早嶋です。

新任マネジメントに対して、マインドセットをする目的で以下のようなことを話させて頂いています。近年の状況に加えて、最後の不確定な次代の要素は追加しています。

マネジメントとして考えなければならないこと。

１）マネジメントの世界
マネジメントの基本は、企業が決めた方向性に対して、自分たちの管轄する部隊での役割を果たし、全体の成果を達成していくことです。

常に全体の成果から自分たちの部門の役割があることを理解していかないと部門最適に陥ります。そのため、全社戦略ー事業戦略ー部門の役割などのつながりを常に意識する必要があります。同様に機能部としてのマネジメントの場合も、全社戦略と自部門の機能、上流部門と下流部門の中での自分たちのいち付を常に考える必要があります。

それらを前提に
①時部門の目標を確認する。その目標をチームに理解させる。その歳、常に全社戦略のように全体から自分たちの部門の役割や意義を理解させることを忘れない。次に、その目標をいくつかの目標に細分化する。これは、どの目標を達成するためには、その期間にどの程度の結果を出す必要があるのかをチーム全体に認識させるためです。その上で、その細分化した目標をチームや個人に振り分ける。その目標は、同様の個人が達成する時に、どの程度の成果や結果を出す必要があるかを先にイメージさせ、同様に細分化していく。

目標全体を結果目標とした場合、それらを細分化した通過目標に落とし込み、最優的に、その通過目標を達成するために、どの程度の行動をおこなう必要があるのか？をチーム全体が考えれる状態を作り、それらを計画として管理して、結果ではなく通過目標を達成するための行動に管理を行う。

②上記からわかるように、マネジメントの仕事は自分含めた2人以上のチームになることが多い。従って、自分が自分の力で成果を出す発想から、チームでチームの力を最大限掛け合わせてチームの足し算以上の成果が出るように考え指揮をとることを忘れない。当然、チームの力量が不足する当初は、個人の力でなんとかすることは必要だが、その取り組みを日常にするとプレーヤーになってしまう。マネジメントは人を介して成果を最大限高めることを常に考える。

③ということは、マネジメントは2人以上のチーム。必要に応じて上流工程や下流工程のチームの個々人の能力や経験や得手不得手を把握して、成果をチームで達成するためには、どのようなギャップがチームとしてあるかを常に把握するように務める。そして、このギャップを埋めるための一つの方法に部下やチームの育成を無視してはいけない。マネジメントの時間を10としたら人材育成の時間をはじめから20％程度は確保する必要がある。

以上が基本的なマネジメントがやるべき行動になる。

２）リーダーシップの世界
マネジメントは加えて、組織の視野を広げて、事業部、もしくは企業全体としての大義名分、あるいは事業目標を達成するために、常に日常業務に対しての改善を考え、それらを自分やチームを巻き込んでどんどん良くすることを考える必要がある。マネジメントはどちらかと言えば、上から言われたことを完璧に何とかする（こなす）という発想だが、リーダーシップの発想も必要になる。リーダーシップは、自分やチームからビジョンを定めて、自分からチームを巻き込んで自発的に取り組んで行くことだ。この際のポイントは、常に全社の方向性につながる取り組みであること。

④ということは必然的に、マネジメントはオーナーシップが求められる。これまでと違って、言われた範囲より少し良い位の成績で評価されたからといって、その範囲内で仕事をするようでは失格だ。常に、全ての関わりごとを自分ごとととして捉えて、全社の方向性に向けて、自分だったらどうするのが良いのか？という対案や選択肢をもつようにする。組織に否定をするのではなく、常に更によくするための提言を続け、時にはどの提言を行動に落とし試行錯誤することも必要。

３）不確定な世の中
今、極めて不確定で、先がわからない。が長い歴史を見れば必ず収まる時期が来る。だが、次代は変わる可能性は高く、昨日までとは確実に違う次代がくる。

この場合の心得として、私は今の自分の責務を全うして全力で解決することだと思う。そして、不安に思うことや、ちょっとこれはヤバいかなと感じたことは全て言語化してチームで共有して、そのリスクに対しての対処を常に考えておくことだ。逃げてはいけない。

日本型組織のあえてデメリットを言えばスピードだ。とにかく意思決定も行動も遅い。出来ない理由を並べて取り組まない。だが、今は確実にチャンスであれ、皆わからないから動かないでいる。これは逆にリスクだ。マネジメントは、このスピードに対応するチームを創りブラッシュアップすることを意識して自分が筆頭に変えていかないといけない。

常に情報収集を怠らず、考えるべきことは大至急実施する。母数が少なくても2次データや大本営が発表しているデータは常に1次データで確認することを意識して無意識に行えるレベルになるまで徹底的に繰り返す。そして瞬時に実験して小さく初めてみて、自分の感触やチームの感触を得ながら確かめる。悪ければその修正を行い、チームや組織に共有する。よければ続け、どこかで一気に資源を投入する。悪ければ、出口を決めて置き、サンクコストを鑑みずに一気に引く。

上記のマインドセットは、新任マネジメントだからではなく、今のタイミングだから行うべき事象だ。

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早嶋です。

モノづくりを中心とした企業は、研究開発や製造に資源を投入しており、下流工程の販売やその後の顧客のフォローには資源が薄くなっていきます。場合によっては、下流工程は別会社であったり代理店であったりします。

ジョブ理論では、顧客のあったらいいねを解決するわけですから、その解決する時間軸は、購買ではなく、購買から顧客がその商品を使い続けている間になります。そう、リトルハイアに重視することが最も大切になるのです。

確かに、企業にとってはビックハイアの瞬間に売上が入ってきますが、これはモノを販売することに重きを置いた価格設定といえます。ジョブ型の４P（商品、価格、流通、プロモーション）だと価格設定はサブスクリプションが最も相応しい形になります。

いやいやうちの組織はそんな体制になってないからできないよ。と感じた方は、そこが盲点です。組織は遅効性で後から出来上がり、一度出来たらこう着してなかなか変化をしません。戦略やマーケティングで顧客に寄り添うのであれば、過去にできた組織は当然、今や将来の取組に対してフィットしているわけがないのです。

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早嶋です。

マネジメントが経営課題を解決する際に突破すべき壁があるとすると私は３つあると思います。それぞれ、コトの壁、ヒトの壁、そして自分のマインドの壁です。

コトの壁は、起きている事象を観察して真因を捉え解決する力です。設定した、あるいは役割に応じては与えられた目標やゴールとのギャップを把握する際に、現状を正しく理解するなど、いわゆる問題解決能力そのものです。この壁は論理思考など、左脳に相当する地頭に感する壁です。

当初、私が起業した際は、これが優れていればどんな問題も解決できると思っていましたが、実際は十分ではなかったと実感することが多々ありました。それがヒトの壁です。

ヒトの壁は、自分以外の仲間や利害関係者、時には反対する勢力を含めた人々を巻き込んで、あるいは関与させて共通のゴールを達成する力です。一般的にリーダーシップそのものであったり、相手のことを慮り共感しながら進める力です。

なんぼ、合理的に解決する筋道が見えたとしても、その筋道は他人にとって合理的か否かは不明です。そのため自分以外の他人に対して、いかに気持ちよく動いてもらうかがポイントになります。マネジメントとして当然に乗り切る壁なのです。

そして最後のマインドの壁です。これは結局は自分の意思や気持ちに対して正直に動くことができるか。です。ヒトはアタマで解釈して理解していても、どうしても先にココロが進路を決めたり、あるいは行動を抑制することがあります。そのときに素直に自分が考えた通り行動する、発言することができるかという壁です。

3つ目の壁に対しては、最近自分の中で整理するようになりました。自分自身と向き合って正直に生きることがこの壁を乗り切れるヒントだと思っています。

若いときは、あまり意識しなかったヒューマンスキルや自分自身の気持ちといったことがマネジメントには当たり前ですが大切なのです。

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早嶋です。

営業パーソンのトレーニングの中で、１週間の平均的な活動時間を調査します。その際に、１）営業、２）社内作業、３）移動の３項目の時間を把握します。

１）営業
営業の時間は、実際にアプローチをしたり、関係構築をしたり、顧客の状況を共有したり、実際に顧客の問題を共有したり、提案したりと、営業が価値を創出するために顧客に直接（職種によっては間接的もある）働きかけている時間を把握します。

通常出来る営業パーソンでも３割も活動ができていないことが殆どです。営業の仕事をしながら社内での時間を費やしたり、移動が多かったり、または何らかの理由で営業に時間を避けていないからです。

総合的に営業の役割は営業。と考えると、まずは営業が営業に集中できるように営業以外の移動と社内作業を減らすことが大切です。

２）社内作業
社内作業の内訳の多くは、会議、営業資料作成、事務作業、その他に分かれます。営業の価値は営業ですが、実際に営業の時間を割けない営業パーソンは社内作業に多くの時間を費やしています。確かに会議や営業資料の作成は大切ですが、本当に必要か否かを定期的に棚卸しすることが需要です。

例えば、会議は朝礼、定例会議、営業報告会議などが多く、実際の営業目標を達成するための戦略会議や対策会議は案外と行われていません。朝礼や定例会議や報告は大切ですが本当に必要か否か、従来の頻度や取り組み方が最適か否かは数年以上確認していなければ見直しましょう。ポイントは必要な営業時間を先に定義して不足する時間を社内作業と移動からねん出する時間を先に定義して、調整することです。

例えば、営業資料作成は確かに重要ですが、資料作成に時間を費やしては肝心の営業の量が減ります。営業資料を疎かにするのは不適切ですが、時間がかかっている場合は、標準化が進められていない、共有がされていない、文書作成能力が著しく劣っているなど複数の理由が考えられます。決して営業パーソン個人任せにするのではなく、営業マネジメントが適宜関与して改善することで営業に当てる時間をねん出することが可能です。

例えば、事務作業。こちらの仕事も疎かにするとスタッフ部門の仕事が滞ります。しかし、ここに対しても何ら効率化が検討されていないのであれば、やはり営業マネジメントと事務方が協力して改善すべきです。そして、営業パーソンがそれ以外の作業等を行っている場合は、本当にその人が行うべきか？を３ヶ月に１度くらいの頻度で見直し、場合によっては他に振ることを考えたり、外注したり、あるいはその仕事自体を諦めるなどの決断も大切です。

３）移動
移動が多い営業パーソンに限って、移動中を活用して営業資料の策定やインプットを行っていると言いますが、非常に効率が悪いのが現状です。そもそも移動時間が多い理由の多くは、①エリアが広域でターゲットを絞っていない理由、②アポイントのとり方が下手で営業計画を立てていない理由が殆どです。

①ターゲットに対してですが、エリアを限定せずに自由に営業している場合は当然に移動のロスが生じます。営業の仕事は移動ではなく、直接顧客と接して商談をすることです。無理にエリアを広げても実際は非効率になるだけで成績が上がることは考えにくいのです。

②アポイントのとり方。移動時間が多い営業パーソンの特徴として、営業を週のはじめにとるなど、計画性がない場合を多く観察します。数日先の予定を埋めるため、顧客も調整が効かないので結果的に顧客に合わせたアポイントになってしまい営業が非効率になるのです。一方、ある程度自分の計画通り進める営業は１週間から２週間先にアポイントを取る工夫をしています。先位の予定を埋めるので、自分の都合を２、３上げて顧客に選んで頂きます。そのため自分の都合で予定を立てやすくなるのです。

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早嶋です。

デジタル化の時代は、全てがオンラインにつながります。つまり、人が何かをする際は、その人のIDや何かその人を特定できる何かにひも付けられ、その前後の全ての行動履歴が蓄積されている状態が当たり前になるのです。そして、その状態がデフォルト（通常）で、そこに従来のオフラインが混じり合います。しかしオフラインの状態であっても何らかの工夫でその履歴もデジタルにIDに紐付けられて蓄積されるようになります。その意味でオンラインとオフラインの区別がなくなる状態が真のデジタル化の状態と言えます。

デジタル化の時代を見越して企業は大きな変革が必要になります。企業戦略レベルでは、従来の主体を企業本位にするのではなく、新の顧客や社会本位の会社に変えることが大切です。例えば従来のオンラインのメーカーなどは、「技術革新に邁進して最高の技術を提供し続けます。」と企業が主語になったミッションを掲げています。しかしデジタル化が到来すると、顧客との接点が単発的なものから連続に変わります。これは一回の取引がゴールではなく、その前後における全ての接点を意識して顧客体験を高める取り組みが大切になることを意味します。結果的にこれまで以上に企業は顧客や社会に寄り添う必要が出るのです。

従い、特定の状況や特定のおかれた顧客の状態において企業は価値を提供する発想に切り替える必要があります。従来のように一回の成約にフォーカスしてPLを立てる意識では、デジタル化の波に対応できなくなります。そのため従来のような機能別の組織や事業別の縦割り構造、そしてエリア別の組織運営等では、顧客に最高の体験を提供し続けることができません。必ず限界が出るのです。今後は成約をゴールとして捉えるのではなく、一見さんとの出会いをスタートと捉え、商品の販売後も継続的に顧客との関係を大切にする発想が必要になります。

「1回の購買をゴールと捉えずに、1回の購買からスタートがはじまり、顧客の生涯に渡って良きパートナーとして、顧客の体験を最大化するように寄り添うこと」これが企業が考える顧客や社会とのつながりにおける考え方となるのです。大きな違いですね。これから【ビジョンの変化】【STP戦略の変化】【ビジネスモデルの変容】の３つの視点から整理します。

【ビジョンの変化】

このように考えていけば、企業のビジョンが変わります。多くの企業が、「企業の価値や企業が成し遂げたい姿」を掲げています。もちろん顧客にフォーカスしたビジョンも沢山あります。しかし、「顧客を一番に考えて貢献する」などのようにやや抽象度が高い表現になっています。未だに自社が提供する商品（製品やサービス）が固定してい、それらを顧客に届けることをビジョンにおいている企業もかなり多いです。結果的に皆が頑張って、良いものを作り提供するという風土が染み付いているのです。

しかしデジタル化の世界では、単発の購買体験で完結しません。上述したように、何らかの顧客との接点をスタートとして、その顧客に寄り添う形で継続的に顧客体験を提供する企業が勝ち残るようになります。従ってビジョンの掲げ方に対しても、「どのような顧客にどのような顧客体験を提供しつづけ、どのような状態になって頂きたいかを追求する」というような内容に変更することが大切です。

その意味でビジョンの主語が企業から顧客や社会に変わるのです。ビジョンの変化は強烈です。常に顧客との接点を重視し、そこに常につながっている状態を創り出す。そうすることで生涯に渡り顧客に寄り添うことが可能になります。その状態をビジョンに明確に掲げ言葉で表現するのです。

【STP戦略の変化】

デジタル化が当たり前になると、マーケティングのSTPの概念も変わります。これまでターゲットを特定する際は、直接特定することが技術的に難しくコストがかかったことから、代替指標を使って顧客を捉える考えが一般でした。その結果、もっとも多く浸透して活用された指標が顧客属性でした。マーケティングで重要な概念は、「誰が、なぜ、なにを買っているのか？」です。これらを特定するために、本人も知らない「なぜ」の追求をすることがマーケティングの永延の命題でもありました。しかし企業規模が大きくなると、どうしても「なぜ」の追求には費用がかかるため、結果的に「誰が」にフォーカスが当たってしまったのです。

デジタル化が当たり前になると、個人が完全に特定されます。従って、従来のように属性にフォーカスすることなく、個々人が完全にデータでも把握できるようになります。これまでは「誰」というこを理解することに費用を投じていたのが、みんなが基本オンラインにつながることによって、個人の特定が当たり前になります。するとマーケティングの重要な概念の内、「誰が、なぜ、なにを買っているのか？」のなかで再び「なぜ」に注目があつまるようになります。

実際、個人が特定されても、個人も何故購入しているかを正確に考えて行動しているわけではありません。そのためデジタル化になっても「なぜ」の特定は課題として残り続けます。しかし、個々人の行動履歴や購買履歴等からこれまで見えなかった推測が可能になります。行動です。IoTやモバイル、そして５Gなどが揃うと、常に具体的な個々人のデータがデータベースに蓄積されます。すると、これまで点で見ていた属性から完全に個々人の連続的な変化が見えるようになります。これらを工夫して調べることができればより「なぜ」にちかい個々人の特定の状況が見出しやすくなるのです。

ジョブ理論では個人を属性で捉えるのでなくペルソナで捉えていました。デジタル化が完全に進めば、ペルソナは完全に特定の個人にフォーカスできます。そして、個々人のジョブをより明確につかみやすくなるのです。個々人の特定の状態の前後が明確になるためです。結果的にSTP戦略がこれまで顧客志向と表現されていた概念が、個々人の状況に志向する捉え方が強くなるのです。

まさにジョブ理論の概念ですね。ジョブとは特定の状況で顧客が成し遂げたい姿です。彼らを顧客が解決したい用事（ジョブ）と捉えて企業は解決を提供することの重要性を整理しました。ジョブは完全なる「なぜ」と結びつかない場合もありますが、「誰が」「何を買った」という情報以上に個人の「なぜ」を推測する情報としてはリッチになります。当然ながらそのジョブが見いだされれば企業は解決策としての商品（製品・サービス）を提供しやすくなるのです。

【ビジネスモデルの変容】

現在のビジネスモデルの基本体系は企業内部ではバリューチェーン（VC）、業界全体ではサプライチェーン（SC）に代表されます。VCでは上流の研究開発から始まり、商品企画、そして製造、販売、アフターフォローと続きます。それから全体に関わるVCとして人事や財務やマーケティングなどの機能がそなわります。このVCの流れを見ると、効率的に商品開発を行い、製造し販売するかにフォーカスがおかれています。一方で、販売した後のフォローや、そこでの顧客体験に紐づくデータが上流工程の研究や開発に生かされていないことも分かります。

上述したたデジタル化の発想を、現在のVCで実現する場合、かなり制約条件が高いことが分かります。アフターデジタルでは企業が大切にするのは一回の販売や成約ではなく、1回の顧客接点から始まる顧客体験をいかに継続的に続けていくかです。そのために、企業は意図的に顧客接点を増やし、管理して、それらの情報をもとに顧客の困ったことを解決する取り組みが大切になるからです。

ジョブ理論で言うところのビックハイア（1回の大きな購買）からリトルハイア（購買後に続く小さな購買の連続）にビジネスモデルを変えていくことです。サブスクリプションがデジタルとの相性がよい最大の理由は、毎月定額の固定金額を得ることで、企業は継続的に顧客とつながり、顧客が日常的に商品を使用してる状況を把握することができます。企業は継続的にその情報を活用してより便利で快適な顧客体験を提供することを掲げ商品開発を行います。

上記の変化はKPIの変更も意味します。従来は、販売につながる指標をKPIとしていました。売上や利益等々です。そして顧客型の指標としては満足度を活用していました。しかしいずれも瞬間的な指標でその後に継続するものではありません。アフターデジタルでは、KPIそのものの発想も変えることがポイントです。

例えば、継続的な顧客の接点を示す顧客のロイヤリティです。一回の購買金額ではなく、生涯に渡る購買金額であったり、退会せずに継続的に使用する顧客の数であったりです。満足度も、1回の購買体験や消費体験から得られたものを高める取り組みですが、継続性を見たいのであれば、推奨度を指標として掲げることも大切です。推奨度とは、同じような問題を抱えている顧客が自分が親しい友人や知人に対して同様の購買や顧客体験をすすめるかという指標です。

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原です。

リーダーシップには、ビジョン型、情熱型、コーチング型など多様なタイプがあります。今回は、共感型のリーダーシップについてです。

ハーバード・ビジネスレビュー（2001年3月号）では、部下のやる気を引き出す資質の共通事項として、「自らの弱点を認める、直感を信じる、厳しい思いやり、他人との違いを隠さない」の４つの資質をリーダーが備えていることを記載しています。

１つ目の資質「自らの弱点を認める」は、何かしら弱点を見せることで、近づきやすい人間的な印象を与えることです。
例えば有名な話を引用すると、松下電器産業（現パナソニック）の松下幸之助氏は、「私は、体も弱く学問・知識をもっていなかったから」と周りに伝え、何をするにも皆に相談し、皆の知恵を集めながら経営を継続していきました。

２つ目の資質「直感を信じる」は、世の中の変化の兆しに敏感で「いつ、どのように行動するのか」適切に判断できることです。
例えば、私は大阪商人の元で働きながら夜間の大学に通いました。
大阪商人の社長は、大手流通業会社を退職してから、CVS（コンビニエンスストア）の将来性を感じてコンビニの多店舗展開を行い、CVSの普及から深夜のCVS店舗のお掃除サービス会社を設立し、若者のパン食が増加傾向となればパン屋を開業し、携帯が開発されたら一早く携帯の代理店を展開していくなどを数年で複数のビジネスを事業展開していきました。このような中、「資金があるから可能なのだ」と陰口を言う社員もいましたが、私としては、変化の兆しを掴む直感力とスピード感のある行動力の差が一般の人とは大きく違うと尊敬していました。

3つ目の資質「厳しい思いやり」は、部下の成長のためなら、時には冷酷になることです。
例えば、私は大学卒業後に赴任した職場では、労働保険年度更新事務手続きが最初の担当業務でした。
直属の上司は、私の親ぐらいの女性ベテラン社員でした。
４月１日に入社して直ぐに、労働保険年度更新事務手続きを１人で担当させられました。過去の資料と専門書を読み質問を行いながら、4月1日から約1ヶ月間は残業と休み無しが続きました。
無事に手続きを終えた後に、そのベテラン女性上司が言われたのは、「獅子の子落とし」という諺でした。
「獅子の子落とし」とは、厳しい試練を与え、器量を見極めようとしたということです。
最初は、新人いじめかと思いましたが、この仕事を乗り越えた後、この上司は「私に対する高評価な意見」を職場関係者などの周りに広め、その後も仕事を次々と任せてくれましたし、多様なジャンルの学びを私は受けました。

4つ目の資質「他人との違いを隠さない」は、自分らしさを上手く活かすことです。
例えば、私の母校でもある近畿大学の近大マグロの話です。
和歌山県の近大水産研究所は戦後まもない昭和49年、食料難の時代に食糧増産のため「広大な海を耕す」ことを目的に設立されました。そして、当初から新しい実験場の立上げを任せられたのが熊井教授です。クロマグロの養殖など絶対に無理だと地元漁師から奇人扱いされ、更には学界内からも冷ややかな声を浴びせられました。それでも、「魚のことは魚に学べ。相手は生き物であり、人間の思い込みや決めつけは通用しない。魚に教えてもらえ。」の実践主義の姿勢を貫き、苦闘３０年以上をかけて世界の偉業であるクロマグロの完全養殖を達成していきました。

以上ですが、日々のコミュニケーションでは、部下の感情を直感的に感じ取り、相手にモチベーションを持たせるように共感型のリーダーシップを行動で示すことが必要です。

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原です。

何かの役に立ちたいという思いを目的に、自分が叶えたい人生の「未来の姿」を描き、その未来に向けて一歩ずつ進んでいくことが「心の豊かさがある働き方」であると考えます。
そして、未来の姿を叶えるためには、叶えたい姿を描く思いと創造力、失敗を恐れない課題解決への勇気と行動力、仲間づくりへの共感力が必要です。

内閣府の国民世論調査では、心の豊かさを求めている人は約65%、物の豊かさを求めている人は約35％というデータがあります。当然、生活していくため、経営を継続していくためにはお金が必要なので物やサービスをお客様に提供するなど稼ぐことが必要です。ただし、稼ぎ方に心の豊かさがあるかどうかが重要です。
私の実家は、林業を営んでいました。しかし、低価格の外材が輸入されるなどの時代背景から林業では生活できなくなりました。そこで、両親は新たにお米の加工業であるライスセンターを創業しました。ライスセンターは、お米の稲刈り後の籾を乾燥脱穀し、玄米にすることが主な業務内容です。
物の豊かさの視点で考えれば、作業工程にミスなく玄米をお客様に届けることで目的は達成できます。この仕事のやり方では、同業他社との違いは特にありません。違いを出すとしたら価格ぐらいになるでしょう。
しかし、心の豊かさの視点では、満足度はどうでしょうか。
実家ライスセンターは、2018年末で創業から約30年が経ちます。30年継続できた理由には、お客様の心の豊かさを大切にしてきたことがあります。それは、「お客様が自分で育てたお米を自分で食べたい」という要望に応えてきたからです。通常のライスセンターでは、１乾燥機の稼働率を上げるために、数件の農家のお米を混ぜ合わせます。しかし、実家ライスセンターは、１乾燥機に１農家のお米で対応してきました。これは、乾燥機の稼働率を考えると非効率なのですが、お客様の心の豊かさに応えるために、両親は「１乾燥機に１農家のお米」を創業当時から継続してきました。両親としては、お客様の心の豊かさに貢献することで、自分の働き方を満足していたように思えます。そして、非効率なことをできるだけ改善するために工夫も繰り返しながら、生産性向上を実現することができました。

私は、高校時代から現在まで、繁忙期の休日には実家のライスセンターを手伝っています。理由としては、「自分が育てたお米を自分で食べたい」というお客様の心の豊かさを体験できることが、私の働き方の原点だからです。
昨今では、残業削減による生産性向上が働き方改革のように捉えられていますが、何かの役に立つために、自分が「この仕事をしたい。この業務をしたい。」と心から思えることで、仕事の集中力や満足度や創造性が高まり、結果として付加価値などが高まることが生産性向上につながるのではないでしょうか。これが、心の豊かさがある働き方になるのではないでしょうか。

2月24日（日）13:30〜15:00開催の「わくわく塾」では、「心の豊かさがある働き方」をテーマに、ワークショップ・セミナーを開催いたします。ご参加のご連絡お待ちしています。

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原です。

私は、歴史が大好きです。日本史では、「NHK大河ドラマ」、「その時歴史が動いた」、「歴史ヒストリア」などのTV視聴、映画鑑賞、書籍も読みます。更に、伝統芸能や伝統の美を体感する時間も楽しんでいます。

歴史の中でも、特に幕末（明治維新時代）に興味があります。
もしも、タイムスリップして歴史上の人物に会えるとしたら、兵法の専門家・思想家だった吉田松蔭に会いたいです。
理由は、日本が鎖国時代のまっただ中に、海外渡航は死刑と知りながらも外国のやり方を学び日本を守りたいという意思から黒船に乗り込んだ行動は、型破りな異端児、現代で言えばイノベーターだからです。
30歳の若さで生涯を閉じているものの、松下村塾の弟子たちが、吉田松蔭の意思を継ぎ、史上最大の改革となる明治維新をおこし、現在につながる豊かな日本を創り上げたリーダーでもあります。

吉田松蔭からの学びには、思想や哲学、問題解決力、リーダーシップ、共感力などの現在でも活用できる考え方があります。
その考え方とは、「いかに素早く一歩を踏み出せるか。いかに多くの問題点に気づけるか。いかに早く多くの失敗を重ねることができるか。動きながら準備を行い、未来を自分達の手で作り出すことができるか。」など問題解決の先駆者でもあったのです。

2019年1月からスタートする「働き方塾」は、吉田松蔭など先駆者の思考や志と現代の学問を組み合わせながら、人生100年時代を迎えた現代の社会人の生き方や働き方を考え、小さな一歩となる行動により、豊かな職場や組織、豊かな人生、豊かな社会を創り出すことを目的としています。

是非、一緒に豊かな人生を過ごしましょう。ご参加お待ちしています。

【働き方塾】
●塾の目的
人生100年時代や70歳定年、価値の多様化など世の中は不確実な時代を突き進んでいます。このような中、多くの社会人などが将来について不安を感じ、現状の問題解決に悩みながら人生を過ごしています。そこで、社会人を対象にした生き方・働き方をテーマに新たな塾を開催します。

●日程：毎月1回（2時間）。平日の夜、または、土日。

●対象：経営者、後継者、人事ご担当者、社員、自治体・団体職員、起業予定者

●場所：㈱ビズ・ナビ＆カンパニー「セミナールーム」、少人数制（7名まで）

●受講料：1回お1人3,000円

●講師：原 秀治

●概要
塾の内容は、経営哲学（使命・思想）、問題解決（論理的・創造的思考）、共感力、リーダーシップを基本としています。先駆者の考え方や行動を学び、自分の生き方や働き方について考え行動していくまでを実践していく機会を提供します。受講者同士で一緒に考える場（ワークショップ形式）です。

●カリキュラム（年間スケジュール予定）
キックオフ（12月20日）：塾の目的と内容共有、質疑応答
１回目：1月　生き方・働き方①「先駆者の思考と行動から学ぶ」
２回目：2月　生き方・働き方②「自分はどうあるべきか」
３回目：3月　生き方・働き方③「問題が分かっているふりの怖さ」
４回目：4月　生き方・働き方④「（合宿）」
※４回目は、大分県耶馬渓町の古民家「まつば」での合宿形式です。
５回目：5月　生き方・働き方⑤「聞く、観察する、共感する」
６回目：6月　生き方・働き方⑥「なにを選ぶか、どう選ぶか」
７回目：7月　生き方・働き方⑦「やればわかる」
８回目：8月　生き方・働き方⑧「行動力を生む心がけ」
９回目：9月　生き方・働き方⑨「勝因や敗因はどこにあったか」
10回目：10月　生き方・働き方⑩「すぐに育つもはない」
11回目：11月　生き方・働き方⑪「（合宿）」
※11回目は、大分県耶馬渓町の古民家「まつば」での合宿形式です。
12回目：12月　生き方・働き方⑫「未来のために」

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早嶋です。

指示待ち人間とは、上司や上長からの指示通りに動き、特段何も無ければ行動を起こさない社員やスタッフのことを言います。一見、もともとその社員やスタッフがそのような姿になったと考えられますが、はじめから指示待ちは少ないかもしれません。

例えば、上司が部下の行動や作業に、いちいち細かいフィードバックをしていけば、部下は自分の行動に対して、合理的に考えずに、怒られてしまったと捉えるかもしれません。それが度重なると、せっかく自分で考えて動いても、最後は上司の一言でひっくり返され、無駄になってしまう。だったら、上司が言われる通りに行動したほうが得だ。という思考回路になります。

すると、はじめは自発的に自分から行動をして思考して動いていた部下も、最後には指示待ち人間になってしまうのです。

結局は、上司が部下とどのように接するのか？に対して、部下の行動は全て上司の鏡になっていると考えると良いのかもしれません。付かず離れずという距離感をどう保つか。マネジメントの難しさでもあり、楽しさでもあります。

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早嶋です。

立場と役割が人を変える。毎年、この時期に戦略会議という合宿をする企業A社があります。A企業の経営を一緒に議論させて頂いているなか、A社の主力事業をB社として分社しました。そしてA社の専務は、B社の代表者に就任。

戦略会議を初めて数年立ちます。今回の合宿はB社の今後について、これまで議論していた内容を社内の主力メンバに共有させ、不足する部分の議論を詰めることが目的です。これまでもA社の専務（B社の社長）も合宿に参加していましたが、今回は人が全く変わりました。トップとしてのリーダーシップや部下を配慮する気持ちと焦り。将来に対しての不安と期待が見て取れるようにわかります。そして、それらのギャプを埋めるために本気で議論を回しています。

私も、弊社株式会社ビズ・ナビ＆カンパニーを共同で設立しました。当時は、3人ではじめ、パートナーの長田が代表でした。そのときは、取締役という肩書ながらも、実際は経営のことをあまり考えることなく、自分たちが実現したいアイデアを形にして顧客に届けることに集中するばかり。将来の種を仕込むことや、不足する能力を今から補うこと、将来に備えて不足するかもしれない資金の目処を付けておくことなど、今見えない部分に対しての取り組みを今行うことが経営者。が、そのようなことはどこか代表がやってくれるだろうと思い、行動することはあっても、取り組みレベルと気持ちが圧倒的に低かったことを思い出します。

実際、本の知識ではなく、経験として社の代表が行うべき仕事を実感したのは、長田が代表をおり、その後を継いだときからでした。役割としては取締役として同じように考えるべきなのですが、小さい会社。代表が色々とやってくれるという思いがどこかにあったのです。役割と立場を人が変える。そして人を育てる。

マネジメントのトレーニングをしている際も強く感じることがありました。マネジメントに就任した時頃から、あえてワークショップや合宿を行うことで本来の役割と考えている取り組みや行動に圧倒的にギャップがあることを考えて、気づいていただきます。いちスタッフではなく、トップのビジョンと戦略に対して、部下を導き、育てていく仕事です。単なるプレーヤーとして数字を作るのではないのです。昨日まではスタッフ。でも今日からマネジメント。肩書が変わるとやはり人の考え方や立ち振舞、そして言動も変わっていくのです。

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