6年前にコンサルで入った企業の経営者が順調に数字を伸ばして、当時懸念していた事項もクリアして次のステージに進もうとしている。その際に、きっちりとした計画を立て、3年、5年と更に長期のビジョンを達成したいと考えていた。が、これまできっちりとした事業計画は立てたことが無い。その時に、再び弊社を思い出して頂き、基本は経営者や経営陣が作成した計画書をベースに議論をしながら実行の支援を行う依頼を受けた。

売上6億、社長と事業責任者数名で3ヶ月の期間で数回集まりながら事業計画のベースを構築する。弊社は考え方やその視点を提供しながら、社長だけではなく、事業責任者を交えたプロジェクトチームとして行う。

■Day１
社長が考えている内容を整理しながら、事業計画で考えるべき視点を整理。それらをベースに、事業計画のたたき台を作成して頂き、次回の議論で更に揉む。

■Day２
事業計画のたたき台を基に、様々な角度から社長に質問をする。その中で一人、或いはクライアントの組織の中で考えていなかった要素に対して議論。また、別のビジネスモデルの可能性を議論。再度、課題と取り組む内容を整理して、次にマネジメントに指示する内容を整理。合わせてどのように取り組んでいくかの段取りを共有。

■Day３
３つの事業部の数字責任者と社長の４人が参加。これまで議論した内容を発表頂きながら更の疑問点を徹底的に質問。各事業部１時間以上のセッションを繰り返す。そららの計画を基に、１年、半年、１ヶ月の行動を確認。ギャップに対してヘッジできない取り組みを更に整理して考えるポイントを整理。

■Day4以降
一定期間ごとにDay3を繰り返し、予実管理を行う。前提として間違っていたポイントは更にブラッシュアップして、どのような取り組みで可能かを議論。合わせて人材の能力が不足する部分については、2年程度の期間の中でどのように教育するかの計画を別途立案して実施。

当初、相談した時点の３年後の数字はかなり控えめな数字で、それを前提に達成することを考えていた。すると早嶋さんから「その数字ありきであれば、仮説を立てて検証する必要無くないですか？」と思わぬツッコミが。確かに、それだとこれまでの取り組みの延長で何の変化も無い。という最初のセッションがあり、結果、当時考えていない方向性や新しいビジネスのチャンス。また、我々の業界の大きな変化を意識した組織的な変革の方向性を作り上げることができた。