組織が肥大化して意思決定ができなくなっている。大企業で良く聞く話です。一方、小さな組織の群れや集落でも同じことがあります。
例えば、商店街。街の再生に対して最大のネックは商店を経営している社長の思惑がバラバラなので統一することが出来ないこと。従って、商店を統一したコンセプトで運営するなどのアイデアは直ぐにでるのですが、意思決定が行えない。
例えば、地域のスキー場。日本には最高の雪質を楽しめる良質がスキー場が沢山ありますが、地域によっては寂れていくスピードが加速しています。それもそのはず、同じスキー場を運営する地域に２０も３０も異なる会社が入ってバラバラにコンセプトを作り、総合の乗り入れなどを禁じています。これでは、顧客も楽しめません。で、ここでも同じように、皆が考えることは共通のコンセプトを作り、相互の乗り入れや共通券を作るなどの発想です。しかし、意思決定機関が異なるために進むことはありません。
どちらのウチても、まずは決めれる機関を作らないと進まないということです。極端な話、全ての参加者に株主になっていただき、意思決定機関をもつ株式会社を設立してすすめるなどです。
昔、研究機関に務めていたことがありました。同じような話は、その機関でも観察できます。同じような性能をソフトをベースに解決する研究、ハードをベースに解決する研究、組み込みによって解決する研究。それぞれが独立した機関であるかのように研究をすすめます。しかし、目的は同じだし、それぞれの研究を進めるためには、双方のあいではを乗り入れすることで一気に解決する場合もありました。が、協力がない。
研究機関ですので、成功か失敗かと言えばほぼ失敗。９割９分くらいうまく行きません。そうなれば個々の部署は不確かなことと解釈して隣の機関に報告しても、、となるのかもしれません。また、不確かなことよりも言われた研究（＝業務）をこなすことが目的になり、ハードの人はソフトに対しての興味が薄れていきます（逆もしかり）。人材も限りがありますので、結果的に部分最適に陥りやすくなります。
この環境下で同じ組織が串をさしていき情報を共有するということは、技術的な見地もあり、チームの組織構造も理解し、そして会社の方向性を把握している人が必要になります。が、多くの機関で同じようなことが観察できるということは、相当に難しい人材なのかもしれないです。ジョブスがすごかったのは、一人でその役をこなし、社長まで行っていたことでしょうね。
