本の統括者が一人残り、あとは現地人でいいとなるのです。

上記より少し進んだ企業は、現地の人間がトップになります。しかし、現地のボードメンバが本社のボードメンバに入る事は稀です。まして、本社のトップになることなど皆無です。グローバルブランドを目指すのであれば純血にこだわる必要は全くありません。

多くの企業がいまでも国別に現地本社を設け、国別に採用を行っています。自分の国から移動する事はありません。結果、国別の社員の流動的な関係が構築できず互いの利益のみを主張します。チームワークを発揮してベクトルをそろえよう！なんかは表面的な取り組みで終わります。

日本から送り込まれたマネジャーは、現地のトップにうまくやり込められて、国別に違うんです！といわれ、同じ事を本社の日本にオウム返しする。本社が示した統一的な戦略が実行に移せない報告を永延とつづるのです。

グローバルに展開するのであれば国別に採用する必要もないかも知れません。バックオフィスや物流拠点を統一するためにも採用は一元化した方が良いかもしれません。

早嶋聡史

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日本企業が海外に展開する場合、ブランディングという点において後先を考えていない場合が多いようです。というか昔のままのスタイルで海外でも展開している、といった方がピンとくるでしょうか。

ローカルブランドを構築して、グローバルブランドを考えていない事例が多いです。国別のブランディングを構築し、グローバル全体で行わないのです。

例えば、2008年に松下電器産業が社名をパナソニックに統一しました。この背景は、国ごとにブランドが違う事による不具合や混乱を抑える目的でした。アメリカではパナソニック、日本ではナショナルというブランドで販売をしてきて、ヨーロッパでも当初はナショナルの名前で販売していました。しかし、次第にナショナルとパナソニックが混乱してきたため、パナソニックに統一して社名も変更した背景があります。

リコーも世界でブランドを統一する10年前はゲステットナーなどの名前でヨーロッパや南アフリカで売っていました。日本企業の場合、多くが現地企業に販売権を渡して、結果的に日本人が全く知らない、その国だけでした通用しない現地ブランドが製品につけられていたのです。

グローバルでビジネスを展開する場合は、全域で通用するブランドを構築した方が良いでしょう。ブランドをローカルではなく、初めからグローバルブランドを意識するのです。

早嶋聡史

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ようやく、書籍『営業マネジャーの教科書』の作業が完了しました。また、作業をしている時の気づきやチップスを共有します。

■再校
再校は、初校のゲラを基に、何度か修正を繰り返す作業です。出版社の規模にもよりますが、こちらがスケジュールを守っても作業が追い付かない場合もあるようです。規模が小さな出版社の場合、原稿に赤を入れたモノを印刷データに修正する担当者が1人とか2人しかいません。当然、専任ではなく兼任で作業をされているので、飛び入りの仕事が入って、常にテンテコマイの状態で作業をしています。

もし、初めての出版で再校を行う場合は、打ち合わせしたスケジュール通り行かなくても、最終的には何とかなるもの！と覚悟して原稿を修正する作業で考えた方が気が楽かも知れません。

それから書籍に図が多い場合は、注意が必要です。こちらが準備した図は、書籍用にデータをゼロから起してくれます。但し、図のデータを作る人は、作図のみを行うので、文章との関連性を考えるという事は殆ど行わないようです。従って、意味のある図は、再校の段階で注意深く見る必要があります。

■ページと印刷の関係
再校の段階では、ページ数に制約が出てきます。通常、本や雑誌を印刷する場合、たいていの場合8ページか16ページの倍数でページ数を決めていきます。今回は224Pになりましたが、16×14でしっかり、16の倍数です。再校の時点では印刷屋さんとの交渉が終わっていますので、1P増えると225Pになり、16×15になってしまい、印刷コストがかさみます。そのため、再校の後半での修正は、ページが変わらない範囲での修正という制約が付きます。

従って、初校の段階である程度大きな修正を行う、再校では細かな修正でページ数に影響を与えない程度で行う、と意識しておくと良いようです。

■タイトル、帯がき、表紙カバー等
タイトルに関して最終的に【営業マネジャーに教科書】になりました。企画段階では【稼ぐ営業管理者のための教科書】でした。経緯は、管理者とマネジャーを読んだ時の硬いか柔らかいか？です。結論は硬い！となり文中の表現も含めてマネジャーに統一しました。

上記のようにタイトルや帯がきやカバーの最終決定は、ある程度出版社の営業にお任せするのが良いようです。彼らにある程度決めてもらうことで売る事のインセンティブになることも考えられます。勿論、著者としてのこだわりも必要ですが、目的が本を売ることであるならば、うまく出版社の営業ともやり取りをする事が大切です。

■所感
書籍化までの作業が一通り終わりました。本は商品であるので、ターゲット層である読者に対して、表現や内容や事例が分かるのか？というマーケティングの顧客の発想が非常に重要な事を再確認。また、本のマーケティングミックスもターゲットを意識して考えないと、買って頂けない！という発想も重要だと感じました。

■お願い
アマゾンで予約が出来るようになったら、皆さんもお手伝いをして頂きたいと思います。よろしくお願いします！

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飲食店のM&Aの傾向としてこれまでの水平展開から垂直展開の動きが多く見られるようになっています。従来は、水平展開、つまり同じ飲食を行っている店舗や事業をM&Aして規模を拡大する動きが主流でした。これに加えて近年は垂直展開、例えば飲食店が養豚場や養鶏場の流通を確保する上で、自社でまかなうために、M&Aで自社に取り込む動きです。

最近の案件問合せでも確かに数が増えています。これまでは余り見られなかった動きです。

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