依頼企業のピークの売上はコンスタントに2,000億を越えていた時期があった。しかし近年の急激な事業環境の変化により2,000億前後の売上になり今期は下回る計画。これまで10年以上、1つの事業を柱にビジネスを展開してきたが、１）事業ポートフォリオを大きく見直す、２）事業エリアを大きく見直す、という2つの課題をトップマネジメントで議論する必要があった。そこで弊社に連絡があり、各事業部の数字＆実行責任者8名に集まって頂き2日間の合宿形式で議論を重ねた。弊社は2日間の設計と当日のファシリテーションを担当した。

完全にオフサイトで実施するために職場から離れた宿泊研修施設で2日間実施（金曜と土曜）。議論するアジェンダとして次の3つを設定。１）企業のミッションの確認、２）企業のビジョンの議論、３）企業で取り組む10月までのアジェンダ。

１）企業のミッションの確認
経営者としての基本的な心構えをインプット後、同社の企業理念について議論を行った。代表の早嶋が適宜トップマネジメントに鋭い質問を繰り返し提供しながら、参加者が議論するうちに、交流が薄かったトップマネジメントの想いや向かうべき方向性が揃っていく。

２）企業のビジョンの議論
定性的な方向性やミッションが共有できた後は、トップマネジメントが引退する10年後のイメージを具体的に言葉にしていく。ミッションでの議論によりチームの想いを確認した。今度は、想いを形にした結果、10年後には「どのような状態」にしたいのかを議論。ここでも代表の早嶋が様々な視点や世の中の変化をトップマネジメントに示しながら各自が考えていた視点を拡げ、深掘りし、収束させた。

３）企業で取り組む10月までのアジェンダ
2日間の議論から10年をイメージしたビジョン、それらを5年、3年、1年にブレークダウンした後、直近の半期での行動をアジェンダとして整理した。

◯若干縦割りの壁があったトップマネジメントのチームビルディングに成功
◯トップマネジメントの役割を全社レベル（社長目線）と事業部門レベル（事業部長目線）に分けて双方のつながりを全員で確認できた。
◯トップマネジメント全員で10年後の企業イメージやそこに到達したい理由を様々な視点を含めて議論して言語化できた。
◯10年後到達のための最初の一歩を歩むため、直近の行動に対してのアジェンダを整理できた。

- 濃縮した合宿で、沢山のことを一気に整理した。全体から個別に落とし込む。そして全体に戻る。この繰り返しの循環が大切。組織の壁を越えて、新しい事業を見据えて繰り返す。

- 今の事業は現状維持か多少拡大。やはり新しいビジネスモデルの転換が必要。自分は浅く広く全ての事業部と議論ができる立場なので定期的にこのような会を開きリードしていきたい。

- 売上縮小を正確に把握する。現状を正しく認識し機会を捉えることでシェアや売上を拡大する見込みがついた。具体的な行動にするためにも早速細かな詰めの取組を開始する。

- 自分が行っている事業以外の内容を把握していないので、全社のポートフォリオの最適化を考えきれなかった。心を変えて他の事業に対してのアンテナをはる必要を感じた。今の執行役員が取締役になる頃に、今回の取組が良かったと実感できると思う。

- 無理だと思っていた売上の目処が立てた。全社を通して情報を共有することが大切。事業部の壁や会社の重たい空気感は我々トップマネジメントが作っていて、実際に壁があると思い込んでいた。

- 常に社長目線と部長目線の両方で事業を捉えることが大切。部の垣根を越えて自分たちから進んで壁を壊すことが大事。風通しの良い職場つくりも我々の気持次第。

- 現状の売上を4,000億クラスに持っていくイメージが明確になった。良かった。課長会があるのに部長会が無いのは疑問、早速会議体を見直し、横の連携を大切にする。引き続き、部下育成と事業拡大の両方を実現する取組を続ける。



- 今回の研修はこれまでの取組と全く異なり、実際の数字をリアルにその場で解析議論しながら早嶋さんのファシリテーションで普段見ていない視点から様々な確度での議論ができた。また、普段からの視野の狭さを思い知らされた。まさにトップマネジメント研修だった。ミッションにおけるレンガ積みの話が印象深い。